论共同治理——加州大学（伯克利）创建一流大学之路，本文主要内容关键词为：之路论文,一流大学论文,加州大学论文,伯克利论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：G649.7128 文献标识码：A 文章编号：1003-7667(2011)01-0001-07
美国加州大学（伯克利）成立于1868年。19世纪中叶加州处在淘金狂潮中，暴力横行，罪恶泛滥，但是有志之士却逆潮流而动，于1849年制定了加州第一部宪法，授权议会建立一所州立大学——一座“学习之城”，让“光明永驻”（加州大学校训Fiat Lux），因为它的“贡献对于后代的荣誉与愉悦要远大于加州的金子”。[1]1868年，加州大学建立。加州大学（伯克利）（以下简称“伯克利”）在一百多年的发展历程中，从一所地方性的小型公立院校，成长为世界一流大学。不管是在美国的各种大学排名中，还是在指标体系极不相同的世界名目繁多的大学排行榜中，伯克利无不名列前茅。其优秀的毕业生、重大的科研成果和治理制度都如灯塔一样永放光明。
伯克利成立时仅有10名教师、40名学生，第一届毕业生仅有12名（史称“12使徒”）。2009年，伯克利拥有35843名学生（25530名本科生，10313名研究生），约有350个学位计划，开设7000门以上课程，每年颁发的博士学位数在美国名列第一。作为一所州立大学，伯克利录取率为26%，录取的学生中75%来自加州公立中学，25%为家中第一代大学生，66%的学生其父母至少一人出生在国外，学生所说母语有70几种。与哈佛等私立名校相比，可以说，伯克利的学生并非那么“精英”。但是，伯克利教师对卓越的不懈追求造就了一代又一代的优秀学生，在过去10年中，学生所获国家科学基金会研究生科研奖学金人数最多。在其校友中，有25名诺贝尔奖获得者，还有国家科学基金会的主席、“苹果”公司的创建者以及谷歌的总经理，等等。
伯克利有21名教师获得诺贝尔奖，其中8名为现职教师。在美国大学中被评为“优异”的科研项目数量排名第一，名列前十名的研究生专业的数量排名第一。伯克利教师们的创造发明不胜枚举，仅从2008年6月至今就有2086项发明。其中，获得美国专利562项、国外专利394项。伯克利的教师们以自己的科研创新推进了人类文明的进步，他们创建了回旋加速器，开创了研究物质结构的新时代；在“二战”期间研制出流感疫苗，拯救了无数生命；排列了果蝇染色体组，为后来成功地排列人类染色体组开发了技术；在计算机革命和硅谷的生成和发展中也起到关键的作用。
伯克利之所以取得令世界瞩目的成就，固然与最初丰富的金矿、肥沃的农田以及后来高技术产业所提供的大量经费支持密切相关，但是仅有金钱还不能造就一所伟大的大学。成就伯克利的最重要的因素有二：其一是加州宪法赋予的宪法自治地位使得加州大学具有了相当于州政府第四翼的法律地位（全国仅有5所公立大学有这样的地位），尽管自治并不意味着大学免受外来的影响，但是在关键时刻，它能抵御政治风暴，使大学始终致力于学术卓越；其二是共同治理制度，加州大学学术评议会在美国高校中是最强大的，它在大学治理中的中心作用确保了学术质量和学术价值的至高无上。这两个因素在伯克利得到公认，成为伯克利的特色。加州大学的一位前任校长理查德·R·阿金森(Richard C.Atkinson)认为，使加州大学成为著名大学的一个重要传统是共同治理，“大学的责任在于教师、行政和董事的伙伴关系，加州大学迈向辉煌的第一步始于75年前引入共同治理制度”。[2]“我们的经验是，教师们不仅在建立大学学术优异的标准方面，而且在保证大学被明智地治理方面也起关键的作用”。[3]伯克利前学术评议会主席哈里·N·赛博(Harry N.Scheiber)指出，“现代评议会是一种迷人的制度，它在过去75年创造性张力中发展……评议会惟一的责任是保持学术卓越的火焰永不熄灭……不理解这种精神，就不能理解伯克利为什么和怎样在几十年中始终处于世界一流”。[4]
