为什么人力资源部主任很难达到最高职位？_人力资源管理专业论文

人力资源总监缘何难登顶，本文主要内容关键词为：总监论文,人力资源论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

      要问“企业发展中，什么最重要”，多数企业家都会回答：“人”。王石曾说，人力资源没准备好，再好的机会也不做；柳传志把“搭班子”排在“定战略”之前，也是强调人的重要性。然而，人力资源总监这个专业管“人”的职位，在企业中却鲜有晋升为CEO的机会，甚至进不了企业的核心决策圈。

      职业空间受挤压

      根据华东交通大学田秋丽等学者对2013年世界500强企业中227家企业CEO的职业背景统计分析发现，财务、运营、工程技术、营销、销售这五个职业背景是目前CEO的主要职业经验，共占64%，从事过HR工作的CEO只有9位，占所有CEO的比例为3%（表1）。这9位CEO中有8位除了HR职业经验之外，还有财务、战略、营销等较为普遍的职业经验，只有1位CEO在位列公司高层之前仅仅有HR的职业经验（表2）。

      

      另外一项研究表明，人力资源总监的职业空间正遭受挤压。众达朴信亚太地区人力资源研究中心一项调研结果表明，越来越多的业务管理者正在承担起人力资源管理的职责。尽管中国大陆地区业务负责人承担人力资源管理职责的不到40%，远远落后于新加坡的82.3%和澳大利亚的75.6%，但这一比例上升的趋势很明显。业务管理者越来越多地介入人力资源工作，使人力资源总监的职业上升空间更加狭窄。

      从企业角度分析，根本原因有二：

      专业思维下的“画地为牢”亚当·斯密认为，分工产生效率。在企业内部，专业的人干专业的事是被普遍认可的组织原则，所以评价人力资源管理者的价值标准就是其专业程度。但是，越专业越容易导致“隧道视野”，一叶障目，不见森林。

      2006年笔者曾为某届国内首富旗下的房地产公司提供咨询服务，在与该公司人力资源总监交流时，其不无得意地向我描述他工作的专业性。他花费大量精力把员工在这家公司从入职到离职的职业周期细化为47个流程，每个流程都设计了科学的管理表格，选用先进的测量技术等。这位人力资源总监的专业水准毋庸置疑，但时隔不久，他被解聘了。CEO对他的工作很不满意，公司正在推进全国布局的扩张战略，人才短缺和异地管控体系建设是当务之急，但人力资源总监沉醉于自己的“象牙塔”中，对公司的战略需求视而不见。

      

      人力资源工作者认为，自己是专业部门，把专业做好就行；而业务部门管理者往往认为，员工考核、培训等是人力资源部门的事，与自己无关，这是典型的专业思维下的“画地为牢”。越是专业的人，“画地为牢”的现象越显著，“分工产生效率”的组织理念也在不断强化着这种现象。

      经营逻辑的客观规律 德鲁克认为，企业只有营销和创新两个基本功能，其他功能都是为二者服务的，人力资源管理自然也是。如果把企业内部功能按照与市场的远近关系进行细分，可分为三层：第一层是业务层，一般指营销与客户服务等体系；第二层是业务支持层，一般指研发、采购、生产等体系；第三层为职能层，一般指财务、行政、人力资源管理等体系。人力资源管理处于最后一层的从属地位，绩效表现更为间接，要以满足营销体系和业务支持体系的需求程度来衡量。此外，人力资源管理的绩效界定更多来源于管理者的分析判断，是主观。二者都会影响人力资源总监晋升为统领全局、主导企业经营的CEO。

      从个人角度分析，原因同样有二：

      职业锚锚定职业归宿 职业锚是指当一个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。职业锚理论将人分为八种锚位，分别是技术/职能型、管理型、自主/独立型、安全/稳定型、创业型、服务型、挑战型、生活型。每个人的锚位都是固定的，一生都难以改变和转移，决定了一个人的职业方向。人力资源总监的职业锚位多是技术/职能型或服务型，他们热衷于保持自己的专业性，或者像顾问一样观察问题和提出思路。CEO的职业锚位多是管理型、创业型或者挑战型，热衷于掌控全局、不断拓展新业务和迎接挑战。人力资源总监和CEO的锚位不存在交叉，也就意味着人力资源总监很难切换到CEO角色。

