文化、交易成本视角下的乡镇企业家族化管理及其演进，本文主要内容关键词为：乡镇企业论文,视角论文,交易成本论文,家族论文,文化论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F121.23 文献标识码：A 文章编号：1007-2101(2003)03-0061-(05)
我国的乡镇企业是源于农村的企业，而在我国农村中最强有力的非正式组织就是家族组织（潘必胜，1998）。因此我国的乡镇企业不论其具体形式如何，都不可避免地受到家族力量的强有力的渗透或影响，很多乡镇企业在一定成长阶段、时期成为家族企业，实行家族化管理，是一种自然选择。考察我国的乡镇企业，就必须考察其家族化管理问题。当然，家族化管理并非乡镇企业所特有。据统计，我国75%的私营企业采用了家族化管理（卢现祥，2000）。近几年，随着“巨人”坍塌、“希望”破裂、“飞龙”落地等事件的发生，对家族化管理口诛笔伐者甚多，一时间，“家族化管理”似乎成了低效率的代名词，是任何企业都急欲摆脱的管理范式。笔者希望通过本文的探讨为家族化管理正名，为所有探索家族化管理演进道路的企业提供一些可供参考的建议。
一、家族企业与家族化管理
（一）家族企业
对家族企业(Family Business)的定义有多种。有的学者认为所有权和经营权都直接掌握在家族成员的手里，才算是家族企业，而有的学者如特丢瑞(Tagiuri)和戴维斯(Davis)则认为，要对家族企业进行全面、准确的描述，就应该对企业内部的所有权与管理系统进行严格区分（克林·盖尔西克等，1998）。潘必胜将家族企业定义为：当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族，拥有企业全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业。他还根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，将家族企业分为三种类型：(1)所有权与经营权全为一个家族所掌握；(2)掌握着不完全所有权，却仍能掌握主要经营权；(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权。在此，拥有所有权是家族企业的内在隐含条件，而对经营权的掌握则是区分家族企业的不同发展阶段的主要依据（潘必胜，1998）。笔者认为，在这一定义中，不再将家族企业看作一个固定的模式，具有较宽的外延，更符合实际情况。
（二）家族化管理
关于家族化管理，则众说纷纭。笔者认为，家族化管理(Family Management)是一种以家族血缘、亲缘、地缘、学缘等特殊关系为基础，以家族伦理、家族规则为组织规范，实行“缘治”（注：此概念是由浙江大学宝贡敏教授于2001年4月9日在此课题研讨会上首次提出。笔者认为，这是认识家族化管理的一个全新视角。）的企业经营管理范式。其中“缘治”是指基于以往以“缘”为基础的交往、认识与与信息，以合理预期为前提的处事方式。与以规章、程序为基础的“规治”的明确性、刚性相比，“缘治”具有隐含性和柔性的特点，但它绝非随意性很大的“人治”，因为以往交往可以减少现在交往中的信息不对称及由此产生的不确定性，并形成对对方行为的合理预期。这是一种最为简单的隐含合约议定和实施的过程，并且因为在这一过程中行为和关系是稳定的，行为和关系的后果及收益是可以预期的，所以这样的隐含合约所蕴涵的交易得以以较低的成本进行实施（陈剑波，2000）。实行“缘治”的家族化管理具有鲜明的特色，如实行家长制管理(Patriarchal Management)；在用人上有“圈内人(in-group)”和“圈外人(out-group)”之分；企业的经营权总是在家族内传承；家族的关系网络是企业寻求资源的首选对象（杨善华、刘小京，2000）等。
（三）家族企业与家族化管理
目前，很多人往往把家族化管理与家族企业混为一谈。事实上，家族化管理与家族企业是两个不同的概念。按照克林·盖尔西克等提供的三环模式，即将家族企业看作一个由企业、所有权和家庭三个独立而又相互交叉的子系统构成的系统（克林·盖尔西克等，1998），可以清楚地看到，家族化管理属于家族企业这个系统中的企业子系统，它并不能代表家族企业的全部，因此将家族化管理与家族企业等同起来是不正确的。诚然，在家族企业发展的最初阶段，即上述第一种类型的家族企业一般是实行家族化管理的，特别是在我国和东南亚华人企业中更是如此。然而随着时间的推移，所有权、家族和企业各自都有其独立发展的进程，而这些发展进程之间又是彼此相互影响的（克林·盖尔西克等，1998），因此在上述第二种或第三种类型的家族企业中由于外部资本的介入或由于基本不掌握经营权，有的将不再实行家族化管理。据此可以推断，家族企业未必实行家族化管理。而反过来，在我国特有的文化背景下，未必只有家族企业才可能实行家族化管理，“家族主义”或“泛家族主义”倾向在我国的各种组织或单位中都相当突出，并普遍地存在着（樊江春，1992）。
