基于SCP分析范式的零售业集中下供应商策略选择，本文主要内容关键词为：范式论文,零售业论文,策略论文,供应商论文,SCP论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现代产业组织理论把产业分解为特定的市场，并采用市场结构(Structure)、市场行为(Conduct)、市场绩效(Performance)理论框架，即SCP模型系统分析之。这一范式认为产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定企业的绩效。
在哈佛学派的SCP分析框架中，产业组织理论由市场结构，市场行为、市场绩效这个三个基本部分和政府的产业组织政策组成，其基本分析程序是按市场结构—市场行为—市场绩效—产业组织政策展开的，在这里，结构、行为、绩效之间存在着因果关系，即市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行的经济绩效。
本文主要是依据哈佛学派的SCP分析范式来探讨我国零售业集中下的供应商策略选择。
集中通常指在社会生产过程中，企业规模扩大的过程，它表现为全部企业中仅占很小比例的企业或数量很少的企业，集聚或支配着很大比例的生产要素。集中是决定市场结构，从而影响企业行为，进而影响市场绩效的重要因素[1]。在流通产业中，随着零售业的不断集中，少数零售企业将占据大部分零售市场，它们将在生产—流通—消费这整个供应链上处于领导地位、并逐步控制各种营销因素和主导供应链上的利润分配。因此，供应商(厂家、分销商)必须根据自身情况采取不同的策略。
1 零售业集中
1.1 零售业态集中
从全球零售业看，零售业销售额向连锁超市、大卖场和折扣店等几个业态集中，2002年全球前30强零售企业中，大卖场和仓储会员店的销售额占到全部销售的73％。我国零售业从20世纪90年代以来，在流通体制改革和对外开放的推动下，经过10多年的发展，取得了惊人的成绩。在行业规模迅速提升的同时，中国零售业的业态结构也发生了巨大变化。由单一的百货商店为主导的业态结构，发展为百货商店、超级市场、仓储商店、专卖店、专业店、仓储会员店、便利店等多种业态并存的多元化结构。根据国家统计局公布的有关数据整理，从2002年至2006年，我国限额以上连锁零售企业销售额由3 356.9亿元增至15 438.6亿元，增长359.91％；销售额占全国批发零售总额比率由12.05％增至24.00％，其中百货商店占比2.36％，超级市场占比5.58％，专业店占比15.47％。如表1。
可以看出，百货商店、超级市场与专业市场已成为我国零售业中的三大支柱；在企业组织形式方面，连锁商店将发展到各种零售业态上，在百货、超市和专业店零售业态中居支配地位。
1.2 零售企业集中
在零售业态集中的同时，整个零售渠道的销售也向主要的零售企业集中，2002年全球排名前20的零售企业占到全球74％的销售，沃尔玛占据全美20％零售份额，家乐福占据法国40％零售份额。我国从总体规模看，从2000年至2007年，“连锁百强”的总销售规模平均增幅超过30％，占社会消费品零售总额的比重从2000年的2.9％提高到2007年的11.2％；2007年，“连锁百强”的前10家企业总销售规模达到5 029.6亿元，占“连锁百强”销售总额的50％，前30家企业总销售规模达到7 752.6亿元，占“连锁百强”销售总额的77％，如表2。我国零售业销售集中的趋势越趋明显。
虽然相对全球零售业的集中程度来说，我国零售业的集中度还不高，但随着零售企业之间的兼并整合、连锁零售企业的门店向全国范围和二线城市拓展、外资零售企业的竞争加剧以及我国城市化进程的加快，整个零售渠道的销售将会进一步向少数零售企业集中。
2 零售企业行为及影响
2.1 加强独立性
零售企业建立自己独立的企业文化、组织机构和运行机制。从零售业集中的趋势中可以看到，连锁经营是当今零售商业的主体经营模式，连锁经营以现代化的大规模的组织为原则，通过提高协调运作能力达到规模效益的目的。在零售企业的组织结构中，有明确的专业化分工，每个岗位都有清晰的角色和职责，从整体上看人与人之间又靠着运行集中联系在一起，制度主导一切，个人只是在不违反文化、原则和战略的前提下发挥自己的角色作用。
这种有意识的、不断的强化独立性，使得零售企业对供应商来说有着越来越大的影响力，无形中制定着各种商业规则，让供应商来适应自身的运作体系。因此，在传统零售企业中很容易解决的事情如送货、退货、调价、结算等，在现在连锁零售企业就有很多复杂的制度和流程，让供应商必须花很多时间和精力才能解决。在沃尔玛，供应商想在店内安排一个产品的演示活动就必须事先读懂并遵守20条规定；家乐福有关采购人员谈判培训的条款也常令供应商头痛；因为供应商面对的不仅仅是零售企业的员工个人，而是一个强大的组织，以及影响他们行为的企业文化和运行机制。
