诊治营销的病（连载四）诊治渠道的病，本文主要内容关键词为：渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
分销渠道（也叫贸易渠道或分销通路）是产品营销体系中不可缺少的环节，大多数的生产商并不是直接把产品推销给消费者，而是通过中介机构（即分销通路）。
为什么企业要利用分销通路而不是直接把产品销售给消费者呢？事实上，企业直接营销需要巨大的财力保障，比如，海尔集团通过几千个独立经销商出售它们的产品，但要买下这几千个经销商的全部产权，即便是海尔也无法筹集到如此巨大的资金。
另外，多数情况下，直接营销并不可行。比如：乐百氏在全国建立瓶装水的小零售店，或者挨家挨户地出售纯净水，或者邮寄，这都不现实。而通过许多独立的分销机构的巨大分销网络来推销乐百氏纯净水，事情就容易得多。
企业利用中间商的目的就在于他们能够更加有效地推动商品广泛进入目标市场，营销中间机构凭借自己的资源、经验、专业知识和操作，与企业共同发展和壮大。所谓的分销通路，正是指促使产品或服务能够快速并且顺利到达消费者手中、被消费者使用而形成的一整套相互依存的组织。
由于产品、价格、促销越来越同质化，近年来，企业对通路的争夺更是不遗余力，刺刀见红。在如此复杂的背景下，能够合理科学地利用通路建立差异化竞争优势更是企业的梦想。然而，企业在建立分销通路模式时的盲目规划、疏于管理却对企业造成了巨大伤害。
企业似乎一下子就要面对：零售大户店大欺客，不仅要和你讨价还价，还要控制你的销售政策；中间商“有奶便是娘”，跳槽频繁；业务员“身在曹营心在汉”，拿着几家企业的薪水，吃着回扣……这些情况每天都发生在我们身边。面对国内通路的复杂环境，只有企业真正成为通路的建设和管控专家，才能有规划地按照企业的意图进行营销，才能收获好的效益。
本文将以企业在通路上常犯的错误为例，阐述分销通路的建设、开发和管控的一般规则，与读者共同商酌！
病症
案例：四川一家饮品企业，开发了一种具有保健功能的饮料，其中主要成分取自大自然中的果汁原料，长期饮用，可以强身健体。企业的设备全部是进口的，整个生产线非常先进，产品的研发力量较强，该项目获得省级科技成果金奖。
在产品上市之前，企业进行了口味测试，大多数消费者认为口感上乘。在设计和核心卖点的提炼上，也较多地倾听了消费者的声音。产品的定价采用跟随策略，比同种类型的知名品牌的价格略低。在目标定位上，企业第一年主要立足省内，占领较有优势的市场。
在形势一片大好的情况下，产品进入了市场，原本打算直营和稳扎稳打的企业渠道策略，因为经销商的热情而发生了改变。因为产品上市初期较大的宣传力度和饮料不错的口碑，经销商开始主动向企业要货，并作出了一些承诺。
在这样的情况下，企业考虑要迅速打开市场。在第一年将销售额提高一倍，必须依赖经销商的帮助。于是，企业很快和经销商签订了协议，并加大了生产数量。
在当地，企业共开发一级批发商５个，其中，１个是饮品批发商，２个是酒类经营批发商，２个是糖酒批发商。在省内其他两个大城市，企业分别开发两家一级经销商，其中有两家是主要经营奶制品的经销商。
同时，企业在邻省的省会城市开发了一家经销商。渠道全面打开使企业一厢情愿地认为，销量必然会成倍地增长，企业只需要进行持续的宣传和支持经销商。然而，在经过了产品上市初期的宣传攻势后，消费者对产品失去了新鲜感，销量已经开始渐渐稳定，而产品生产数量的激增导致大量货物积压在经销商手中。
进入９月份，产品上市不到半年，盲目的渠道开发和疏于管理的病症开始全面爆发。
首先是本地市场的乱价现象，经销商的零售价开始低于企业直营终端的零售价，一级批发商放弃利润，把货物压向二批，等着企业的年终返利，二批的价格几乎接进了进价，价格出现全面“穿底”。
在省内其他两个主要市场，广告促销费用已经远远超支，由于企业承诺支付促销费用的８０％，结果最后算下来，卖出去的产品连成本都没收回来（至于当地经销商打了多少广告、用了多少费用也是无从考证），而大量的产品仍然积压在经销商的仓库里。
在邻省城市，由于企业完全采用“一脚踢”的方式，当地经销商完全依赖产品“静销力”，没有任何广告宣传，结果半年时间里，产品仅买了２００多箱，还有几千箱的货积压在仓库里。
饮品销售就要进入淡季，由于乱价、低价、甚至窜货现象发生，企业已经遭受了巨大的损失，对渠道调整已经是迫在眉睫。
