摘要：为提高浙江缙云抽水蓄能电站建设现场的安全、质量管理水平，充分调动各参建单位的积极性，摸索创造出了“区域化管理”模式。在工程实际管理运用中，该模式的运用整合了业主、监理、施工三方的管理力量，有效提升了工程现场建设管理水平，促进了工程建设的有序、高效、优质推进，为今后的工程建设提供了良好的实践依据，具有重要的指导意义。
关键词：电站；建设管理；区域化管理；质量考核
21世纪，随着电力系统的快速发展，具备削峰填谷、运行灵活等功能的抽水蓄能电站越来越重要，建设数量和规模也越来越大，造成大量的非水电水利成熟队伍涌入抽蓄建设市场，也导致基建建设过程中的安全质量管理工作受到越来越大的挑战。对于抽水蓄能电站建设来说，存在着建设周期长、施工队伍复杂、土建和机电交叉作业多且频繁等现象，在施工作业中，人的不安全行为、物的不安全状态和环境的不安全因素以及作业人员技能不熟练、质量管控不重视总是客观存在的，这些不利因素在生产中就形成了风险和隐患，且一旦失控就可能造成不安全、质量事故的发生。为有效提升施工现场的安全质量管理水平，及时将安全质量问题处理在第一时间，企业亟需运用有效管控手段来预防可能发生的危险事件。
一、区域化管理
1.1管理组织
根据工程场地和建设工序，将整个变电站划分为若干个相互独立的区域，在每个区域独立配置施工及管理资源，成立包含业主、监理、施工项目部管理人员的区域管理小组，负责开展区域内的安全、质量、进度管控工作，对区域内各方面工作进行细化、优化、协调、布置。各区域的监理、施工负责人严格把控工程安全、质量、进度的全过程，业主进行全区域现场巡查监管，做到“挂牌亮牌”，明确责任、抓好落实。
1.2管理手段
区域管理小组每天下午在现场召开碰头会，会上通报区域内安全、质量、进度等实施情况，会上进行区域间的调控和协调，到达已问题为导向解决在一线的目的。每月度，由业主生产分管领导，组织全工区安全质量大检查，组织区域间的安全文明施工、质量和进度评比、竞赛，建立不同区域、不同团队之间的竞争关系，在现场营造“比、学、赶、超”的良好氛围。
开展施工现场同业对标活动，涉及施工技术和工器具创新、主要管理人员到位情况、施工力量投入等各个方面，重点把握安全、质量和进度控制，突出科技进步与创新。挖掘现场管理和安全、质量亮点，树立现场建设管理样板和标杆，推广标准工艺应用及各区域先进经验，缩小管理差距，持续提升各区域管理水平。
将月度评比结果、对标情况与各区域管理工作组及施工队伍的绩效和经济考核直接挂钩，激励责任区内管理、施工人员凝心聚力、攻坚克难，推进工程建设。
二、管理实践
2.1区域划分
缙云电站筹建期安全质量责任区划分主要以筹建期洞室及道路工程标（Q1标）为主，将其划分为三个区片:
水工隧道工程责任区：通风兼安全洞工程、进厂交通洞工程、2#施工支洞工程、下库导流泄放洞工程、至下库进出水口公路隧道等。
上下库连接公路工程责任区：上下库连接公路工程、至开关站桥工程、拌合及骨料系统、表土堆存场、中转料场等。
下库区道路工程责任区：至下库进出水口公路工程、下库右岸库岸公路工程、下库改建公路工程、下库上坝公路、下水库右岸挡墙、北坑口大桥工程、下库库尾桥工程、1#渣场、2#渣场、龙宫洞道路、进出水口330.3以上边坡等。
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2.2建立工作组周例会、周检查制度
区域管理工作组每周定期组织召开碰头会，总结、布置区域内施工进度计划及安全、质量管理工作，协调施工过程中存在的问题，提出改进措施并闭环整改，形成会议纪要备查；每周不定期组织开展区域内质量检查，形成质量检查记录，提出问题，并要求及时完成整改闭环。
业主工程部每周定期组织专题会向各区域管理工作组下达进度、安全、质量相关要求，业主各区域管理负责人对管控区域内的安全、质量、进度管控工作进行布置安排，并会同监理共同督促施工区域负责人按要求落实。
2.3通报落实奖惩考核
每月工地月度例会上，由业主单位公布月度安全质量管理评比结果和排序，对得分率排序中位列第一名的区域进行表彰，对位列最后一名的区域进行批评和警告。如果某区域连续三个月排名最后一位，相关主要管理人员将被撤换，施工队伍酌情予以清退。同时，要求施工单位项目部还要对各区域负责人，安全、质量负责人进行考核，对工作有欠缺的人员进行扣分，对工作突出、受到上级领导和专家表扬的进行加分，按月进行相关物质奖励。质量管理竞赛通报同时以书面方式发送至监理、施工项目部及监理单位、施工单位本部，并作为各参建单位季度考核和激励评价的主要依据。
三、区域化管理模式的成效
3.1充分整合人力资源
这种模式改变了以往施工中管理层级多、人员多、接口多、程序多、管理人员各自为政、资源分散的管理现状，建立“扁平化”管控模式，深度融合业主、监理、施工三方管理力量，充分发挥区域内的组织协调和资源整合能力。这样既能够缓解各单位管理人员紧张的矛盾，也能通过区域间人员的整合和分工，消除了原来项目管理重叠和资源浪费的现象。
3.2有效促进了现场施工
通过区域化管理，有效落实解决了施工所需人、材、机的先决条件，及时处理和化解了过程中出现的安全、质量、进度等各种矛盾和问题，确保了现场施工建设服从国网及新源公司制度规定以及合同节点计划安排，让制度、合同贯彻直接落实到班组一线。
3.3锻炼了复合型人才
区域化管理，在服务生产的同时，也为各单位培养锻炼了复合型施工管理人才，先后担任区域负责人的员工都能感受到个人的综合素质有了明显提高。他们不仅在土建专业方面精通，同时对资源调配工作也非常了解，在计划、安全、质量、施工监管等各方面也都得到了相应的学习和锻炼。
3.4加强了团队建设
在实施区域化管理以来，管理小组通过相互磨合，以“作风硬朗、沟通无碍、协调有力”为行动指南，充分发挥三个单位每一个人的心智和潜力，通过整个团队的不懈努力，使得整个区域化管理模式顺利推进，为工程节点目标的顺利实现做出了贡献。
四、结论
“区域化管理”模式有效提高了现场工程管理水平，为今后的工程建设提供了实践依据，具有重要的指导意义。“区域化管理”模式目前尚处在探索和完善的阶段，具有进一步提升优化的空间，建设管理单位还需不断总结经验，勇于创新，在工程建设上摸索出一套行之有效的管理办法，更好地提升电站建设管理水平。
参考文献：
[1]基建工程施工现场5S管理应用探讨[M].电力行业优秀管理，2014.
[2]基建项目作业环境（5S）管理[M].贵州电力技术，2017.
[3]河南天池抽水蓄能电站工程安全生产文明施工设施达标策划。
论文作者:唐骁
论文发表刊物:《基层建设》2019年第19期
论文发表时间:2019/9/21
标签：区域论文; 质量论文; 工程论文; 缙云论文; 电站论文; 区域内论文; 进度论文; 《基层建设》2019年第19期论文;