新的市场细分方法——根据顾客盈利能力进行市场细分，本文主要内容关键词为：市场细分论文,盈利能力论文,顾客论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
市场细分(segmentation)是一个很重要的市场营销概念，它是温德尔·史密斯(Wender Smith)于1956年提出来的，是指通过市场调研，依据消费者的需要与欲望、购买行为和购买习惯等方面明显的差异性，把某一产品的市场整体划分成为若干个消费者群体的过程。市场细分的理论依据是顾客需求的异质性理论，这种理论认为顾客需求存在差异性，因此市场可分为同质市场和异质市场，在异质市场中具有类似需求的顾客群就形成了一个子市场，这构成了目标营销的基础。
一、传统的市场细分并不一定能真正达到市场细分的目标
我们为什么要进行市场细分呢？如果一个企业能提供顾客想要的所有产品／服务，或者说企业拥有足够的资源来提供顾客想要的所有产品／服务，或者说顾客的需求不存在差异性，那么，就不需要对市场进行细分，也就不需要目标营销了。但事实上这些条件往往都不成立，因此，市场细分是企业更有效地满足顾客需求的前提基础。
市场细分可以帮助企业找到目标市场，使企业能够集中资源提升它在该目标市场的竞争能力，从而更好地满足目标市场顾客的需要，实现企业的盈利。因此，在传统市场细分的基础上，我们要对细分市场进行评估，考虑细分市场的可盈利性、可测量性、可进入性、可区分性等指标。所有，我们可以说市场细分的目标是找到能为企业带来盈利的目标市场（顾客群）。这涵盖了两个方面的意思，一是该目标市场本身是盈利可图的，二是企业在该市场上有竞争力，从而能够将目标市场的盈利能力转化为企业的利润。
传统的市场细分指的是根据人口统计变量、地理变量、行为变量和心理变量等来进行市场细分，这些传统的市场细分方法在我们的营销实践中广泛应用，也确实起到了很大的作用，但是当我们深入探究根据这些变量进行的市场细分时，我们会发现这些传统的细分方法存在一定的局限性。
传统的市场细分方法在具体操作中考虑细分指标的可区分性，往往会把市场进行人为的割裂，细分出来的市场会越来越细，从而极其容易忽略某些顾客群，其结果是所细分出来的目标市场只是企业真正整体目标市场的一个子集，这个子集占整体目标市场的比例是多少则不为人知。同时，这样的细分只是对整体目标市场子集的描述，还需要进一步对其盈利能力进行评估，是一种后验假设，并不能保证细分出来的市场一定能为企业带来盈利，更不能保证企业能在该目标市场上能够获得盈利。也就是说，传统的市场细分方法并不能保证达成市场细分的目标。
举例来说，如果根据传统的细分方法对某老年保健品的市场进行细分，我们很可能容易得出某个细分市场的目标顾客是50岁以上的老年人士，这样，就把50岁以下的群体忽略了。在接下来的细分过程中，50岁以下的群体就不会再纳入我们的考虑范围之列。但是，仅把该老年保健品的目标顾客锁定在50岁以上，显然这还不能为企业的目标营销提供确切的营销对象。改良的做法是运用多变量进行市场细分，在50岁以上的老年人士细分市场中再根据可支配收入进行细分。假设每月可自由支配收入在1000元以上的为该保健品的目标市场，这样，二次细分后得到了一个细分市场：50岁以上且每月可自由支配收入在1000元以上的老年人士。为了进一步明确描述细分市场，还可使用其它变量进行更细化的细分。得出的细分结果可能是：
某老年保健品的细分市场是：
50岁以上北方居民每月可自由支配收入在1000元以上
每天看电视的时间超过3小时……
这些无休止的描述带来的后果是：细分出来的子市场逼近市场细分的目标——找到能为企业带来盈利的细分市场，然而传统细分方法得到的结果只是企业真正目标市场的一个子集。如上例中，50岁以下每月可自由支配收入在3000元以上的子市场可能就被忽略了。并且，传统市场细分得出的子市场还需要进行评估。可以说，按传统细分变量进行市场细分的不足之处有二：
细分出来的子市场只是企业真正目标市场的一个子集；不能直接得到结果，因为细分出来的子市场并不能保证一定能为企业带来盈利，还需要进一步进行评估。
如果是这样的话，企业根据传统市场细分的结果进行目标营销就极有可能出现偏差，从而浪费有限的资源，正如“我知道我的广告费有一半浪费了，但我不知道是哪一半”一样。