二、文化、家族化管理与组织运行成本
国内外的相关研究一再证明，文化与管理行为有着很强的相关关系（宝贡敏，2000）。据Hofstede(1980)、Hall(1976)、T·帕森斯和E·A·希尔斯(1995)的研究，我国具有高权力差距(high power distance)、高相互交往(high context)的信息结构以及特殊主义人际关系模式。这些文化特征对家族化管理有着深远的影响。一个良好的企业管理范式必须在达到企业目标的前提下，尽可能做到有效率(Stephen,P.Robbins,1999)，即使企业的交易成本最小化。
在我国特有文化背景下对企业家族化管理的分析，可从决策机制、沟通机制、监督激励机制几个方面来考虑。在决策机制方面，家族化管理往往采用家长制高度集权的方式。这种高度集权式的领导风格可以节约因分权而产生的代理成本，而且由于传统家族伦理和高权力差距维系着家族企业高层领导人的权威，一旦其做出决策，不会有讨价还价甚至址皮的事，从而又节约了决策执行的交易成本。但如此一来，企业的生死荣辱就维系在一人身上，风险极大。老板有能力，决断得好，企业就发展得好，反之，就差。而随着企业的拓展，企业内外环境复杂化，管理者因其认知结构的局限性和拥有信息的有限性所造成的决策理性的有限性将越来越明显地表现出来，决策风险随之增加。同时，由于无法获得管理专业化所带来的管理效益，企业的交易成本将逐步上升，管理效率则逐步递减。
对企业正常运行来说，有效的沟通不容忽视。要使沟通成功，信息不仅需要被传递，还需要被了解(Stephen,P.Robbins,1999)，这就使得企业的沟通机制受信息结构的影响。在我国高相互交往的信息结构下，信息不规范且较为集中，强调通过血缘、亲缘等各种人际关系来规范行为，人们之间的交流对外部人而言是含糊和间接的，信息交流更多依赖事前人们在共同背景下形成的共识（姜彦福、周刚、雷家骕，2001）。因此，在熟悉人群如家族中，沟通极为方便简单，口头的和非口头的信息能在家族内迅速传播，企业领导人能够更随意地做出决策，而不需向家人多作解释，家族成员之间则更懂得彼此说话的主要意义及隐含着的决心和犹豫（克林·盖尔西克等，1998），从而可以降低信息搜索和传递的交易成本，提高管理效率。但由于信息不规范，信息交流将受很大的限制，与“圈外人”沟通时，由于缺乏共识，则需花费更多时间和精力来搜索和传递信息，需要更高的交易成本。而且由于受到信息传递的限制，极易造成“圈内人”和“圈外人”的对立，形成企业内部的小集团并产生集团之间的摩擦，从而增大企业的交易成本，降低企业的管理效率。
企业的监督激励机制与信任密切相关，信任度越高监督激励成本越低，反之，则高。在我国特殊主义人际关系模式下，行为者根据与对象的特殊关系而认定对象及其行为的价值高低(T.Passons & F.Shils,1995)，因而在血缘、亲缘等特殊关系上建立起来的群体内会产生全面而强烈的信任，将这种信任移植到企业中，可以减少企业的监督成本。同时由于家族企业将家族成员生活中最重要的两件事——家庭和工作合二为一，极大地激发了工作的热情和积极性，因此节约了激励成本，即降低企业内部的交易成本。但由于人际交往是以特殊关系如血缘、亲缘、地缘等为转移的，由此产生的信任总是局限在一定的圈子里，与“圈外人”之间的互不信任感通常极为强烈，要达成某种交易需要更多的讨价还价，花费更多的时间和精力搜寻有关信息（王询，1994），支付更高的监督成本。“圈外人”没有“圈内人”的情感动力，为了对他们进行有效的激励则需采取高薪等激励成本较高的手段，这便加大了企业的交易成本。但是应该看到，这种特殊主义人际关系模式使得企业选择人才的范围受到很大的限制，外部优秀人才难以引进，人才只能局限在“圈内人”中产生而无法在更大范围内进行“最优”选择，特别是当“圈内人”素质、能力不佳时，这种择才和用才的机会成本是很高的。由此看来，在家族化管理中，选择家族成员担任会计、出纳掌管财务，将企业的经营权传递给儿女，对“圈内人”和“圈外人”实行差别待遇等在一定程度都是理性的选择，都在一定程度上减少了企业的交易成本，提高了管理效率。但当择才和用才的机会成本超过使用“圈外人”所增加的交易成本时，如果再画“圈”为牢，就会导致管理的低效率。
三、文化、家族化管理与管理演进成本
