外国经济管理 国外企业内部权力机制和经营者管理机制，本文主要内容关键词为：企业内部论文,经济管理论文,经营者论文,管理机制论文,权力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
本文主要介绍欧洲国有企业经营者管理机制的特点，欧洲国家以法国、德国、瑞典国有企业为典型，同时介绍国有企业体制改革较早的东欧国家匈牙利的有关情况、美国在公司高层管理人员的薪金规定和支付方式上的特色以及日本企业别具一格的权力结构。
1.关于匈牙利经理人员的工资与奖惩规定
改革后的匈牙利国有企业是实行厂长（经理）个人负责制。厂长（经理）由国家任免，厂长对全厂的整个经济活动负法律、物质和道义上的全部责任。匈牙利企业领导人的工资根据企业规模而定（企业大小的区分有三个标准：职工人数、产值和固定资产），企业领导人的工资一般为平均工资的2—3倍或更高。在奖金和分红方面，匈采取了“高奖重罚”的政策。如果企业经营得好，主管部门有权把工作最好的经理工资超额提高规定的20%，政府主管部门可以根据情况确定其年度利润奖金，数额最多可达年工资的30%。此外还有取决于企业当年经营活动全面评价的年度奖赏，以表彰企业负责人能顾全全局，其数额也可达年工资的20%—30%。但如果企业发生亏损，领导人就要承担经济责任，不仅要扣发奖金，而且第二年主要领导人只能拿到基本工资的75%，中层领导只能拿到80%，两年内如果企业还不能扭亏为盈，企业主要负责人就要被撤职。
为了不断提高匈牙利国有企业管理水平，匈牙利国营企业实行公开招聘企业领导人制度。招聘办法是在报刊上刊登招聘启事，提出一定的业务水平和领导能力方面的要求，然后针对不同专业，订出具体条件和某些方面的专业能力。如要有大学本科毕业文凭、有若干年的领导经验、外语需达到的水平、年龄限制。录用期一般为五年，有的还规定有试用期和试用期能否改变企业经营面貌的规定。
2.关于法国政府对国有企业的人事管理
法国的国有企业从组织形式上可以分为两类：公营企业和混合股份公司。公营企业是指国家掌握其全部资金的国有企业；混合股份公司是指国家掌握其大部分资本的国有企业。法国国有企业一般实行董事会领导下的经理负责制。在国家控股100%的企业以及国家控股90%以上的企业里，董事长、总经理由主管部长提名，经内阁会议讨论通过，以法令形式予以任命。对国家部分控股的国有企业，董事长虽由股东大会选举产生，但政府可以影响董事长的推选。企业的董事长在作出重大决策时，一般都要同政府有关部门蹉商，如果董事长与政府发生意见分歧、拒绝执行政府的意见，董事长可以自动辞职，政府也可以撤换董事长。
法国政府对国有企业特别是垄断性国有企业的工资实行严格控制，这主要是因为这类国有企业自我约束机制不健全、有自发增加工资的倾向。所以公司董事长和总经理的工资由政府主管部门决定，分公司经理的工资由总公司决定，企业职工工资则按行业协商制定的工资等级来确定。
3.关于德国企业制度和企业决策特点
第二次世界大战以来，德国一直奉行“社会市场经济”政策，这一政策造就了强调企业的独立法人地位的管理制度和企业职工参与管理“共同决定权”制度。
德国企业中实行的是董事会领导下的分工负责制。企业由三大领导集团组成：股东大会、监事会和董事会。
董事会是企业法人权力的所有者。董事会成员一般少于10名，其任命和报酬都由监事会决定，因此董事会向监事会负责，并有义务向监事会报告企业的重大经营方针和绩效。重大决策如大规模投资、兼并其它企业等必须由董事会共同决策，董事长享有二票，每位董事享有一票，按投票结果进行最后裁决。
监事会在企业中负责监督董事会和参与决策机构，由它对董事会成员进行任免，并向董事会提供咨询，在与董事会的法律交往中代表公司。
股东大会的权力只限于法律和公司章程的某些任务，如决定公司法律形式的变更、公司的扩大与缩小、合并与解散、解除董事会和监事会个别成员的职务等。股东大会对企业日常经营活动不干预，股东大会只能以机构整体的形式来行使职权，股东个人无权对企业实行干预。