一、伯克利共同治理制度的创建与发展
1868年加州大学的特许状规定设立由校外人士构成的董事会，这是美国的发明，目的是使大学摆脱教派的影响，把大学与其服务的社区联系起来。特许状也要求建立学术评议会。学术评议会由所有教师和院长构成，校长任主席。1868年加州大学组织法规定，学术评议会“建立的目的是对大学进行一般管理”。董事会决定学术评议会的人员组成以及与校长和董事会的关系。这种制度设计没有在董事、校长和教师之间做出明确合理的权力分割。董事们也参与大学的微观管理，由他们而非教师对学生录取和课程等学术事物做出决策。但随着专业学术人员的兴起，这就不可避免地导致了大学内部关系的紧张，而内部关系的紧张又影响了大学与州议会的关系，阻碍了大学的发展。这使得伯克利直到19世纪90年代仍是“一所薄弱学校，虽然拥有大量土地，但是建筑破旧，经费可怜”；“虽然农业相关专业有所发展，但是大学的经费、声誉和研究能力无法与美国新生的研究型大学，如康奈尔大学、约翰·霍普金斯大学、密执安大学或威斯康辛大学等比肩”。[5]
在这种情况下，董事会决定聘任一位强势校长，领导伯克利走出困境。董事会决定聘请在德国海德堡大学受过教育的著名学者本杰明·艾德·维勒(Benjamin Ide Wheeler)出任校长，董事会为他的办学理念所折服。维勒深受德国研究型大学的影响，坚信真正的、完全的大学必须是综合性、研究型的大学。维勒在接受聘任之前提出了四个先决条件：校长应该是在教师与董事会之间进行沟通的不二人选；校长应该是在任免教授和其他教师并在确定他们工资水平问题上唯一有权向董事会提出建议的人；在校长处理与教师相关的事宜上，不管董事会内部有什么分歧，董事会都要作为一个整体给予校长一致的支持；应该赋予校长在董事会下领导大学所有教师和雇员的职责。事实上，维勒所要求的就是在董事会下对大学负有全面彻底的领导之责。董事会鉴于以往陷于大学微观管理的不成功经验，同意了维勒的条件，维勒遂于1899年出任校长。
维勒上任后加紧了对议会的游说，说服议会改变了拨款方式，从按不动产税增长的比例拨款转为按学生数拨款，使大学发展有了可靠的财政保障，进入了发展的“黄金时代”。在他上任10年后，伯克利就成为了美国规模最大的大学。公共资金的增加使他有可能实现其办学理念，聘用全国一流的教师，从而迈出了向一流大学目标前进的坚实步伐。学校规模的扩大和质量的提高使大学获得了州立法机构的支持，为大学内部组织机构的变革提供了条件。维勒说服董事们，教师不仅仅是州的雇员，更是学术共同体的成员，他们应该在制定教育政策方面负有责任。他提升了研究在教师聘用、晋升和解聘决策中的权重，采用了教师聘用和晋升的同行评议制度，他还建立了一个教师委员会分配研究经费，设立了一个教师编委会监督大学出版社，以提升出版质量。但是，维勒扩大教师在管理中作用的尝试并没有固化为大学的法规或政策，只是他作为校长对部分权力的让与，在很大程度上，他是独自管理这所大学。他不是一个“协商型”的领导，其领导风格被指为“仁慈而专断”——对学生仁慈，对教师专断。在维勒任职的最后几年，他与教师的冲突增加，有关伯克利校史的著作或文章都不约而同地提到一件轶事来说明他的粗暴与专断。他仅仅因为一位教师在校园没有戴礼帽而当众予以斥责。最后，由于他身体健康的退化以及在第一次世界大战中公开的亲德立场，维勒在1919年被迫辞职。在维勒任期内，伯克利实现了从董事会直接管理向校长管理的转变，校长成为大学真正的主管。在这个过程中，教师参与管理的自主意识也开始萌发。
