目标终极管理#183;过程监督控制的绩效考核评价体系，本文主要内容关键词为：绩效考核论文,评价体系论文,目标论文,过程论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
考核原则
1.逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其上级评定。
2.目标终极结果管理与过程监督控制相结合原则：过程控制与目标管理相结合，两者同样重要，目标是终极目标，但需要过程追踪控制。
3.公平性原则：员工的“岗位职责”和工作计划等考核内容，部门负责人应在考核期前予以明确。
4.客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。
5.双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核者应按考核标准、内容逐一进行量化评分，开诚布公地进行双向沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力和改进的方向。
6.常规性原则：绩效管理是管理者例行的日常工作职责，对下属员工做出正确评价，帮助下属改善工作业绩是管理者的重要工作内容。
7.差别性原则：对员工的考核结果要适当拉开差距，不搞平均主义。
8.发展性原则：绩效考核的立足点在于业绩的不断改善和提高。
考核依据
1.年度经营目标计划；
2.常规指标计划；
3.月工作计划、报表；
4.部门工作职能及员工岗位职责；
5.工作计划、决议、决定执行情况；
6.公司相关制度。
考核内容
绩效考核分“常规工作绩效考核”和“年终绩效考核”两种方式，“年终绩效考核”由“常规工作绩效考核”（全年综评结果）与“年终经营目标业绩考核”两部分组成。
（一）常规工作绩效考核
由“工作态度考核”、“工作能力考核”、“工作业绩考核”三部分组成。具体考核项目和权重配分见表1。
（二）年终绩效考核
由“常规工作绩效考核”年底综评考核（全年综评结果）、“年终经营目标业绩考核”两部分组成。具体考核项目和权重配分见表2。
各部门年度经营目标、指标及权重分值可由公司在年度经营目标计划中制定下发。
考核实施及考核结果应用
（一）考核方式
1.工作态度、工作能力考核
我们可以根据企业特点和岗位要求制定“工作态度、能力考核评价标准”，由被考核者的直接上级结合实际工作表现进行面对面量化评分和双向沟通，可以按“强、较强、一般、较差”四等予以量化评分，各项考核得分可介于标准分之间。
其中“纪律性”考核项目考核时可以转化为可以量化的“出勤”考核，只要我们做好日常工作考评记载和定期考核汇总即可。
2.工作业绩考核
①工作质量考核
我们可以根据企业特点制定“工作质量考核扣分标准”（举例说明见表3）。考核时以扣分计，若该项总分不够扣，扣完为止。职能部门和考核责任部门应根据“工作失误、失职、违纪考核”和“工作计划、报表考核”等考核标准，做好日常工作考评记载和定期考核汇总。
②部门常规指标考核
各部门的指标及指标权重可由公司单独制定下发。各项指标可视实际情况每季度进行调整。
部门常规指标考核项目由人力部收集部门指标完成情况进行综合评分。
3.考核前，人力资源部负责将“纪律性（出勤）考核”、“工作质量”项的被考核者的考核扣分（公司汇总的）提供给各考核责任部门。
4.考核结束，各考核责任人应与被考核者就考核内容、考核评定交换意见，互相沟通。面谈后的评定结果应报部门负责人审核、被考核者签字确认后交人力部审核汇总和归档。
（二）常规考核结果的应用
1.绩效考核等级
考核结果分为5等9级，具体见表4。
季度定期考核时，考核期间员工有下列情形，核定考核等级如下：
①有旷工记录或除公假以外的其他请假超过1日（不含1日），考核等级不得为A等；
②有旷工记录或除公假以外的请假超过3日（不含3日），考核等级不得为B等级以上。
③受行政处分未取消，考核等级不得为C等级以上。
2.考核结果与绩效奖金挂钩：
绩效考核结果与员工绩效奖金挂钩，按考核结果每季度发放一次。
①绩效奖金系数（分5等9级）见表4。
