[关键词] 石油装备；项目管理；进度压缩
0引言
我国石油装备制造业在向外学习的过程中，往往更重视对先进技术的引进，而忽视对先进管理理论的学习。这种重技术轻管理的做法，会阻碍装备制造业的进一步发展，影响其在全球化竞争中的实力[1]。石油装备制造业导入项目管理模式，已经不是讨论必要不必要的问题，而是如何更好更快的推进项目管理的实施。本文从项目管理的一个知识领域——进度管理进行分析，是出于解决当前石油装备制造中比较突出的交货延迟的现实问题。
1石油装备制造方式
随着市场经济的发展，根据生产驱动方式的不同，制造业目前有四种制造方式：MTS（Make-to-Stock），ATO（Assembly-to-Order），MTO(Make-to-Order)，ETO(Engineer-to-Order)。四种制造方式内涵及特点如表1所示。不同的制造方式对产品的交货提前期有显著的影响。石油装备项目采用合理的制造方式，能有效地促进项目的进度管理。
1.1石油装备业ETO制造方式
石油装备制造业产品多样，生产方式也有一定的区别，石油装备行业目前是以ETO为主要的生产方式，但其他生产方式也经常性的，广泛的在企业中得到应用。
一个典型的石油装备从订单产生到产品交付的流程是：制造企业与装备需求客户通过谈判确认商务和技术内容，企业根据合同内容开始安排采购、设计，设计完成后，一般情况下，技术人员先需要将设计方案给客户予以确认，确认后，制造部门需要根据设计的内容完成零部件的制造，采购部门根据设计提出的更详细的清单完成所有零件的采购。几乎在所有零部件都备好后，才开始进行产品装配。装配完成后，产品还要进入试验程序，经过厂内试验，客户验收，提出整改意见并整改，然后进行产品交付，更多时候，产品还要到油田现场，通过实际的短期使用验证后，才完成最终的交付，结束整个流程。
这是一个直线型的简化流程，实际情况远没有如此简单。实际过程中，会有大量复杂的问题产生：
（1）石油装备作业区域，作业工况的不同，石油装备客户的不同，对同一类作业装备提出的要求，会不尽相同。我国幅员辽阔，油田地质差异大，放在全球市场上看，这一特点更为显著。装备企业的设计人员必须和客户一起，做出符合客户个性化要求的技术方案。这种个性化，甚至有时候是某一个具体操作者的要求。
（2）客户个性化的需求越多，产品制造的独特性、一次性越强，项目的设计，制造难度也越高，由此导致生产周期越长。
（3）石油装备的生产周期长，一般钻机的交货周期在半年左右，有的成套设备的交货周期甚至长达一年。这么长的周期内，会有各种不确定性的因素带来需求的变化。2013年，委内瑞拉找我国订购的大批油田装备因为查韦斯总统的去世，政治局势不明朗而搁置了数月。我国某油田作业服务商，由于内部的人事变动，对采购的装备技术协议做了大量调整。装备上一些重要的零部件，也会因为无法及时供货，客户无法忍受漫长的等待而临时变更技术要求。客户变更技术要求的节点主要产生于技术方案确认的环节和装备监造、验收的环节，但其它的环节也不排除这种可能。由于石油装备市场客户比较集中，石油装备制造企业一般都不会拒绝来自于客户的大多数变更。[2]
（4）频繁的变更也反过来带来产品周期进一步延长。
1.2石油装备企业ATO，MTS，MTO制造方式的应用
ETO是目前大多数油田装备企业采用的生产方式，但其它几种生产方式也有广泛的应用，由于产品的不同，很多企业都存在多种生产方式并存的局面。
（1）有的产品，定制化程度不高，一般由企业提前完成主导设计，这类产品，采用的主要是MTO方式。
（2）MTS生产方式在油田装配领域应用较少，但现在出现一种变通的做法：由于订单产品交货期太长，部门企业根据对行业的了解，对客户需求做出预计，生产少量装备作为库存。这种方式，也是基于库存的制造方式。由于具备交货优势，客户在订购产品时，会有意愿选择这种非完全定制的产品，但仍然会提出一些可以实现的改动意见。所以这种MTS，必须结合MTO，或者ETO来完成。
（3）对于大型的装备，ATO是不现实的，会存在大量的库存，占用大量的资金。但对于一些企业的小型装备，其零部件有一定的通用性，这类产品，企业采用的就是ATO制造方式。
2石油装备制造项目中的进度压缩技术
石油装备制造项目的经理经常面对的一个问题就是，由于各种原因，项目的进度已经落后于预期，客户正在不停在表达其愤怒，这种情况下，项目的时间管理必须关注进度压缩技术的应用。进度压缩技术是指在不改变项目范围的前提下，采用的缩短项目的进度时间的方法，进度压缩技术在石油装备制造实践中应用得如此的广泛，以致项目经理在时间管理中，将进度压缩技术的使用变成了一种无意识常态。
下文分析了两项进度压缩技术的使用限制、误区以及风险，提倡主动，有识别的应用进度压缩技术。
2.1快速跟进
快速跟进，是把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。快速跟进的实质是并行作业，但是往往为了抢机会、争市场或者其它原因，项目还没有正式批准就开始组织人马提前进入了设计甚至实施阶段，最后的结果可能是大量的设计变更、返工、索赔、争议，甚至项目中途终止[2]。
快速跟进的原理是这样的，活动B是活动A的后置活动，但为了缩短工期，进一步将活动B细分为B1和B2，其中B1是可以不依赖A完成的一部分活动，B2是必须依赖A完成的一部分活动。
快速跟进是一种进度压缩办法，它能有效的缩短项目进度时间。但是这种方法给蕴藏着巨大的风险：