在维勒任职的最后几年，伯克利的管理陷入最困难的局面，其有效但专断的管理不再适应教师队伍的不断壮大（在维勒时代教师数量从202人上升到693人）以及大学管理日趋复杂的状况。教师们对于他们在大学事物中相对无权的状况开始焦虑起来，最终酿成所谓“伯克利革命”（又称“教师革命”）。
在维勒任职的最后一年，董事会将大学的实际管理权交给了由三名院长组成的“管理理事会”，结果是一场灾难。在第一次世界大战后大学发展的关键时期，理事会三人意见分歧，导致了校内外对大学未来的混乱看法。为此学术评议会召开特别会议，以132票对13票通过了向董事会提交的备忘录，要求给教师以直接的权力组织学术评议会和选举其主席，给学术评议会在教育政策制定方面更正式的权力，在选聘校长时也要与学术评议会协商。最终董事会与学术评议会达成一个协议，并且于1920年6月将有关内容写入了董事会规章。规章规定了校长的职责，董事、校长和教师之间的关系，同时赋予了学术评议会在共同治理中的直接和间接权力。学术评议会在得到董事会批准的前提下，决定学生的录取条件以及证书和学位的颁发。此外，规章还赋予了学术评议会以下四项权力：就“教师的聘任、晋升、降级和解聘以及院长的任命”向校长提出咨询意见；就“大学教育政策的变化”向校长提出咨询意见；就预算问题向校长提出咨询意见；以学术评议会认为必要的形式选择成立自己的委员会。其中，第四项权力是“学术评议会权力的基石”，它确立了学术评议会的独立地位。此后，学术评议会的各种委员会应运而生，教师开始积极介入大学的治理。
1919年到1920年的这次“教师革命”是走向建立教师、行政和董事会共同治理制度的具有历史意义的第一步，而这种共同治理制度对于大学的发展起到了至关重要的作用。所达成的“协议也是美国高等教育发展的一个转折点，创造了一种大学共同治理的组织结构，伯克利成为第一个建立这种结构的大学”。[6]共同治理作为一种指导大学治理的基本理念开始形成，教师开始走上从被管理者转变为共同治理的主体之一的漫长道路。
1919年戴维·P·巴劳斯(David P.Barrows)在“教师革命”中出任校长。他对董事会新规章赋予教师越过校长直接与董事会对话的权利持有保留意见，认为这是对校长的不信任，因此他任职仅4年就离任了。天文学家威廉·W·坎贝尔(William W.Campbell)同意继任校长，但是提出了一些先决条件：其一是修订或废除1920年规章赋予教师直接与董事会沟通的条款，使校长重新成为与董事会沟通的惟一管道；其二是修订1920年规章中有关条款，使校长不仅成为大学的学术代表，而且还是负责大学运行的行政首脑。在坎贝尔任职的7年中，他聘用知名教授，在提高了大学声誉（从美国教育理事会大学排行榜中名列第十，上升为仅步哈佛之后的第二名）的同时，也提高了教师在学校治理中的作用。他在不削弱其领导并且由他负责做出最终决定的前提下，广泛咨询教师的意见，任命教师委员会协助校长的工作。从这两位校长对其权力的捍卫来看，共同治理制度的建立与发展涉及到相关权力人之间的博弈，充满斗争与曲折。
1930年罗伯特·G·斯普罗尔出任大学校长。他的任职期间充满冲突与危机，他积极与教师配合，支持教师共同治理。他首先面对的是美国全国大萧条的爆发，州拨款急剧降低26%。作为一项重要对策，他号召建立了学术评议会教育政策委员会，以支持他提高学费，帮助他减支增收，共同度过财政危机。最终，他使伯克利教师的工资和科研设备均可与东部最优大学相媲美。在“二战”行将结束时，他首创召开了“全大学教授会议”，讨论如何应对战后大学急剧发展的挑战，讨论战后联邦科研经费的可能增长和增长的方向，以及自由教育的未来、大学自治的价值和大学共同治理制度在未来大学发展中的作用。此后，“全大学教授会议”成为教师参与大学治理的一项制度，每年召开一次，由加州大学各校区的教师代表参加。