诊断：
盲目的渠道开发和管控
在综合对企业的问题进行梳理后，我们发现，企业的主要问题就出现在渠道的开发和管控上。
一、由于对经销商没有任何筛选，因此开发的多数经销商和饮品经销商并不完全重合，比如：糖酒经销商、奶制品经销商的有些终端从未经营过饮料。
二、在渠道政策上没有统一的标准，体现在促销费用的管理没有标准，针对不同的经销商的价格不统一等。
三、在渠道的管理上没有严格地执行，表现为终端零售价的混乱等。
因此，企业的分销通路已经完全混乱。
渠道，作为产品从企业到消费者手中的通路，其顺畅与否，关系到企业的存亡。到底应该怎样进行渠道开发，对分销渠道的管理应该注意哪些问题？这些都应该是每个企业都必须了解的问题，在此，我们仅根据我们的一些经验，就区域市场分销渠道的开发和管控进行阐述，与您共同探讨。
渠道开发和管控，让通路顺起来！
了解区域市场的特点，对本行业区域市场的现有渠道状况全面把握，才能制定科学的渠道策略。
一、中间商调研六大手段
了解中间商的状况是进行渠道设计的重要依据，对中间商，主要有六大调研手段：
１．追根溯源———利用终端倒推法则，向终端打探其进货单位。
２．旁敲侧击———向同行打探，在与同行的谈话中了解中间商口碑。
３．察言观色———冷眼探察，不露身份，暗中观察中间商的行为。
４．顺藤摸瓜———外围突破，以打探银行、税务、协作单位等中间商的合作伙伴了解中间商。
５．投石问路———变换身份与中间商接触，以二批、零售等身份电话询问。
６．开门见山———登门洽谈，面对面、真诚地与中间商交流与洽谈。
二、知己知彼，了解中间商！
了解区域经销商状况还远远不够，企业还必须对中间商这一特殊的经营实体有全面了解，才能制定合理的经销商策略。一般来说，中间商有经销商和代理商两种，它们之间有着一些显著的区别（如表１）。
中间商级别的确定
对中间商级别的确定主要是界定中间商所处的位置，一般有两种确定级别的方法：
１．以生产厂家为起点，按照与生产厂家发生关系的“亲密”程度划分———直接与厂家发生关系的叫一级批发商（一批）或一级代理商，他们的下线叫二批或二级代理商、三批或三级代理商，零售商家叫终端。
２．以零售终端为起点，在终端与厂家之间有几道分销环节就叫几批，如果只有一道环节，那么无论其销量大小，都称其为一批。具体如下：
生产厂家———一级批发商（或一级代理商）———二级批发商（或二级代理商）———三级批发商（或三级代理商）———零售终端
中间商的评估
对于中间商的评估是经销商甄选的重要步骤，必须严格把关，以免影响中间商质量。主要的衡量标准如下：代理商素质描述模型图（如图２）。
中间商能力指标
主要包括：网络（网点）布控能力；市场价格、品种、区域控制能力；终端管理能力；对业务员日常工作的管理能力；服务意识与能力；企业内部管理能力，实现销售目标能力；诚信能力；对本企业理念的理解、认可能力；代理区域公共关系能力；商品配送能力；市场信息反馈能力；抑制竞争能力；促销配合能力；经销品种占有能力等。
中间商实力指标
主要包括：资金实力；现有网点质、量实力；社会资信实力；销售阅历实力；商场关系实力；投资意识；人员实力；自有店面实力；可投入固定资产实力；仓储、配送实力；特有实力等。
对已有中间商的评价指标
主要包括：销售量指标；销售额的增长率；销售目标完成情况；铺货率等。
其他综合指标：经销商占有率→本企业产品占代理商经销总额的比率；费用比率→本企业对代理商所支出的费用与销售额的比率；配送力度；库存情况；销售品种→按本企业品种当量确定；终端展示情况；价格执行情况；守区销售；服务意识和能力→对消费者的服务（售后服务）；对下线经销商的支持与服务；货款回收；促销配合力度。
在对中间商有了一个全面的认识和理解后，渠道的设计将成为最关键的环节。
三、设计渠道模式，把握双赢格局！
渠道策略的核心环节就是渠道的设计，开发一个怎样的渠道才是最为合理的，才能适合企业的发展？一般来说，渠道设计涉及以下几个重要的因素：渠道的长与短，宽与窄，渠道层级，渠道融合，渠道的主次，渠道的补充，渠道的调整。企业在渠道设计和管理过程中，应该注意哪些要点？我们将一一阐述。
分销渠道的长与短
以目前国内食品行业的分销实态为例，大致可作如下划分。
长渠道：
厂方→分公司→一级批→二、三级批→零售终端→消费者
短渠道：
厂方（分公司）→二级批→零售→消费者长短渠道的优劣势比较见表２。
