组织变革中的利益冲突与化解，本文主要内容关键词为：利益冲突论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
冲突，这个自远古以来伴随在生产与分配过程中的潜伏因子为何会发生，不同学门的研究者经由不同的视角切入往往有着不同的结论，而各领域的研究者亦根据研究的需要来界定冲突，因此关于冲突有着各自不同的定义与看法。学者间主要观点的分野在于冲突是否仅限于可观察的外显行为或只要具备冲突的意图即应视为冲突的分别。在商务印书馆(1987)出版的《现代汉语辞典》中对“冲突”的定义是“矛盾表面化，发生激烈斗争”。反过来说，矛盾也可以被我们视为是一种内隐的(tacit)冲突现象。为使论述清晰，本文将沿用这样的概念，即把利益冲突定义为可观察的外显行为，并着眼于资源、权力等的争夺，此即形成了本文的利益冲突的定义：“两个以上的个体或群体因彼此利益目标的不一致，在思想矛盾后引致的种种资源争夺或抵抗等的斗争行为”。藉此，从而将矛盾与利益冲突从内涵上区隔开来。
组织变革理论研究
同时，企业如何提高生产力并取得竞争优势，不同的学者亦有着不同的论述。随着近年来大环境与科技的快速变迁，“组织变革”经由众多学者的研究后，在管理学上已成为一个重要且成熟的研究主题。西方学者Ulrich(1998)就曾提到，“商场中赢家与输家最主要的不同点在于是否具备响应改变的能力：也就是赢家会自我调适、学习且快速行动；反之，输家只会花时间试图去控制或主导改变。”这也意味着，企业面对环境改变时的敏感度与提前反应速度的能力，决定了组织的成功与失败。而越来越多的企业也理解到进行变革的重要性，为了使组织具备快速反应的能力，大部分的企业会为组织的变革过程预先进行一连串计划性的系统改变，这种计划改变的过程基本上就是一种企业的战略选择过程，同时，这种计划性变革的目的也是为了组织革新，预防组织走向衰败与僵化。Sauser &Sauser(2002)也曾提到，“为了要适应持续变动的企业环境，必须持续创新并采取崭新的企业战略，而企业所进行的组织变革，无不期望以更灵活的组织面貌做出更快速的因应之道，这对组织来说，适应竞争环境以获得长远的成功，也在组织设计与策略管理中成为普遍被接受的原则，而有效的管理者必须要能够预期变革，甚至引发变革。”从上述学者的观点可以得知，计划性变革在现代的组织管理中越来越受到重视。
这种计划性变革中从型态上又可分为两类：一类是渐进式变革，而另一类是革命式变革。渐进式变革指的是组织变革的影响层面较小且组织的主导逻辑或主导范式不会更易，只针对组织做小幅度的调整，且变革的方向看重组织营运的效率性，并根源于寻找经验相似性的习惯性思维或理性思维。相对的，革命式变革的影响层面则具有全面性的特性，而此种革命性的思维更是彻底主张更新组织的主导逻辑，并对组织进行大幅度的突破创新，变革的方向在于提升组织面对环境的生存与发展机会，根源于寻找经验间差异的创造性思维。这也意味着，渐进式变革亦是一种生态的观念，从而反对过度激进的变化并认为在本质上会破坏整个生态平衡，并带来毁灭性的冲击，使得变革适得其反。Pava(1986)高度支持渐进演化的概念从而提出规范性渐进主义的观点，这个观点日后更被众多学者认为非常适用在高复杂度与冲突性较高的组织变革情境中。利益冲突问题是组织变革过程中一种普遍现象，计划实施组织变革的企业应充分考虑变革为企业所带来的利益冲突问题。对此，为确保组织变革的成功，探讨变革过程的利益冲突与化解是一个不容忽视的课题。
组织平衡系统构建过程