在“二战”以后所谓的“红色威胁”时期，斯普罗尔犯了以后为之追悔莫及的错误。在他的建议下，董事会于1950年不顾学术评议会的坚决反对强制所有教师进行“忠诚宣誓”，以实现禁止聘用共产党员，限制左翼人士在大学活动的目的。这理所当然地遭到一部分教师的反对，当年就有31位教师因拒签“忠诚誓言”而被开除。两年后，法庭宣判大学举行的“忠诚宣誓”无效，于是大学向这31位教师提供了复职的机会。“忠诚宣誓”不仅是一个时代的政治错误，也是如何治理大学争论中的一个重大问题。“忠诚宣誓”对大学的学术自由和共同治理制度造成了伤害，削弱了教师在大学中的地位，大大挫伤了教师参与学术评议会工作的意愿。
斯普罗尔痛定思痛，重新检讨了共同治理制度对有效的大学治理所起的关键性作用。他在1953年著文写到，“大学校长（或分校校长）最重要的职能莫过于与教师保持密切的关系”，没有教师的信息、意见和建议，“组织名义上的首脑时常会患上缺氧症，其典型的症状是视力丧失，步履蹒跚迟缓，左右摇摆，止步不前”。[7]在斯普罗尔的领导下，共同治理再次成为大学治理的主旋律，伯克利终于又步上迅速发展的轨道，到20世纪50年代末，加州大学教师入选国家科学院院士的人数在全美大学中名列第一。斯普罗尔在1958年光荣引退。在他任期内，大学历经危机，共同治理虽遭遇挑战，但最终成为大学的核心治理制度。
克拉克·克尔(Clark Kerr)1952年出任新设立的加州大学伯克利分校校长一职（当时这一职务并没有实权，各分校区仍是由加州大学中央行政管理），1958年出任加州大学校长。克尔是一位具有远见卓识的教育家，对现代大学的本质特征有深刻的理解，他还是一位劳工关系教授，对人性有清晰的洞察。他在“忠诚宣誓”事件中虽然签署了誓言，但是却坚定地捍卫教师表达的自由，坚定地支持学术评议会，坚决反对开除那些拒绝签署誓言的教师，从而赢得了教师的广泛尊重。他上任后就推动加州高等教育总体规划的制定，从而被公认为“加州现代高等教育制度之父”。他促使董事会给各分校更多的直接决策权，让各分校园校长可以决定经费的使用，让各分校园对自己的研究生教育负全责。克尔还建立了分校校长委员会并与其定期会晤协调全校的行动。分校自治制度建立后不到两年，总校校长办公室人员减少了26%。
克尔还推动了学术评议会的组织变革，1963年在每个分校园建立了学术评议会分部。分部自主设立委员会，每个分部由分校全体教师选举产生主席，分部拥有相对整个大学系统和分校园行政的自主权。自此，学术评议会的主席（总校校长兼任）成为荣誉性的，不再具有执行权。与此同时，他还推动建立了全新的加州大学系统学术评议会代表大会，由学术评议会各分部派代表（按教师比例选出）参加，其权力是通过学术评议会法规章程的修订和向校长提交决议与备忘录。代表大会主要关注以下问题：终身教职的界定；大学本科生的录取、转学和开除政策；学术评议会的成员资格和选举权政策；分校园之间冲突的调解。学术委员会作为总校学术评议会的执行机构，负责研究关系到整个大学系统的全局性问题，并向总校长提供咨询意见，其成员包括学术评议会各分部的主席，他们都是代表大会的当然代表。克尔奠定了加州大学现代共同治理制度的基本框架，这一框架反映出大学共同治理的基本结构：在董事会下两个既并列又有必要重叠的决策体系，即学术评议会和以校长为代表的总校及分校行政。（见下图）
加州大学共同治理组织结构图
资料来源：John A.Douglas,Shared Governance at the University of California:An Historical Review,March,1988,www.escholarship.org/uc/item/07q345d0.