2.2 控制营销要素
在传统的供应链结构中，生产商占据领导地位，他们以自己的产品、品牌以及对消费者需求的研究和洞察，主宰着供应链，控制了营销管理中的产品、价格、渠道和促销这4P营销管理要素，零售企业只是渠道中的一个成员。而随着零售企业的集中和实力壮大，少数零售企业控制了大部分零售市场，加上零售企业先进的零售管理技术和与消费者的零距离接触，零售企业凭着拥有的巨大消费群体和市场份额，逐渐取代了生产商而成了供应链的领导者并控制了各种营销要素。
1)控制产品要素。在厂家领导时代，零售企业被动地按照厂家规划的品牌、产品来经营。而现代连锁零售企业以品类为管理的基本单元，按照企业的战略、品类的经营发展目标来组合产品的结构。通常以对产品的宽度和深度控制来达到产品在品牌、品种、包装以及价格等方面的丰富性和差异化，从而满足目标消费群的多样化需求；通过对产品销量、利润指标的考量来决定品类或单品的陈列、价格等营销因素，以高效的产品组合来达成零售企业的盈利目标。
2)控制价格要素。对产品价格的控制一直都是厂家的营销管理目标，因为产品的价格代表了该品牌、产品的市场定位，而且还是渠道和终端利润的保障。而在零售商看来，价格则成了最有效的竞争手段，零售企业为了维护商店良好的价格形象，同时又保证合理的利润水平，根据顾客购买的频率和顾客的消费金额，将所有品类、单品进行价格敏感性分析并确定敏感商品，再根据市场竞争状况开展促销活动。零售企业经常单方面降低商品的零售价，有时甚至要求供应商承担差价损失，而供应商往往只能被动接受。因此，价格的维护、协调成了供应商销售人员的重要工作，而且往往消耗了相当的工作时间。
3)控制货架要素。货架是零售企业的核心资源，在零售企业的KPI指标中，每平方每天的销售额成了一个主要的业绩指标；而对供应商来说货架则成了陈列展示产品、品牌的关键阵地，因此货架不再是免费的资源，对国内零售企业来说货架是重要的利润来源，一般通过租赁、收费和拍卖等方式让渡对货架的控制权。而当零售企业规模扩大、具备了成熟的管理经验和管理技术后，就逐步收回了对货架的控制权。因而在沃尔玛供应商几乎是买不到排面的，它有专门的陈列设计软件，能够根据产品的销量和产品的毛利率来设计陈列的位置和陈列空间，更有利于满足顾客的购物需求和购物习惯，最终提升自己的竞争优势。
4)控制促销要素。为了产品和品牌的推广或是为了刺激消费消化库存，供应商设计很多促销方案、制作精美的促销工具、安排得力的促销人员，这在供应商看来是一件很好的事情；但零售商往往不予支持甚至对供应商整个市场的促销活动进行干预和限制，他们的出发点是品类发展的效益，有自己的年度、季度、月度以至到每个周末和节假日的促销活动规划，并且按自己的节奏和安排来执行。因此，供应商通常还要考虑零售企业的要求来设计自己的促销活动、规划自己的营销资源。
2.3 收取通路费，零售企业主要通过向供应商收取通路费从而主导供应链利益的分配
1)通路费用是供应商与零售商合作中的焦点问题，零售商向供应商收取的通路费用包括开户费、品牌费、新品费、促销费、节庆赞助费等等，通过收取通路费以及通过账期占压供应商的货款用来周转已经成了连锁零售企业主要的盈利模式。
2)在零售商看来，收取通路费可以转移引入新品的风险、可以调节供需、可以降低商品零售价增强竞争力、可以对新品信息进行筛选，关键还在于可以赢取利润。家乐福是收费模式的典型代表，国内的上海联华也充分的运用了这一模式，据有关资料统计，上海联华2004年净利润为2.16亿元，而收取的促销费和商品上架费则为5.17亿元[2]，收取的费用成了企业的唯一利润来源。从供应商来看，通路费首先增加了供应商的负担、损害了消费者的利益，而且限制了商品的多样性和一些小供应商的入场。
3)然而从整个社会经济发展来看，零售商收取通路费从长期来说使商品价格出现了下降的趋势，而且促进了产品的创新，增加了消费者的选择以及促进了社会资源的充分利用。据有关资料，在美国零售商向供应商收取通路费已经有20多年历史，但商品的价格并未提高；在我国，至2001年连锁食品超市商品更新率月均3.5％，年约42％，大型超市商品更新率月均2.8％，年约33％；产品生命周期大大缩短，提高了消费者的商品选择性，而且拉动了上游制造业的发展[3]。
4)因此，尽管供应商对通路费有种种不满，而且国家也出台了相关规定来限制零售商的有关费用，但出于零售商销售平台的重要性、对品牌的广告宣传作用、可以大量销货以及回款的相对有保障的这些优势，各种商业规则仍然在运行。
