如何为不同渠道定价，本文主要内容关键词为：何为论文,渠道论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
大多数公司发现，有些客户喜欢直接与供应商互动，有些则喜欢与批发商、代理商等中介打交道。因此，这些公司需要从多个渠道进入市场，并通过定价优化每个渠道提供的价值。 要从直接和间接渠道的投资中获得最大回报，公司应当在购买流程的最开始就运用定价引导客户使用正确的渠道，即根据客户的规模、服务成本等提供合适的渠道。公司经常犯的错误就是对小规模、高成本的客户关注不足，它们不再派销售代表去客户的现场，也不再邀请客户参加年度客户活动。然而，公司没有必要“炒掉”这些客户，而是可以通过一些激励举措，例如更低的价格，鼓励客户通过网站购买产品。无论公司对其利润较低的客户采取什么行动，它们必须对客户在每一个价格点期望得到的互动类型进行明确定义，这些互动类型包括使用哪个渠道（互联网、直接或间接销售队伍、零售商或其他渠道）以及公司将为客户提供哪些售后服务。 有时候，客户喜欢减少互动，并愿意为此支付额外的成本，因此，公司必须搞清楚客户的喜好。以年营收140亿美元的卡车及零部件制造商纳威司达（Navistar）为例，卡车司机可以选择在纳威司达的经销商处购买卡车零部件，也可以选择通过网络或电话购买，再将产品邮寄到家。如果卡车司机选择直接邮寄，那么他们支付的价格要比在经销商处购买的价格高。这高出的价格正是他们为方便而买的单，因为他们不用花费宝贵的时间去取货。在这种情况下，减少互动比增加互动的价值还要高。 对于想通过定价最大限度提高收入和利润的公司来说，引导不同客户使用不同渠道并非唯一的方法，公司还可以引导客户选择不同的商品。这一战略在零售业已经家常便饭，连锁零售企业就使用“好一更好一最好”（good-better-best）的方法来区分相同功能的产品。 此外，公司也可以利用价格吸引客户购买销售状况不如预期的产品。酒店业自1990年代以来就在使用这一做法，它们在Priceline、Expedia、Hotels.com等网站推销客房。这些网站通过降价或网上拍卖的方式，帮助酒店出售多余的客房。而服装制造商早在互联网出现之前就使用了类似的方法，它们通过工厂店（factory outlet）或折扣零售商（off-price retailer）销售多余库存的做法已经有几十年的历史了。 这种方法反过来同样适用：各种行业的公司都可以使用动态定价机制，对供不应求的产品进行实时提价。例如，在2012赛季开始的时候，超过一半的职业棒球大联盟俱乐部都使用了动态定价的方式，根据球赛的热度、对手等因素调整票价。 跨渠道定价的复杂性 跨渠道定价并不简单，许多公司都认为这非常困难，原因主要有两个：一个是缺乏渠道策略。公司在管理直接和间接渠道时，通常缺乏一个总体战略来明确各渠道所应发挥的作用。例如，公司无法有效地在各渠道间分配产品，换言之，公司经常使用不同的渠道向同一批客户出售相同的产品。在合并交易中会看到这样的现象：两家公司合并运作，由直接销售队伍和分销商在同一市场销售其产品，两个渠道的运作方式好像竞争对手一般。 第二个原因是公司试图找到一个渠道管理的万全之策。有些公司为所有渠道提供相同的价格和客户支持，这样做并不能给予渠道伙伴有效的激励，因为所有渠道伙伴关系都可以界定于“共生”和“寄生”之间。共生关系是指代理商或分销商不销售与供应商相竞争的产品，它们与最终客户保持紧密的关系，而且通常愿意与供应商共享客户数据，帮助供应商更好地确定价格和价值主张。寄生关系则正好相反。对于共生关系的渠道伙伴，公司应当提供更优惠的价格、更有力的激励和更大的支持。但是很多公司并没有做到这一点。公司需要知道如何区别对待不同类型的渠道伙伴，否则很可能采取一刀切的做法，造成定价混乱和利润减少。 