②不同的企业可以根据不同的薪金水平制定绩效奖金标准，与绩效考核结果挂钩，以调动员工的积极性。
③员工实得绩效奖金＝季度绩效奖金标准值×绩效考核等级系数。
④为人事异动、常规工作绩效改进提高提供依据。
绩效考核结果可作为人事异动与培训的依据条件之一。
定期考核结果与被考核者见面，由被考核者的直接上级予以谈话沟通激励。考核结果为“需改进”的员工，由被考核者的直接上级与被考核者一起分析原因，制定业绩改进提高计划，进行跟踪。
绩效考核等级为“表现不良”的，立即予以辞退。
（三）年终绩效考核结果的应用
1.与年终业绩目标奖金挂钩
考核结果与年终业绩目标奖金挂钩，不同的企业可以根据企业自身情况制定不同的挂钩办法，但年终绩效考核结果已经为企业年终分红、奖金等不好处理的分配问题、激励约束机制、工作评判问题提供了客观、公正、公平、合理的原始依据。
2.与人事异动、改进提高挂钩
考核等级一年中连续两季度考核等级为“需改进”的，予以辞退；虽无连续两季度考核等级为“需改进”但年终评为“需改进”的员工，领导予以谈话帮助，限期整改，次年绩效考核若再出现“需改进”等级，予以辞退。
3.与薪金异动挂钩
①年薪
年薪制员工的考核年薪，与被考核员工的年终绩效考核结果挂钩：
年薪制员工实得年薪＝标准年薪的剩余部分×绩效等级系数
②薪金异动
考核等级年终评为“出色”的员工，有资格获得晋升或加薪一级的奖励。部门提出详细的推荐晋升或加薪的报告，附具体的工作业绩证明材料（若涉及到技改技革成果的还应有评审报告），经人力资源部审核，公司授权领导批准后予以晋升或加薪。
表4 绩效考核等级及系数标准
（四）关于绩效考核中的”申诉期”
不论是常规工作绩效考核还是年终绩效考核，均应给被考核员工一个申诉期，以示公正、公平。
员工对考核结果持有异议的，可于3日内向人力资源部申诉，人力资源部应及时进行复核并负责将复核结果通知申诉人。
没有申诉的考核结果作为最后的考核结果，已申诉的以复核结果为最后考核结果。
（五）关于绩效考核中的面谈与绩效改进辅导
绩效考核面谈，其实从“常规工作绩效考核”中的“工作态度考评”就已开始了，只不过重在对过去阶段性工作进行客观评价和量化评分，是对过去工作的一个检查、考核。这里所谈的绩效考核面谈主要指在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。
1.绩效考核面谈的注意点
下面几点是作为一个考核责任者在绩效考核面谈沟通中值得注意和特别重视的：
坦诚相见，把绩效考核得分表拿给部属看，而不是藏起来。
给部属解释为何你会这样考核。
要记住：部属的意见让你觉得你的考核确实有错，你也要乐于核实更改，而且不要怕承认错误。
摘述要点。对重要的地方要重新强调。
2.绩效改进辅导
每个员工都有需要改进的地方，但又都有优点。主管首先要发掘出下属的优点。此外，业绩辅导重在绩效，而非人格，惟有这些品格与绩效有关时才值得一提。因此，我们考核责任者在制定员工改进辅导计划时应注意：首先做好一名导师，率先垂范，身体力行，这样才能赢得部属的尊重。其次要帮助制定培训规划，与下属员工一起做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的评估，保证培训达到预期效果。再次，要做好职业辅导，帮助下属员工进行职业生涯规划，把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力。最后与下属员工一起合力确定选取改进项目和制定改进计划。
综上所述，坚持以目标终极结果为导向、注意过程追踪控制的考核评价制度，将“结果”管理分解到“过程控制”，以便及时纠偏，促使“结果”朝着我们期望的目标方向迈进，实现我们预期的经营目标，达到我们理想的“结果”。同时，绩效考核结果与员工的人事异动、薪金调整、年终分配、奖惩挂钩，我们不但可以建立起全面的绩效考核评价体系与激励约束机制，最大程度地开发员工潜能，创造最高、最优绩效，而且能与企业的其他人力资源管理规划有机结合，健全和提升企业的人力资源管理体系，充分发挥人力资源管理在企业战略决策管理中的重要作用。