真正优秀的企业必须具备内部管理上的自我“蜕变”和更新能力（彭兆荣，2000），即管理演进能力，以保持和发展永恒的生命。家族化管理演进可通过两种途径——创新和改良来实现，并以一定的交易成本为代价。创新和改良是不同的，创新是管理范式的改变、更新，改良则是在原有范式框架下通过渐进优化手段提高企业的管理效率(Bao Gongmin,2001)。根据新制度学派的思路，在这两种方式之间的选择主要取决于实现管理演进的相对成本，即改良成本与创新成本的比较。企业原有范式改良的交易成本主要包括企业成员为制定、学习、实施、适应改良后的管理方式、方法所必须支付的时间和物质的耗费和在改良过程中发生的人与人之间的利益冲突而造成的经济损失或为之所付出的各种费用。而企业管理创新的交易成本主要包括企业成员为制定、学习、实施、适应新管理范式所必须支付的时间和物质的耗费和创新过程中发生的人与人之间的利益冲突而造成的经济损失或为之所付出的各种费用（刘可为，1997）。在我国特殊主义人际关系模式下，“集体本位”价值观盛行，经济组织更多地是属于本体性组织，即组织自身的生存和发展不仅是满足其成员需要的手段，也是组织成员所追求的重要目标（王询，1994）。组织内部通常更盛行由人情关系所派生的“自然结构”，由此决定了组织内部的紧密性和对外的封闭性（张凤林，2000），起到维护这种组织的作用，即从总体上说在原有管理范式下进行改良的成本较低。相反，在这种文化环境下，要在原来没有特殊关系的人与人之间建立信任是困难的，需要花费时间、精力乃至钱物，同时还要经过较长时间的“磨合期”，所以聚集新资源建立一个新的管理范式所需的交易成本是高昂的（王询，1994）。从这点来看，改良比创新更节约交易成本，更符合我国的文化特征，也更容易成功。这也从一个角度说明在创业时，以家庭为基础附加其他功能，移植家庭伦理、家庭规则到企业是一个理智的选择。
同时，在我国特有的文化背景下，实行“缘治”的家族化管理并不象一些学者所认为的那样完全是企业管理创新的制约因素，在某种程度上它有利于企业的创新。如在家长制管理方式下，以传统家族伦理和高权力差距维系的家族企业高层领导人的绝对权威确立了其进行创新活动的权威性，在进行创新时不需得到他所管束的一群人的准许，也就不需他花时间和精力去和其他人谈判以达成一致意见，从而可以节约企业创新的交易成本。又如与实行“刚性管理”的“规治”相比，“缘治”的“柔性”创造了一种更为民主、宽松的企业氛围，不再以大量的规则和程度扼杀人的创造性，从而更易于制定、学习、实施和适应新的管理方式、方法，节约企业创新的交易成本。当然，不可否认，家族化管理的一些特性也确实阻碍了企业的管理创新。如家族企业内家庭与企业相交叉，亲情与事业相纠缠，一旦创新危及家族成员的利益，常常会引发家庭矛盾和冲突，于是谈判的范围从企业延伸到家庭，有时家庭矛盾的激化甚至造成了企业“分家”，放大了创新风险，增加了企业创新的交易成本。又如家族化管理对“圈内人”和“圈外人”实行差别待遇，使得外部优秀人才难以引进，即使引进，引进后与“圈内人”的摩擦、激励机制的缺乏、“英雄无用武之地”的压抑等，往往会使人才“得而复失”。而人才所具有的知识是可以降低创新风险的，优秀人才的缺乏则会加大企业创新的风险和交易成本。同时，企业人才的高流动率，又会造成企业人力资本投资的短期化行为，使企业难以形成一个良好的学习氛围，企业创新能力的持续性将受到影响。再如，我国特殊主义人际关系模式使得家族企业的融资一般只在有特殊关系的人群或单位之间进行，抑制了企业融资的规模，往往会造成企业创新物质基础的不足。这些都增加了企业管理创新的交易成本。
根据以上的讨论，可得出以下逻辑结论：从交易成本角度分析，当原有管理范式的运行成本和改良成本之和小于新管理范式的运行成本和创新成本之和时，原有管理范式可以维持；反之，当原有管理范式的运行成本和改良成本之和大于新管理范式的运行成本和创新成本之和时，原有管理范式应被新的管理范式替代，否则企业会因持续的管理效率下降而造成发展缓慢、停滞、破产或倒闭。其用数学公式表示为：
IO=(OC+MC)-(OC'+IC)
其中，OC为原有管理范式下企业运行的交易成本，MC为原有管理范式下企业改良的交易成本，OC'为新管理范式下企业运行的交易成本，IC为企业管理创新的交易成本。当IO<0时，企业原有的管理范式可以维持，且管理效率不错；而当IO>0时，企业原有的管理范式效率低下，必须进行创新。
四、结论和建议
综上所述，对于乡镇企业的家族化问题，笔者认为，家族化管理绝不是低效率的代名词，家族企业也不是落后的别名。乡镇企业没有必要急于摆脱家族化管理范式，也没有必要急于扯清与家族企业的关系。只要家族化管理依然能够节约企业运行的交易成本，它就依然是高效率的，乡镇企业也仍然可以使用这一经营管理范式。但随着时间的推移，企业内外环境都会发生变化，当家族化管理不但不能节约企业运行的交易成本，反而不断增加交易成本时，家族化管理就是低效率的。这时，乡镇企业就不应该再死守这一经营管理范式，而应对其进行改良和创新，否则将会导致失败的命运。同时，在乡镇企业家族化管理演进道路的探索中，应充分考虑文化因素，以获取基于文化的节约，使得管理演进所取得的效益大于其所花费的成本，获得管理效率的提高。
收稿日期：2002-12-25
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