民营集团型企业如何实行会计派驻制，本文主要内容关键词为：民营论文,会计论文,集团论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
传化集团自1986年创办以来，经过15年的发展，实现了从家庭作坊到现代大型集团企业的飞跃，现已形成精细化工、日用化工、高科技农业和物流贸易四大产业联动发展的产业格局，拥有10家子公司，近10亿资产。在公司的发展过程中，集团最高领导层的决策方式和经营思路上有较大转变，企业管理以财务管理为中心的管理理念逐步确立，财务管理经历了从不规范到规范，从不精细到逐步精细，从不系统到相对系统的过程。现仅就传化集团实行会计人员派驻制作简单介绍：
一、实施集团会计派驻制的背景
1、适应集团规模逐步扩大的需要。传化集团发展过程中，财务组织结构经历了统一——分离——相对统一的过程。集团成立初期，下属子公司只有两三家，实行集权管理，所有财务人员都属集团管理。随着子公司规模的迅速扩大，作为独立的法人单位，需要有各自较为完善的财务组织体系。为顺应这一发展形势，传化采用了“大集团战略、小核算体系”的财务管理模式，各子公司都成立财务部，设置了必要的财务岗位，制定了较为完善的财务管理制度，内部控制得到加强；二是各公司财务管理功能得到逐步发挥。但与集团化管理的矛盾却日益突出：一是本位主义思想较重。经营状况好的时候自行其是，总想摆脱集团的监督控制；经营恶化时又回过头来寻求资金支持，过度依赖集团。二是信息滞后问题突出。依靠子公司上报的财务报表和口头方式反映经营情况和财务状况，集团很难及时掌握各公司的财务动态，信息不对称影响公司最高领导层的正确决策。三是集团难以形成比较系统的财务管理模式。各公司均按自身特点进行管理，水平参差不齐，贯彻集团政策制度、比较被动，有时不得不跟着子公司走，与集团领导的“大集团思想”不相称，因而，在1999年底，领导层提出各公司会计主管由集团委派的意见。
2、集团信息系统逐步建立的需要。近几年，集团一直重视会计信息系统的开发，致力于集团“三张网”建设，1997年公司自行开发成功TFCIS系统并与已引进财务软件形成接口，实现企业销售与财务一体化。1999年集团又引进了国内较为先进的财务管理软件，实现了从核算型的会计电算化到管理型会计信息系统的飞跃，为财务管理充分发挥其事前预测，事中控制，事后分析考核职能提供了强有力的信息保证。信息系统的逐步建立也迫切要求我们转变管理观念，改变原有财务管理模式，调整组织机构。实施会计派驻制度，有利于以组织推动企业管理的信息化。
3、集团财务管理职能转型的需要。随着公司15年的快速发展，公司所面临的市场环境发生了巨大变化，加上跨行业的多元化经营，使企业经营风险大大增加，促使领导层增强了对财务信息的敏感度，他们所需的决策信息不仅包括最底层的原始数据，也包括高度浓缩的综合信息，对公司财务管理提出了更高更精细的系统要求，资金管理、预算管理、税务管理等逐步从财务管理职能中分离出来。这些都需要有一个高效组织予以推动，也对集团会计主管委派提出了要求。
从以上所述可以看出，民营企业实施集团会计派驻制的目的、侧重点与国有企业等其它性质企业有着明显区别。一般情况下，国有企业实施会计委派制强调会计监督职能，保障所有者权益不受侵犯，这是由于所有权与经营权相分理以后，所有者不能对经营者进行有效监督而使其可能背离所有者利益而采取的一项措施。而作为民营企业，经营者与所有者相对统一，所有者完全有能力和条件监督子公司经营者按照其战略意图行事。因而我们实施集团会计派驻的主要目的是疏通会计信息渠道，提高财务管理水平而辅之以会计监督，这与子公司经营者目标并无冲突，所以能较为成功的予以实施。
二、实行会计派驻制的操作方法
在对集团范围内财务系统主要岗位进行职位描述和分析的基础上，具体制定集团主要财务人员派驻制管理办法，其主要内容为：
1、派驻人员的范围和权限。公司对所属子公司财务部经理和主办会计进行委派。其主要职责，除遵守国家财经法规，遵守企业财务规章制度外，特别明确其应承担的管理职责：负责组织领导被派驻单位的会计核算、会计控制；负责被派驻单位执行国家及集团的各项制度、方针政策，建立和健全被派驻单位各项会计核算和财务管理制度；负责被派驻单位的预算管理、资金管理等财务管理活动，进行经济活动分析，及时向被派驻单位提供决策信息；参与委派单位的生产经营计划方案制定和决策，并对计划方案的情况进行财务监督；负责对派驻单位财务机构的设置、会计人员的配备及培训等提出意见；相关财务信息和报告直接向集团财务部上报。
2、派驻的程序。各子公司和分支机构的财务负责人或主办会计由集团财务部提名，报请集团管委会讨论通过后经总裁批准，由集团公司发文任命。