（1）进度风险
采用快速跟进能有效的缩短项目进度，但它并不会总是那么的可靠。还是用刚才说明其原理的例子。活动A和活动B，其依赖关系不会因为采用快速跟进后就发生变化，活动B的开始本来要依赖活动A的完成，但现在A未完成就开始B，B活动开始的各种条件并不完全具备，所以活动B自身的完成时间可能会比采用快速跟进时增加。所以，最后项目总的持续时间虽然减少，但减少的时间会小于活动B提前的时间量。
另外，实践中，A完成后，会发现活动B提前开始的一部分工作不符合A的完成情况，必须返工。B返工造成的时间损失可能会超过其提前开始的时间。出于压缩进度考虑的快速跟进，可能反过来影响了项目的进度。
（2）费用风险
快速跟进带来返工的风险，会直接导致费用的增加。另外，快速跟进会导致资源的使用效率降低。假设活动A需2人完成，活动B需4人完成，采用快速跟进前的资源需求最大值为4人，最小值为2人，资源需求曲线较为平缓。而采用快速跟进后活动A和B有部分重叠，因此资源需求最大值为6人，最小值为2人。采用快速跟进加剧了资源需求曲线的波动。在一个企业同时执行多个项目的情况下，项目资源需求曲线波动越剧烈，则资源的使用效率越低，从而造成项目的总费用增加。
（3）质量风险
快速跟进作为一项项目进度管理技术，不会直接给项目带来质量风险。但作为约束项目的三大因素之一，随着进度，费用的调整，质量风险也伴随增加。所以在实际应用中，应用快速跟进常常会影响可交付成果的质量
石油装备制造企业经常会出现这样的快速跟进，其中的风险显而易见。销售人员尚未签订最终的合同，公司基于竞争压力，决定提前启动项目；工程人员的图纸还没有经过审核，尤其是客户的评审，已开始投入生产。
但更多活动的快速跟进，风险却不是那么明显。对快速跟进的风险的进行评估和控制，避免快速跟进中的一些误区，是在石油装备制造业有效利用快速跟进技术的前提。
（1）快速跟进技术的使用，很多情况是项目管理人员自发，无意识的基础上的。如果不能判断是否使用了快速跟进，就会缺乏对这一过程的积极管理，所以，快速跟进的使用，必须是建立在主动，有识别的前提下。
（2）采用项目风险管理手段，主动的在活动快速跟进前进行风险评估，在实施过程中进行风险控制。忽略或者低估风险的做法是极不明智的。
（3）只有缩短关键路径上的活动时间，才有可能压缩项目进度，对非关键路径上的活动采用快速跟进技术，不会缩短项目的工期，只会给项目带来负面影响。
（4）要避免项目跟进的过度使用，也就是说，快速跟进的活动不能没有限度。快速跟进的活动分为了两部分，其中一部分，是以增加额外风险的代价，使其不依赖紧前活动，但另一部分仍必须依赖紧前活动。当活动提前得越来越多时，项目的风险也越来越大。
2.2赶工
赶工是通过增加资源的投入来缩短进度的一种方法。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付额外费用[2]。赶工并非总是切实可行的，石油装备项目中的赶工和快速跟进一样，存在适用条件的限制和诸多风险。
（1）并非所有的活动都适用赶工来进行进度压缩，比如技术性强的活动，临时增加的资源投入往往无法带来时间的缩减。
（2）对关键路径的赶工才有实际的意义，对非关键路径的赶工，是只有投入没有产出的赔本买卖。关键路径赶工所需的资源，可以找非关键路径上时差比较大的活动来调配。
（3）在关键路径上的赶工，可能会导致关键路径的变化，原来不处于关键路径上的活动，占据关键路径后，项目经理不得不重新规划新的赶工了，所以，赶工之前，必须分析赶工带来的变化。
（4）加班是最常用的赶工手段，但装备的项目经理不要期望加班时的工作效率和正常工作时一样，它要低很多，也更容易在工作中带来错误，甚至还会影响正常工作时的效率。
（5）增加额外的资源的过程并不容易，企业现有的资源，往往在项目之初就会被考虑，额外的资源，对于具体活动而言，往往是同其它项目活动有冲突的资源，临时增加的资源存在培训的需求，而且，额外资源的增加，并不一定导致活动进度会得到改善。
（6）外包也是一种增加额外资源的办法，但供应商给项目带来了新的工作，供应商不一定对活动的时间有足够的关注度，供应商产品的质量会给项目甚至整个公司的带来风险。
（7）最重要的一点，不管采用什么样的的手段，增加额外的资源都会带来成本的增加，所以赶工的前提是要权衡成本与进度的关系，确定如何以最小的成本，最大可能的压缩项目进度。
无论石油装备市场活跃或者低迷，石油装备企业都可能因为项目管理不当、长期或阶段性生产能力不足等原因，面临交货期无法保证的困境。伴随油价的快速下跌，石油装备制造业正在经历着一系列的变革，提高石油装备项目管理水平，缩短产品交货期，是当下石油装备企业提升竞争力的重要途径之一。
[参考文献]
[1] 罗洪清. 重型装备制造业不完全项目管理模式选择及信息化实现[D]. 西南交通大学, 2010.
[2]赵岗. 石油装备制造型企业项目化管理探索[J]. 长江大学学报(社会科学版). 2012
[3] 王勇，张斌译. 项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第四版［M］[Z]. 北京：电子工业出版社, 2011.
论文作者:李建新
论文发表刊物:《科技中国》2018年5期
论文发表时间:2018/8/10
标签：装备论文; 项目论文; 进度论文; 石油论文; 快速论文; 资源论文; 风险论文; 《科技中国》2018年5期论文;