着手跨渠道定价 如今大多数渠道伙伴和客户只需要在网上搜索引擎中敲入几个字，就可以找到公司不同的零售和批发价格。伴随着价格透明度的上升，制定并坚持清晰的定价策略变得至关重要。然而，在大多数情况下，渠道定价的讨论主题通常是如何保持与竞争对手同等的价格。这个主题的讨论是错误的，因为公司所有的销售渠道应该很少有相同的价格，更准确地说，不同渠道的价格之间应当达成彼此和谐。要达成和谐，公司在为产品和服务定价时，要根据不同渠道的价值主张对价格差异做出合理解释。就像纳威司达公司的例子，直接向客户邮寄卡车零部件是比较昂贵的，因为这减少了客户自行提货的时间和成本。渠道之间的价格差异还可以解释为不同渠道服务的客户类型不同、公司的产品组合不同、不同渠道的服务成本以及所提供的体验不同，等等。 如果一家公司能在不同销售渠道之间建立和谐，就可以最大限度地提高收入和利润，减少渠道冲突，并大大增强自己的市场地位。那么该如何建立渠道和谐呢？我们来具体探讨以下三个战术。 细分客户和渠道 客户各不相同，渠道伙伴也是如此，它们所产生的收入和利润就存在明显差别。因此，跨渠道和谐定价的第一步是对客户以及渠道进行细分。细分应当遵循两个维度：收入和利润（参见“客户和渠道细分”）。右上象限的客户和渠道伙伴（收入和利润最高）对公司而言最有价值；左下象限的客户和渠道伙伴（低收入、低利润）则对公司的价值最低。公司可以通过这种方式来确定哪些客户应该成为密切服务的对象，提供以服务为中心的渠道（右上象限），哪些客户应当转移至成本较低的自助服务渠道（左下象限）。这种细分还可以指导公司区分不同渠道伙伴的角色，以及它们对公司整体赢利的预期贡献。右上象限的渠道伙伴显然是公司最重要的伙伴，它们值得公司给予特别关注和支持，也可能值得公司给予优惠的价格。一旦公司采取这种方式对客户和渠道进行细分，便可以对各个细分群体的服务成本、客户的支付意愿以及预期的竞争反应有更加深刻的理解。这些信息为公司设计每一类渠道的产品和服务模式提供了基础。 制定定价策略和价格 对渠道和客户进行细分后，公司就做好了为每一类细分群体制定定价策略和价格的准备。一个有效的定价策略是一个总体框架，定义了公司对客户的意义以及公司希望通过定价所服务的目标客户。为此，公司领导层应该深度参与定价策略以及整体营销和品牌战略的制定，并且随着市场的发展和客户需求的变化，他们还需要参与后续讨论。此外，公司必须解释定价策略，而解释的对象不仅仅是销售领导和销售人员，还包括客户服务人员、公关人员、渠道伙伴等所有需要清晰阐述公司定价策略的人。 在制定了定价策略之后，下一步就是制定价格。根据前面描述的细分结果，销售领导就可以确定价格是否应根据每一类细分群体的不同而变化，以及如何变化。由于在同一象限的客户和渠道伙伴具有相似的特点，公司应当对他们采用一致的定价。然而，合作伙伴的运营渠道和客户的购买渠道将进一步影响每一类细分群体的定价。 设想一下，公司有两个渠道伙伴，它们都位于右上象限。一个合作伙伴通过网上渠道销售该公司的产品，另一个则通过零售店销售。公司可以根据合作伙伴为客户交付产品方式的差别设置不同的定价——显然，门店的销货成本更高。 前面提到的纳威司达例子就很好地说明了这一点。纳威司达在某些非常重要的合作伙伴附近设置了专用仓库，为合作伙伴随时供应零配件。这样做就意味着纳威司达要承担这些仓库的建设和运营成本，而公司在对这些合作伙伴定价时（价格高于其他一些合作伙伴），也将这一成本纳入定价考量。相应地，这些合作伙伴在收取最终客户费用的时候，也会考虑这些成本因素。这里所指的“最终客户”就是那些需要替换零件、保持车辆在路上继续运行的卡车司机，对于他们来说，卡车一旦无法正常行驶，他们就会面临收入的损失，因此他们明白自己为此付出溢价是值得的。