德国企业的另一特点是“共同决定权”制度。1951年2月德国举行了冶金和采矿业工人的大罢工，在政府的干预下，劳资双方最终达成协议，制定出《煤钢工业参与决定法》，通过法律形式确立了“共同决定权”，标志着“社会伙伴关系”形成。“社会伙伴关系”的建立，使职工的基本权益得到保障，充分体现了企业内部的“劳资共决制”。德国《企业法》规定，企业必须建立监事会、董事会和职工委员会，三级相互制约、相互监督、共同决策。
4.关于瑞典国有企业的董事长管理体制
瑞典政府在70年代末对以盈利为目的的国有企业全部实施了股份制改革，对企业管理层也进行了改革，积极推行董事会管理体制。为了减轻政府部门经济管理的负担，瑞典政府在实施股份化改造过程中，大力倡导董事会管理体制，政府一般不直接干预国有企业的生产经营活动，而是由董事会全权负责。企业内有股东大会、监事会、董事会。股东大会是企业的最高权力机构，监事会是企业的监督与检查机构，董事会则是法律上所规定的公司法人权力代表，是瑞典国有企业的真正领导者与实际统治者。为了在国有企业中确立国家利益的代表，保障政府通过董事会行使对企业的控制权，根据瑞典的有关立法规定，董事会主席由政府提名并选举产生，董事会中至少有1—2名政府代表。但政府代表在董事会的日常决策中并不享有任何特权，不能代表政府对董事会进行直接干预，其主要功能是沟通政府与企业的信息交流。
5.关于美国经理人员的报酬和支付方式
近年来美国公司行政管理人员在美国就业人口中的比重不断加大，美国公司对领导人员的管理工作越来越加以重视，它们都指望每一名管理人员能对公司进一步作出个人贡献。美国公司，特别是大公司一直在努力寻求新的形式和方法来解决领导人员的管理问题。
美国的公司领导人员管理工作原则与西欧和日本实行的人事工作原则存在很大的区别。
在美国，管理被视为一门独立的专业，美国工业部门的管理有两大特点：一是公司领导人员在公司内部和公司之间的流动性很大；二是普遍采用各种有目的有计划的矩阵管理结构。
货币报酬对美国公司领导人员管理体制形成起着重要作用。受雇管理人员在劳动市场上的劳动价格是货币报酬的基础。但是它同时也考虑许多附带因素，诸如社会目标、工作人员所受的教育、工作特点和没有统一的劳动定额等等。这些因素影响着公司对领导人员所采取的各种物质刺激手段的实行。
对于这些复杂的问题，现在美国公司纷纷采用现代方法来加以解决。首先，为了达到物质刺激的效果，不但可保证管理人员较高的货币报酬绝对额，而且得细致地规定各级管理人员的报酬差别。美国工业部门目前确定的各级管理人员的报酬差别如下：①下级管理人员（即工作主持者——如技师、领班）平均每年收入超过工业工人1/2，下层行政人员的报酬与中等技术水平的工人相同。只有在很少情况下，技术水平较高的工人或特殊工人，公司为了吸引他们，给他们的报酬要超过给下级管理人员的平均报酬。②中级管理人员的收入一般超过工人收入的1.5倍或更高。③高级管理人员的货币报酬和支付形式则按其对公司作出的贡献另行规定。这使他们的社会地位非常接近企业主的地位。
在公司内出现如此悬殊的报酬差别主要归咎于公司对领导人员的等级划分。如果高层管理人员的收入并未超过下级管理人员多少，那势必会降低对领导人员和专家在才干上的要求，很容易在管理机构中形成副职，并妨碍劳动强度提高和造成公司领导成员责任心不强。高薪管理人员的人数在公司里是有限的，但是他们的工作担子和对公司活动成果所负的责任要比那些没有责任负担的人员大得多。