克尔对于伯克利、加州大学系统乃至整个加州高等教育的发展功勋卓著，他所推动建立的大学新的治理结构框架为共同治理提供了重要的组织保障。但是，当他面对政治风暴的时候，却处于十分无奈的状态。里根1966年当选加州州长，他上任伊始就强力实施其竞选时提出的口号“净化伯克利”。他要求克尔对参加自由演讲运动和举行校园抗议活动、反对越南战争的学生采取强硬措施，他还建议削减10%的大学预算，提高学费。克尔坚决反对里根的要求和建议，结果董事会不顾众多教师的反对解聘了克尔。尽管如此，克尔的遗产——新的共同治理结构却在加州大学生根和成长。
二、加州大学共同治理中教师的职权
加州大学教师参与大学治理是通过加州大学董事会授予学术评议会的权力来实现的。董事会章程105.2款规定学术评议会具有以下权力：[8]
●决定大学新生录取的条件和除荣誉学位外的证书和学位授予的条件；
●批准设置和监督所有课程；
●审定教师的资格以及相关委员会的成员资格；
●设置委员会就预算问题向分校校长和总校校长提出咨询意见；
●通过校长向董事会就任何有关大学的工作和福祉问题提出自己的意见；
●向总校校长和分校校长就图书馆管理提出咨询意见；
●设置委员会批准加州大学出版社的书籍的刊印。
董事会章程103.9款还规定，大学如果要提前解除一名教师的聘用合同时，必须有合理的原因，并且要在学术评议会的一个适当委员会中举行一次听证会。
学术评议会的最终政策权力在学术评议会代表大会，代表大会每年至少召开1次会议。学术委员会一般来说可以被看成是学术评议会的执行机构，主席和副主席由代表大会主席和副主席兼任，成员由学术评议会下设的最重要的委员会的主席和各学术评议会分部主席组成，委员会召开月度会议，每年召开11次会议。
学术评议会几乎在大学的所有方面与行政一道实施领导，学术评议会与校行政在大学所有重要决策和咨询机构中相互交叉，相互影响和相互制约。学术委员会的主席（或）副主席作为没有表决权的教师代表参加董事会会议；学术委员会主席和副主席每月1次会见校长、教务长和其他高级行政人员，讨论共同关注的问题，制定共同的工作日程表。学术委员会主席（或）副主席还参加以下一些大学重要的委员会，例如大学预算执行委员会、大学学术规划委员会、大学国家实验室委员会、大学科研委员会，与大学高级行政人员共同讨论相关问题。最重要的是，他们还参加大学所有高级管理人员的选聘委员会，学术委员会主席或副主席任大学校长遴选“教师咨询委员会”主席，向董事会的校长选聘委员会提供咨询意见。
伯克利教师除享有以上教师特权外，在学术人事问题上比加州大学其他分校享有更多的决策权，这主要是由于伯克利具有更强和更长的共同治理的传统。1920年伯克利“教师革命”以后，伯克利成立了学术评议会预算委员会，“与校长就大学预算问题进行讨论，并且就教师晋升和工资以及设备和其他相关问题提出建议”。[9]后来，该委员会正式改名为“预算和系级关系委员会”，工作也只限于学术人事问题，但是教师们仍然习惯将其称为“预算委员会”。在加州大学其他一些分校，一些有关教师的决定由院长或其他行政人员做出，无需征求学术评议会分部的意见，而在伯克利则要由预算委员会就教师聘任、晋升和奖励向学校行政提出建议。预算委员会建立的基本出发点是，“教师应该由其同行来评价”，预算委员会以学术评议会两项一般授权为指导开展工作，即“维系伯克利教师的卓越，促进全校教师的公平待遇”。
预算委员会的成员由学术评议会分部的组织委员会任命，由9名成员组成，每位委员的任期为3年。预算委员会全年工作，通常1周开1～2次会议。预算委员会的大量工作是具体分析有关学术人事工作的案例，近些年来，平均每年处理900多个案例。有关教师聘任、晋升和奖励升级等个案由各系提出，院长首先评议，写出分析和建议，报送学术人事办公室，然后转送预算委员会做出最后的书面评议，报送校行政，校行政再逐层转达给院系和被评议的教师个人。校行政、院、系乃至个人均可向预算委员会提出复议要求。在经过重审程序后，校行政有可能最终做出与预算委员会不同的决议，每年都会发生几次校行政与预算委员会意见不同的案例。这样一种行政与学术组织反复讨论的决策过程是一种真诚的、直接的、学术共同体式的讨论。