3、派驻人员的管理。派驻的会计人员属集团人事编制，其工资福利均由集团公司发放列支，不再享受被派驻单位任何形式的工资福利性补贴；被派驻单位负责对派驻人员的行政、考勤等日常管理，被派驻人员接受集团财务部和被派驻单位双重领导；集团负责派驻人员的工作调动、职务升降等重大事项。
4、派驻人员的考核。集团对工作成绩突出，卓有成效，受派驻单位好评的派驻人员进行表彰和奖励；对不称职派驻人员进行处罚。为此，集团制定了派驻人员考核标准作为奖惩的依据，考评的主要内容为：业务技术、业务水平、工作业绩、工作态度、组织领导能力等几方面。集团每年二次对派驻人进行考评，考评分由委派人员自评、派驻单位评价和集团财务部评价汇总而成（主办会计还应由财务负责人评价），满分为100分，年终奖视考核得分适当调整。
5、实施集团财务联席会议制度。每月20日，由集团财务副总裁或委托财务部经理主持召开，并视情况召开包括主办会计参加的财务联席扩大会议。其主要职责有：通报交流各企业经营及财务状况和预算执行情况；通报交流各公司财务管理及会计制度执行情况；提出资金运用、会计信息系统开发、内部财务控制制度建设等方面的建议；统一集团财务管理方面重大举措，并向集团管委会报告；落实集团财务政策、财务制度的贯彻实施；商议集团财务运作过程中的其它重要事项。
三、实施会计派驻制作用的具体表现
实施会计派驻制后，各子公司会计主管成为集团与子公司沟通的桥梁，成为集团各项财务制度和政策的贯彻执行者，成为各子公司经营决策的主要参谋，达到了统一信息、统一管理制度、统一管理监督的目标。
1、信息统一，解决了集团公司与子公司信息不对称和口径不一，集团难以形成较为浓缩综合的决策信息的问题。组织机构的变动和财务管理信息系统的应用，实现了财务与业务信息一体化的要求，财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，集团可随时汇总集团各公司会计信息，对下属子公司可随时“穿透查询”，实现了实时监督管理与控制，减少了汇制报表过程中的人为因素，提高了财务信息传递的速度和质量。各子公司的产值、产量、发货日报；收款、付款、应收账款、应付账款、资金余额日报，均采用与计划、预算对比，每日上午9:30前办公自动化系统向集团领导报告。这种信息反馈方式已成为集团领导经营决策不可缺少的组成部分。根据集团公司的需要，各公司须提供较为详细的专题财务分析，强调分析数据详实、正确、有效，有利于集团形成较为全面综合的决策信息。
2、统一财务管理制度，提升集团财务管理系统化水平。实行会计主管派驻制后，对集团及各子公司的财务制度进行了清理、修改和完善。集团的各项制度对本部及子公司形成总的财务管理工作纲领，各子公司再根据公司自身特点制定相应的财务制度，其前提是不违背集团总的纲领。比如财务审批制度，集团规定各子公司一次性支出在一定额度以上的投资需集团领导审批外，其它均可由子公司根据实际需要制定审批程序，如下属日化股份公司在此前提下，经总经理授权，把一定额度以下的最终审批权下放给了财务部经理，提高了工作效率。其它如差旅费报销制度、业务招待费报销制度、预算管理制度等都是在这一模式下制定，这使得集团财务管理制度从横向和纵向上都得到了完善通过财务联席会议，使管理较为规范的企业带动了管理水平相对较低的企业，整合了集团的财务资源，使集团整体管理水平得到提高。
3、充分发挥财务人员的职能作用，派驻人员成为集团各项政策的忠实执行者和各公司经营者的决策参谋。集团每年度都有一个对子公司的财务政策及绩效分配，涉及到子公司职工及经营者和集团的利益分配问题，平时均由派驻人员切实贯彻，年终再由集团内审部门进行效益审计。以前，财务部只作为一个核算部门，任务是做账、交税，很少参与经营决策。目前这一局面发生了变化，各公司财务部经理均进入了经营决策班子，成为了经营者的左膀右臂，在公司中的地位显著提高。
4、财务人员的招聘、培训、考核纳入集团统一管理，对人员素质的提高提供了很大帮助。集团每年要为财务人员提供参加各种培训的机会，到很多大型企业考察，如镇海炼化、上海紫江、齐鲁石化等，也聘请过许多大学教授和专家来公司培训，使财务人员业务素质，管理能力都有所提高。目前集团及三大主要子公司财务部经理都由高级会计师担任，其它企业也由会计师或大学本科生担任，形成了一支老、中、青相结合，有一定理论水平、吸收新事物能力强的高素质财会队伍。这也是传化集团实行会计人员派驻制较为成功的主要原因。
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