为了获得人才投资的最大效益，应当以什么方式付给报酬？在实践中主要倾向于采用：基本工资+各种有保障的作为报酬补充形式的工龄津贴+特殊工种津贴+红利。真正能刺激劳动生产率不断提高的主要是所谓“可变费用”即附加费和奖金。提高货币报酬的可变部分，首先是奖金的比重是最能够刺激管理人员的一种方法，奖金等级的幅度很大。现以美国可纳洛克仪表公司实行的奖金等级标准为例加以说明。该公司规定，管理人员只要完成部门平均指标就可以获得奖金；但实际的奖金额则根据各项指标达到的程度，按照管理人员年薪的一定百分比来确定。一般说来，高级管理人员的奖金额为其年薪的25%，约5万美元；中层管理人员因为基本工资低、奖金额比高层管理人员少得多；低级管理人员的奖金仅占其年薪的10%；高级管理人员的最高奖金额达年薪的100%；低级管理人员的最高奖金不超过年薪的20%。
在大垄断公司里，高级管理人员（经理、副经理、管理主任等）有时只能拿到1/3的奖金，其余2/3要等到他们的业务活动和整个公司活动取得成效时方可拿到。他们的工作成果好坏与否往往能使其年收入相差1—2倍。总的说来，高额奖金是美国的高级管理人员阶层与资本阶级相结合的经济基础。
近年来，为了刺激管理人员，各大公司越来越广泛地采用让经理人员一起参与利润分配的方法，特别是通过奖励原则，按远远低于市场价格的优惠价向他们出售股份。选择买卖权(option)在美国目前所实行的按长期成果对管理人员进行刺激的体系中起着重要作用。选择买卖权就是董事会或股东会在5—10年的期限内，按事先规定的价格，赋予管理人员获得一定数量公司股票的权利。如果在这段时间内，公司股票行市上涨，其价格差额收益就归管理人员所有，这样管理人员便会特别关心如何增加公司的利润。如果公司股票由于经营不好未上涨，选择买卖权不会给他们带来任何好处。
选择买卖权是一种特殊的刺激方式。它反映了以下一条原则：管理人员收入主要是取决于公司活动的未来成果，而不是过去或眼前成果。根据对250家活动有成效的公司所进行的调查，高级领导人员通过选择买卖权所获得的收益一般都超过他们通过薪金和奖金形式获得的现有收入额。在美国500家大公司中有近80%的公司在不同程度上采用各种选择买卖权形式。
6.关于日本企业的权力结构
从日本企业制度中的权力结构来看，与西方企业相比，日本的经营者对企业拥有强大的支配权。
在日本企业中，个人股东的比例是很低的，所持股率也很低。在所调查的960家大企业中，没有任何一家企业的个人股东作为头号股东能拥有40%以上的股份，拥有10%以上者也仅占企业总数的3%。因此，受个人或家族的股东身份控制的企业在日本是很少的，这使经营者的地位大大加强。另外，在企业的法人股东中，一般法人股东又占其多数，其中很多是以稳定股东和稳定经营而进行的企业间相互持股。建立在这种交叉关系上的股东影响力，因企业间的相互依存而被抵销。
日本的企业股东作为企业的所有者，对企业经营的影响力是很弱的，经营者反而具有强大的支配权，绝大多数企业的管理是由经营者不受外来影响独立完成的。美日两国企业董事会开会时间的长短现象也表明了这一点，美国企业股东大会开会时间长达两三个小时是常有的事，会上对各种经营中的问题都有可能提出严厉的质询。而在日本，日本企业股东大会有95%是在30分钟之内结束的，而且其中90%的会议只由经营者作单方面说明而没有任何质疑的。在日本企业内，股东大会、董事会、监察员制度、公共会计师制度等在现实中与在法律上是很不相同的。日本企业内的董事却是经理的部下。日本企业内普遍设立的由董事组成的常务会或经营会议，它们作为经理的辅助机构具有最高业务执行机构的功能。这一机构基本上在一半的企业内代替董事会进行最高经营决策。这种最高决策机构与最高执行机构的统一是日本企业权力制度的一大特色。
更有特点的是日本企业对股东的观念。股金分红自然是来自企业的盈利，日本企业经营者把股东当成外部利益相关者，在潜意意识中认为“分红是费用的一部分”，既然是费用，就应节约。因而在给股东分红时，经营者也很节约，致使企业股金分红率很低。低分红率的社会观念、强大的经营者支配地位，使日本的经营者能有较大的自由追求企业的长期发展。日本的企业内部的权力结构，大大弱化了股东对经营的干预和约束，形成了经营者支配型企业，为企业实现自己的发展目标创造了条件。