二、根据顾客盈利能力进行市场细分
为了改进上述传统的细分方法，以顾客盈利能力作为市场细分变量进行市场细分不失为一种全新的细分方法。所谓顾客盈利能力指企业顾客在未来很长一段时间内（指其作为企业顾客的时间长度内）为企业贡献利润的一种能力。根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，就是把顾客盈利能力作为市场细分的变量，把每一个顾客都当作一个细分市场，分析企业服务每个顾客的成本和收益，得到每个顾客对企业的财务价值，然后与企业设定的顾客盈利能力水平进行比较，如果顾客的盈利能力达到或超过企业设定的顾客盈利能力水平，那么他就是企业目标市场中的一员，所有满足这个条件的顾客构成企业的目标市场，否则的话企业就不向他们提供服务。
这种细分方法的优点是：
直接界定细分市场是否能为企业带来盈利，能真正达到市场细分的目标，能完全满足目标营销的需要，是实现“一对一营销”的前提基础，从而保障企业能更有效地针对每个顾客提供产品和服务。
顾客盈利能力衡量的是顾客现在及到未来一段时期内为企业带来盈利的可能，因此，它不仅考虑了顾客当前的盈利水平，而且更着眼于未来发展，评估顾客未来的盈利水平，这是传统细分方法所不能做到的。
下面介绍根据顾客盈利能力进行市场细分得到的顾客金字塔模型。我们设想顾客按盈利水平一层一层排列起来，可以得到一个简单的顾客金字塔模型，对企业而言，盈利能力最强的顾客层级位于模型的顶部，盈利能力最差的顾客层级位于底部，如下图所示。
铂金层级顾客是企业盈利水平最高的顾客，典型的是那些产品的重度用户，他们对价格不敏感，愿意花钱购买，也乐意试用新产品，他们一般会对企业比较忠诚。黄金层级顾客的盈利能力没有铂金层级那么高，他们希望得到价格折扣，也不象铂金层级那样对企业忠诚。钢铁层级顾客的数量很大，能消化企业的产能，但他们的消费水平、忠诚度、盈利能力决定了他们不值得企业为他们提供特殊服务。重铅层级顾客由耗费企业资源的顾客所组成，他们是问题顾客，喜欢向他人抱怨，不能为企业带来盈利。
根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，企业就能更有效地制定营销策略。简言之，对于铂金层级顾客构成的子市场而言，企业需要做的是增强联系，提高他们的转换成本；对黄金层级顾客而言，所做的是向他们提供额外的利益，使其转变为铂金层级顾客；对于钢铁层级顾客而言，可以通过降低交易成本、提供全面服务把他们转变成黄金层级顾客；而对于重铅层级顾客，企业要么将他们扫地出门，要么提高价格（或减少服务）将他们转化为钢铁层级顾客。
按顾客盈利能力进行市场细分并不是突发奇想。“20%的顾客带来80%的利润”的“二八法则”早已为大家所接受，只不过是没有将这种思想应用于市场细分而已。有些先行的企业已经开始根据顾客的盈利能力来进行市场细分，并指导企业的营销实践。美国联邦快递公司(FedEx)根据顾客的个人信息和历史交易信息，判断出每位顾客的盈利能力，把顾客分为“好的、不好的和坏的”三种，在输入顾客的信息后，该公司的系统能自动地把顾客归类，为三种不同类型的顾客提供不同的服务。美国第六大银行First Union银行的顾客服务中心采用了一套新型数据库系统——"Einstein"系统，这套系统能在电脑屏幕上用颜色对顾客进行分类，绿色标注的是能为银行带来盈利的顾客，需要给予额外的顾客服务，而红色标注的是不能为银行带来盈利的顾客，对他们则不需要给予特殊的服务。当然，企业在根据顾客盈利能力进行市场细分时，必须保证不能让顾客知道他们被细分到了哪个层级。
三、顾客盈利能力的评估
从以上的介绍我们不难看到，根据顾客盈利能力进行细分确实很好，但是，如何进行顾客盈利能力的评估呢？
衡量顾客盈利能力的指标是顾客终身价值。所谓顾客终身价值是指顾客作为企业顾客的周期内为企业利润的贡献的折现总和。影响顾客终身价值的最重要的两个因素是计算周期和贴现率。一般而言，在贴现率不变的情况下，顾客成为企业顾客的周期越长（即计算周期越长），那么，纳入计算的顾客价值就越多，顾客的终身价值就越大；计算周期一定的情况下，贴现率越高，未来的收益就越不值钱，则顾客终身价值就越小。