      管理权威的确立 CEO作为企业全局的管理者，必须具备管理者权威。人力资源总监可以通过组织程序，拥有CEO职位所赋予的强制性权力、奖赏性权力、法定性权力，但很难通过经营业绩证明自己的业务能力，也就无法获得业务体系和业务支持体系管理者的专家性权力和参照性权力，而后两种权力才是树立管理者权威的关键。

      人力资源总监难以晋升为CEO有其背后的决定因素，但这并不代表格局不可改变，并且这种改变将会由于互联网时代的到来而势不可挡。

      转型外驱力：组织新趋势

      文化引领者角色占优 在互联网时代的组织中，管理者不再按照业务体系、业务支持体系和职能体系来分层，组织的边界也将逐步消失。高度的信息对称使营销变得极其简单，有价值的东西就有市场，企业真正还原为透明的价值创造主体。在这样的组织中，管理者存在的意义在于扮演好三种价值角色：文化引领者、专业特长者和创新开拓者。其中，能够统领全局的是文化引领者，因为未来的组织中，员工个体意识凸显，长官意志很难被接受，员工是靠价值观凝聚在一起的。人力资源总监在走进互联网时代的角色转化中，最接近文化引领者角色，成为未来组织的全面管理者是一种趋势。

      专业界限被打破 在互联网时代，组织内部的价值链将会变成一个以客户为中心的圈，每个价值链环节都直接面向客户。互联网时代将传统企业的经营逻辑从串联变成了并联，也就没有了前台、后台的概念。人力资源总监作为传统组织的后台职能管理者，必须直接面向客户，从职能管理思维变为经营者思维。这使人力资源总监必须打破“专业”的界限，关注市场和客户，站在全局思考问题，这就具备了CEO的思维模式，使其晋升成为可能。

      “云”化需要深入业务领域 未来，人力资源管理中的员工档案、薪资核算、考核数据处理、人事数据处理等大量事务性工作将被搬上“云”端，使传统的人力资源管理职能向两极分解：一极是例常性、事务性工作，加速走向“云”外包：另一极是为了让外包服务更好地匹配企业发展要求，人力资源管理者需要走向经营的核心，从业务经营的角度把握人力资源管理的方向和目标，对“云”外包服务实施有效的管理。由于事务性工作的外包，减轻了人力资源总监的管理负荷，有更多的时间和精力思考、参与企业的经营问题，缩短了人力资源总监晋升的进程。

      内驱力：打破意识障碍

      破解“画地为牢”的意识障碍，是寻找内驱力的前提。人力资源总监首先需要重新理解什么是“专业”。是否有助于增强企业核心竞争力，促进持续性发展是检验“专业”性的唯一标准，在这样的思维起点上，有两条路径可循。

      解构人力资源管理体系戴维·尤里奇（Dave Ulrich）在《Human Resource Champions》一书中提出了人力资源管理的三分结构，分别为人力资源业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）、人力资源专家中心（COE）。人力资源业务伙伴深入到业务前线，与经营问题同频共振，挖掘和反馈需求，提供“贴身”服务；人力资源专家中心根据业务前线的问题设计有效的解决方案；共享服务中心解决大量的日常人力资源事务工作。在这三分结构中，人力资源业务伙伴（HRBP）是业务需求敏感度最高的，也是最有可能“跨界”成为CEO的人选。人力资源总监若能推动企业人力资源管理体系组织结构的分解，并且承担HRBP的角色，晋升为CEO的可能性会大大提高。

      复合式成长最近拉姆·查兰（Ram Charan）提出了“分拆人力资源部”的观点，主张将人力资源部门一分为二，一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，由传统人力资源管理者负责并向CFO汇报。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，由业务出身的管理者负责并直接向CEO汇报。这一观点引起了很大争论。但有一点毋庸置疑，人力资源管理者都应该以业务为导向。从这个角度出发，拉姆·查兰给出的解决方案是直接选用那些业务出身的人担任人力资源总监，并且可以在各业务部门之间调动，岂不是直接打开了人力资源总监晋升的通道？传统意义上的人力资源总监可以主动寻求业务部门的职业发展机会，使自己成为一个复合型人才。

      总之，若想突破职业天花板，人力资源总监们一方面可以顺势而为，优先选择进入互联网时代特征明显的新兴企业；另一方面以业务为导向来重塑自己的管理思维和能力结构，缩短晋升的距离。

标签：人力资源管理专业论文;  市场营销论文;  人力资源共享服务中心论文;  人力资源战略论文;  管理者角色论文;