由于组织是一个不断变化的非平衡系统，无时无刻都会产生不协调的因素而导致不同程度的冲突。关于过往冲突的理论研究中，以社会学与心理学的研究最为深入。其中，社会学家研究的领域似乎主要集中在群体间冲突的研究上，并将重心放在权力的产生、分配和作用等问题的焦点中。而心理学家的冲突研究，则着重于个人内在的冲突及人际间的冲突，并将重心放在冲突原因与冲突过程的探索里。近年，亦有越来越多的研究，逐渐以组织管理学的角度从事冲突的研究。
管理学家Lewin(1951)运用平衡系统的观点，发展了一套关于组织变革的理论，他认为组织中存在两种永远对立力量。当两边力量平衡时组织便处于惯性的状态，同时不会产生改变，而为了使组织改变经理人必须找出方法去增强变革的力量、降低变革的阻力、或是双管齐下。而任何一种目的都是为了克服惯性同时促使组织改变。图1说明了Lewin的理论。当组织处在绩效程度P1时为处于平衡的状态：变革力量和阻力相当。然而：当管理阶层决定组织需努力达到绩效程度P2时，经理人必须增强变革的力量（以加长的向上箭头表示）、降低变革的阻力（以缩短的向下箭头表示、或者两种同时进行。如果经理人成功地进行三种方法中的任一种，组织将产生变革同时达到绩效程度P2。
附图
资料来源：Lewin K.(1951)
图1 变革力场理论
Strebel(1992)亦认同Lewin的变革力场理论，即认为企业的转变是由变革力量(Change force)及抗拒力量(resistance force)两者交互作用所产生的。但他认为其中变革力量像是竞争者的刺激、科技的创新、政府政策的改变、新任最高主管的加入等外部启动变革的推力才是促使企业求新求变的积极动力。而抗拒力量则是指存在于企业中抗拒改变的保守势力，如领导者封闭的态度、保守的组织文化、僵化的组织结构，甚至是利益冲突等因素，都会造成企业故步自封、原地踏步，这些都可以视为启动变革的内部拉力。组织就在外部推力与内部拉力的作用下，形成了特有的变革过程。
利益冲突发生的处理模式
员工对变革的抗拒，一直以来都是组织管理的热门题目。而对管理者而言，了解员工抗拒变革的原因，亦是成功推动组织变革的不二法门。Kotter & Schlesinger(1979)指出员工抗拒变革最普遍的原因有四点：希望不要失去原有的价值；误解了改变及其意涵；认为改变对组织没什么用；对改变的容忍度低。Almaraz(1994)引用Nadler(1988)的观点指出员工抗拒组织变革的因素为：对未知的恐惧；习惯；经济不安的可能；对社会关系的威胁；无法认知变革的需要。此外，Sharifi(2002)更引用P.Senge(1997)的话语特别强调地指出，“人们不是抗拒变革，他们抗拒的是被改变”，也就是基于自身的利益、不信任或是对地位的恋栈可能会让人们质疑被改变对他们的意义究竟为何。
综合上述学者的观点可以得知，组织变革过程的阻力及干扰首先来自于组织成员的惯性及惰性与成员对组织变革认知不清所造成的抗拒。其次，就是变革会导致组织成员产生情绪上的忧虑与不安，即成员会担心失去现在所拥有的事物、权力或优势，而这些因为变革所导致的不确定性，往往是造成员工抗拒变革的主因，而怀着抗拒变革的心态进入组织变革的过程，更因此在组织变革过程中引发了利益冲突的行为。
冲突处理行为的适用时机模式
在具体实施冲突处理行为时，要注意选择恰当的适用时机，具体模式见表1。
表1
附图
资料来源：Thomas,K.W.(1992)
面对组织变革中利益冲突的已发生行为，Thomas(1992)的冲突处理行为的适用时机模式提供一个处理的时机选择。然而，若企业想在变革中利益冲突发生的可预见问题上进行计划性变革时，则常见的实务操作的方式是首先只引入某些一般性议题（如工作生活质量）进入组织中（暂不转换为日常的工作规范），然后使这些议题激发组织成员从事一些反复辩证的澄清活动，接着透过这种辩证过程而致使组织价值或组织愿景得以重新建构，最后导致组织逐步变革而大幅降低利益冲突发生的渐进过程。