2.4 发展自有品牌
供应商经营品牌的目的就是建立自己品牌的消费者忠诚度，并以此来维护在供应链上的领导地位，如宝洁和可乐公司。而随着零售企业的壮大和对消费需求管理、品牌管理经验的积累和技术的成熟，零售企业不再甘心自己的渠道角色；零售企业的目的就是建立消费者对自己门店的忠诚，让消费者都到自己的商店购物，并且逐步发展零售企业的价格商品、自有商标商品和自有品牌产品，结合各种优势的营销资源打造经营特色，获取超额的利润；甚至还有意识的阻断供应商品牌与消费者的信息联结。这对供应商来说就不仅仅是营销资源的竞争，而是与零售商之间品牌的竞争、争取消费者忠诚度的竞争。
在发展自有品牌上，沃尔玛的自有品牌已经扩展到了13个分类中，自有品牌商品的销售占总销售的2.5％；家乐福的自有品牌已经进入了近30个小分类中，其销售占了总销售的4％，而且在食用油分类中自有品牌销售占比已经接近20％[4]。
3 供应商策略
3.1 品牌策略
在供应商与零售商的合作过程中，并不只是供应商有压力，其实零售商在面对超级供应商、品牌供应商的时候同样也会感到供应商的强势，就像宝洁、可乐、统一、蒙牛等品牌对零售商来说是不可缺少的，因为它们代表了品类的形象、庞大的消费群和巨大的销售额。因此这类供应商往往会抵制零售商的通路费用，而且还要求零售商给予好的陈列支持，而零售商迫于品类的利益和供应商的强势通常也会知难而退。这其中根本的原因就在于供应商所拥有的强大的品牌及其品牌的消费群，也是供应商想拥有强势地位的根本策略；然而强大的品牌非一蹴而就，需要企业对消费者需求的长期关注和对品牌发展的持续维护，需要大量的人力和财力投入。
3.2 专业化策略
1)供应商能打造强大的品牌当然是上策，这是供应商对零售商的绝对实力，但这种绝对的实力并不是每个供应商都能够具备的，尤其是中小型的供应商，他们没有强大的品牌后盾甚至还没有足够的规模，对他们来说要和零售商达成较好的合作就必须拥有相对的实力，即是在零售商的一个或几个小分类商品供应中成为专业的品类供应商，以占据小分类商品销售的大部分份额来赢得相对实力。
2)零售商以小类为管理的基本单元，在调查和分析消费者对分类的认识基础上，确定分类的定位和角色，由此制定出合理的商品分类结构、分类中的商品组合、销售以及毛利等；然后再根据这些要素来设计分类的陈列、促销和价格。在这个过程中不仅要控制商品的数量，还要综合考虑分类的整齐性，比如价格带的完整、包装规格的完整、口味的完整、毛利率的合理组合等因素。
3)对供应商来说，了解了零售商的这一经营的思路和原理，就可以从中找到很多的机会。供应商可以通过对零售商的目标顾客、商品结构、价格结构、陈列方式和促销活动的解析，从小类商下工夫，发现其中的空白地带或是差异化因素，以独特的产品定位来创造价值并满足零售商的需求，从而获得零售商的支持，避免品牌竞争的同时在小分类市场中占据大的市场份额，成为专业的品类供应商。例如杂货类中冲饮分类下的蜂蜜产品、食用油类中的茶油产品就可以作为专门的品类来发展。
3.3 渠道策略
1)成立KA即重点客户管理部门。传统的渠道规划通常是按照行政区划的方式将整个市场分成大区、省区、地区和城市来管理，而随着零售业的不断集中，出现了大型的连锁零售企业，他们销量大、占据市场份额多、网络跨区域发展。这对供应商来说与他们建立生意伙伴关系意义重大，同时这种连锁化的组织结构和管理方式又逐渐打破了区域的限制，不同连锁零售企业之间的差异已经超过了区域市场的差异。因此，供应商必须根据这一变化调整渠道结构，对连锁零售企业客户成了专门的KA管理部门来统筹管理，并深入了解零售企业的企业文化、组织结构和运行机制，协调内部管理以适应连锁零售企业的发展，为自己创造效益。
2)与零售商共同制定联合生意计划，通过与零售商关键人物对生意的回顾，从零售商关注的角度分析生意中存在的问题和机会，共同制定相应的生意发展计划和具体的实施计划，并在实施过程中通过定期的回顾来进行督促和调整，以实现预定的目标。这对于减少双方在日常工作中的摩擦、促进合作、提高效益有非常重要的作用。在联合计划方面，宝洁与家乐福就曾设计了“汰渍”和家乐福自有品牌“Haronic”的联合形象；与麦德龙合作研究了小店主的进货需求；与沃尔玛合作则是打造了经典的供应链管理系统。
建立KA部门，开展联合生意计划这些策略对一般中小型供应商来说可能还不具备实力、发挥不了太大作用，但是向着这一方向发展，以专门的部门、专门的人员和专业的管理来运作连锁零售大客户的生意对供应商来说则是非常有必要的。
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