顾客终身价值的计算比较复杂，需要获得以下这些信息：
顾客作为企业顾客的时间周期
企业的贴现率（因为未来的收益要折现）
每个时间周期内顾客购买某产品品类的频数
顾客购买该企业产品的平均贡献
顾客购买该企业某产品的概率其它一些信息
如果有了这些信息，根据下述公式我们可以定量计算顾客的终身价值。
其中，LVi示顾客i的终身价值，t表示时间周期，T是计划同期的时间长度，d是折现因子，Fit是每个时间周期t内顾客购买该产品品类的期望频次，Sit是在时间t上顾客i对某品牌的期望支出份额，πit是顾客i在时间t内每笔购买的平均贡献。
因为考虑了贴现因素，因此，利用上述公式计算不仅可以计算企业现有顾客的终身价值，也可用来计算企业潜在顾客的终身价值。单个顾客的终身价值可以按上式计算出来，那么企业所有顾客的终身价值也就可以计算出来了，即加和汇总企业所有顾客的终身价值即可。
随着数据库技术的发展，尤其是数据挖掘和数据仓储技术的发展，使得顾客盈利能力评估成为了可能。在评估顾客盈利能力时，企业需要收集每位顾客的个人信息，以及他们与企业交往的历史信息，通过数据挖掘和数据仓储技术对顾客进行分类。相比较而言，金融服务部门、电信服务部门，尤其是银行业掌握的顾客数据相对多一些，根据顾客盈利水平进行市场细分的可行性也就大一些。
四、根据顾客盈利能力进行市场细分对企业战略的变革影响
目前，考虑企业战略时，大多是把生产商品和提供服务的特殊能力当作企业的核心能力。本质上讲，这是一种从企业出发的战略观点，因为企业的核心能力决定企业所服务的顾客，决定了要满足的顾客需要。这种主流的战略分析方法是由C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和加里·哈默尔(Gary Hamel)提出来的。迈克尔·波特(Michael Porter)提出了一个类似的战略分析方法，他认为差异化是竞争优势的两大源泉之一。差异化是一种从产品／企业出发的观念，指企业内在的差异化。与普拉哈拉德和哈默尔一样，波特认为应从企业生产的商品和提供的服务来制定战略。
以产品／企业为本的战略存在一个问题，即战略不是以顾客需求为中心。如果企业的核心能力与顾客需要毫不相关，以产品／企业为本的战略会怎么样呢？如果企业的差异化不被消费者所认识和接受，以产品／企业为本的战略又会怎么样？在这些情况下，企业都不能实现战略的主要目标，即通过吸引和维系顾客而盈利。当然，以企业内在的基础来制定战略还是有意义的，特别是波特的低成本战略，因为成本和收入都是盈利的基本决定因素。但是，以顾客需求为基础的战略与顾客的关系更紧密。
那么，为什么企业制定战略时是从产品／企业本身出发呢？应该说企业对自身的了解和分析更加完全与全面，从内而外地思考更容易得到结果。这也潜在地说明了从外向内考虑战略尚不具备条件。当然，企业在制定战略时也考虑到了多个外部因素或变量，尤其是越来越感到顾客需要和顾客价值感知的重要性，正如日本战略专家克尼奇·欧米(Kenichi Ohmee)所说：
当然，制定战略时把竞争纳入考虑是十分重要的，但是，我们不应该首先这样来考虑问题，首先要做的是仔细研究顾客的需要。
对欧米来说，战略始于顾客，顾客决定产品。成功的战略要找到更新的、更有效的方法去满足顾客的需要和欲望。艾德里安·斯莱伍克兹基(Adrian Slywotzky)也持同样的观点。他注意到价值随供应商而变化，有的供应商提供的价值较少，有的提供的价值较多。因此，战略的本质就是向顾客提供价值。
我们知道，尽管向顾客提供的价值应该是战略制定的基础，但并不是说要向所有顾客都提供价值（这与企业进行市场细分的动机不谋而合）。企业作为追求盈利的一个实体组织，应该是向那些能为企业带来盈利的顾客提供价值，因此，需要对顾客进行细分，企业要找到哪些顾客是能为企业带来盈利的，哪些顾客不能，当然，不仅考虑顾客当期对企业盈利的贡献，还要考虑时间性，考虑顾客未来对企业盈利的贡献，也就是对顾客盈利能力进行评估。从这个角度来讲，顾客盈利能力的评估将为战略制定提供基础、奠定前提，或者说根据顾客盈利能力进行市场细分将对战略制定产生变革性影响。
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