预算委员会每年都要就各系的编制数向行政提出建议。首先，由系就编制数提出申请，然后院长做出分析评价报送预算委员会，委员会根据系的卓越程度和发展轨迹、系的发展目标和规模，以及学校的编制总额等来对比分析各系的报告，做出自己的评价。大学在出现学术职位空缺时，由预算委员会在系间进行分配。
近些年来，预算委员会非常关注与教师工资相关的问题，与行政密切合作，努力保持伯克利在教师聘任方面的竞争力。可以说，正是预算委员会这种独特的共同治理组织安排使得伯克利教师始终不渝追求卓越。前任校长克尔对预算委员会做出高度评价，认为“预算委员会的工作决定了伯克利所拥有的今天”。
三、共同治理制度面临的挑战
今天大学的共同治理制度正面临大学商业化和官僚化的双重夹击，“教师被看成是新的大学官僚化——商业化模式的最大障碍。一位保守的大学校长指出，他希望21世纪成为‘管理的世纪’，而20世纪这一‘教师的世纪’已经过去，这是值得庆幸的”。[10]
一个典型的案例是加州大学董事会1995年以微弱多数通过在大学新生录取、教职工聘任和合同签订中不再执行肯定行动政策（反对歧视促进公平的政策）。董事会在决策过程中绕过通常的咨询程序，对9位分校校长、几十位教授和学术评议会的报告和证词置之不理。其中一位董事沃德·康纳利(Ward Connerly)表示，教师不是合作伙伴而是敌手。在一位记者就共同治理向其提问时，他竟然大发雷霆，“我们与他们（教师）分享治理太他妈多了……”[11]他还许诺，他的下一个目标是取消终身聘用制。显然，他是把教育机构当作企业，把营利机构中的管理策略用于非营利的提供教育服务的机构，他所要推行的是大学管理的企业模式。加州大学董事会的这一恶劣先例具有一定的传染性，其后许多大学董事会都侵蚀教师长期以来所拥有的特权。明尼苏达大学董事会试图在不与教师协商的情况下修订终身聘用规章，引发教师的集体抗议；依阿华大学董事会甚至在没有教师参与的情况下试图重构课程。
在董事会的公开支持或默许下，一些大学校长也自比企业的CEO。一个最严重的案例发生在南卡罗来纳州的佛朗西斯·马里昂大学，该校校长的选聘未征询教师意见。校长上任以后就全面控制课程，修改学术人事政策，特别是教师的绩效评价标准，自作主张重构学术机构，制定未来优先发展事项，终于导致教师抗议，并且引发司法调查，结果发现了严重的腐败。
一些大学的董事会和校长联手不断贬低教师的价值，攻击教师效率低下，浪费时间；丑化教师决策，把教师通过讨论达成一致描绘成教师个人为讲而讲的个人表演，吹毛求疵，阻止必要的改革；解散学术评议会；不断攻击终身聘任制，甚至取消终身聘任制，开展后终身聘任评价，以摆脱“朽木”；大量聘用兼职教师，逐渐取代终身聘用教师，以达到减少教师在管理中的声音的目的。
近些年来，大学重构运动在美国愈演愈烈，出现了以下趋势：越来越强调公司管理模式；注重校长所具有的管理而非教育经验，由猎头公司遴选校长，尽量排除教师在遴选中的主体作用；强调对教师的量化评价；教育被定义为商品，学生被看做消费者，要给学生让他们满意的教育，而非教师认为对学生有益的教育；大学在适应市场需求和应对政府问责的双重压力下，专业行政人员不断增多，行政权力不断膨胀，决策层级不断上移，共同治理制度受到伤害。