决定渠道模式的十大要素
１．渠道成本：开发和维护中间商所需要的投入及日常费用。
２．产品特性：是否独有？毛利率高低？保质期与保质条件、体积与价值比、毛利率等。
３．人员状况：厂方合格业务人员是否充实、人员成本等。
４．资金状况：厂方资金实力、季节平衡、固定资产投入等。
５．市场投入：多→重点渠道；少→长渠道。
６．预期目标：快速攫取→长渠道；长久耕耘→短渠道。
７．竞品势态：竞争弱→长渠道；竞争激烈→短渠道赢得终端。
８．终端门槛：终端成本是否可以转嫁？
９．储运成本：高→长渠道；低→短渠道。
１０．中间商实态及实际洽谈结果。
多品牌或多品种生产企业的渠道选择
、
一般的企业都拥有系列产品，对于多品牌或者产品多品种的企业在开发渠道时应该作出怎样的选择呢？主要有两种方式，一是渠道合一，多种产品或多种品牌统一进入一个渠道系统。二是分品分销，不同的产品和品牌分别进入不同的渠道，其各自的主要优劣势见表３。
渠道开发流程和推广模式的确定
渠道开发实操步骤：
１．市场调研：消费者、竞品、终端、中间商、媒体、政府等。
２．确定渠道模式与推广方法。
３．队伍组建与培训。
４．中间商考评、洽谈、签约。
５．中间商方法指导和培训。
６．终端布局与开发（亲自或协助）。
７．落实推广计划，开始协销及终端维护工作。
８．管理、培训、回报、调整、提高。
（如企业决定直营进行市场拓展，则另当别论。）
推广模式
产品的推广主要有以下三种选择方法：
１．厂方大幅让利或额外负担部分推广费用，区域市场的推广全部交给中间商运作。
２．中间商只负责分销、深销，厂方负责市场宣传与产品推广。
３．“二合一”，厂方与中间商捆绑投入。
中间商管理的八大要点
１．钱、货为首，安全第一。
２．“先小人后君子”，一纸合同定乾坤。
３．利益第一，友情第二（表面不一定直接说出来）。
４．让利不让价，加深不加宽（指行销区域）。
５．协助深销，掌控终端。
６．“无成本”的“额外”劳动多做，有成本的口头许诺少说。
７．多方位帮助，全角度观察，非本位建议。
８．言语、态度谦和，管控手段强硬。
四、我们的大胆预言！
渠道扁平化将成为发展必然；决胜终端是必然；赢得渠道就是赢得终端；赢得终端就更能接近消费者；接近消费者的企业才能长命百岁；压缩渠道长度已成为所有大品牌的渠道方向；目前几乎没有一个世界级品牌的分销渠道超过三级；扁平化要结合自身实力、处境，但这一定是未来发展方向。
并发症
终端的开发、管理和维护构成了终端制胜的三大法宝，但绝不是终端的惟一取胜法则。随着零售业的变化，对于终端作用的深刻理解和认识将成为制胜的关键。在此，我们仅就其他病症作以简单介绍。
病症一：没有终端网络布局规划。
网络布局是有目的地开发终端的前提，我们需要了解自主开发的网点有多少？属于何种类型？关系牢靠系数如何？控制程序？变化策略等。这些对于应对突发的竞争和市场变化有极为重要的作用。
病症二：缺乏对终端的效益分析。
所谓终端的效益分析，就是对每种终端的开发的时间成本、人力成本、资金投入及收益有一个明确的分析，一般而言，根据每一类终端的开发和维持时间与获得的效益可以进行月度、年度的分析，这将直接影响企业的效益。决胜终端，就要把握终端！
药方
回到我们提到的那家饮品企业，在对企业的资源重新进行盘整后，我们组织了较为周密的市场调研，确定了如下的渠道策略。
在企业的本地，由于企业的资源和人力足以应对整个市场，因此采用完全直营的方式，将逐渐取消当地的经销商。应对外埠市场———省内两大中心城市，不设置独家代理，将主要开发饮品经销商，确立短渠道销售模式，厂家———经销商———终端，采用步步为营，稳扎稳打的方针进行市场拓展。对于邻省的省会城市，将暂时不予开发。
针对现有经销商的问题，企业采用了较为缓和的办法，即于１０月份推出一个大型促销活动，主要目的是帮助所有的经销商把现货销售一空，企业将统一给予广告和促销支持。同时，建立了一套完整的经销商管理制度，并进行了系统的培训。
成效：通过１０月份的强刺激促销活动，经销商的存货大多销售一空。利用活动的机会，企业对政策重新进行了调整，取缔了一些老经销商，选择了一些新经销商。在渠道上，由于管控合理及时，企业的分销通路顺畅起来。
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