加州大学教师就共同治理所面对的挑战迅速做出了回应，学术评议会代表大会暨学术委员会主席鲍威尔(Henry C.Powell)和副主席西蒙斯(Daniel Simmons)于2010年3月2日致信校长俞道夫(Mark Yudof)，明确提出，“对于影响核心学术使命或大学未来的主张在成为政策之前，应由学术评议会做全面的审查……学术评议会应有机会在建议出现在董事会议事日程之前提出自己的意见”。现在的“关键是教师和行政人员一道工作，规划我们共同的未来和大学的未来。在经济严重困难的时代，在大学雇员士气引起严重关注的时代，不要把共同治理看做一种障碍，而应看做一种建设的过程，看做我们骄傲地为之服务的大学目前仍然富有和卓越的原因”。[12]
四、结论
伯克利的核心理念是不断追求卓越，而保证理念实现的基本制度是共同治理。我们从伯克利的发展经验中可以得出以下结论：
(1)从形式上看大学存在两个决策系统，一个是以学术评议会为代表的教师，另一个是以校长为代表的行政，前者负责教学与科研，后者负责财政与组织。但是，实际上这两方面的工作是不可分割的，它们相互重叠，相互依存，在现实中所谓“教授治学，校长治校”是不可行的。教师和行政人员之间相互信任，相互尊重，共同协商，共同决策，构建一种平等对话的学术共同体文化是大学成功发展的基本保障。
(2)学术评议会是大学共同治理中各方应该予以支持和尊重的核心机构，是代表全校教师参与大学治理的实体机构。正如伯克利历史学讲座教授布鲁克(Gene Brucker)所说，“……学术评议会创建了一种大学行政和教师共同治理理念的制度模式。这种责任分担在其他院校尚未广泛实施，因为这要求行政有分权的意愿，教师有投入时间和精力使这一制度运转的意愿。在我看来，这是保持伯克利世界一流大学地位的一个重要因素”。[13]
(3)共同治理有利于减缓校园行政与学术间的文化矛盾，构建和谐大学文化。伯克利的一位华裔校长田长霖认为，“我相信伯克利的优势和活力在于与教师一道共同决策。回眸过去75年，给我们以深刻印象的是学术评议会在减缓那些撕裂大学的爆炸性冲突中的关键作用。我们要感谢共同治理，感谢我们的教师不懈地致力于大学使命，我们才从每一次冲突中走向更强”。[14]
(4)共同治理是对不断膨胀的行政权力的制约。在当前大学官僚化和商业化的势不可挡的潮流中，共同治理有特殊重要的现实意义，是解决校园腐败的一剂良方，因为它搭建了限制绝对权力的制度框架，绝对的权力绝对导致腐败。
(5)共同治理制度成功的关键是在制度保障下的交流与沟通。共同治理在教师之间，在教师与行政人员之间搭建了重要的交流平台，大学文化与企业和政府文化显著的不同就在于大学的决策形成于教师和行政间广泛的、永无止境的交流与沟通。这样的决策方式可能会慢一些，在共同治理中也可能做错事，但是很少会有未经过深思熟虑的政策出台，因为大学教师做的最好的一件事情就是思考、质疑和批评。
共同治理促进一所大学人才辈出，共同治理保证一所大学不断产生原创性研究成果。回顾伯克利发展的历史，我们不难发现，在其成立最初的50年，只不过是一所不起眼的地方性大学。但是，通过“教师革命”，伯克利建立了现代大学制度的基础——共同治理制度之后，才走上了世界一流大学的建设之路。在这一制度的建设过程中，教师成为有勇气、有士气、有追求、正直的大学的主人，只有这样的教师才会焕发创造的潜能，才会投身于教育这一崇高的事业。同样，在这一制度的建设过程中，行政人员在与教师碰撞的张力中，理解了大学的本质特征，学会了尊重大学教师这一特殊的群体，读懂了他们的特殊气质和思维特点，认识到教师是大学的心脏，将其弃之不用，贬值和羞辱终会使大学乃至他们自身付出重大代价。教师与行政人员之间相互理解，相互尊重，营建和谐的大学文化，通过制度保证相互间的沟通，共同做出学校重大决策，是现代大学制度的根本。我国已经制定了中长期教育发展规划纲要，明确提出了建立现代大学制度的要求，我们有必要认真研究伯克利等大学的发展史，学习现代大学制度的精髓。