基于渠道控制的国内价值链构建模式分析：以苏宁电器为例，本文主要内容关键词为：为例论文,价值链论文,渠道论文,模式论文,电器论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F710 文献标识码：A 文章编号：1000－2154（2011）06－0005－08
一、引言
零售服务全球化是近年来经济全球化进程中最鲜明的阶段性特征，是指大型零售商的采购、品牌、店铺经营、技术投资和产品开发等生产要素的配置跨越国家边界，并且与本土供应商、物流服务商及其他第三方服务机构形成了以跨国零售商为系统集成者的全球价值网络体系。如沃尔玛在我国的采购额约占中国对美国出口额的15％，2008年宜家在中国的销售额比重为2％，采购额比重高达21％（Basker和Van,2010）[1]。尽管我国供应商通过融入跨国零售企业的采购体系实现了产品销售的快速增长，但在一定程度上也形成了对跨国零售企业的高度依赖。一些学者的研究表明，这种“依赖型”增长不仅导致供应商的市场势力较弱，而且将被跨国零售企业长期锁定在价值链的低端，形成一种低端道路（Low Road）的路径依赖（Raff和Schmitt,2009）[2]。一方面，跨国零售企业以“自有品牌＋大额订单”的采购方式，迫使大部分供应商尤其是中小供应商放弃风险较大、收益不确定性的功能创新活动，而专注于低附加值的贴牌生产，这在一定程度上恶化了供应商自主创新的外部环境；另一方面，跨国零售企业利用发展中国家之间和国家内部不同供应商之间的强替代性竞争，持续压低采购价格来压榨供应商的利润。中国玩具制造商则是这种“依赖型”增长的典型，一只名为“格里奥”的2006年德国世界杯吉祥物售价为19.95欧元，而扬州玩具企业贴牌生产的“格里奥”出厂价仅为1.45欧元。这就提出了一个具有重要现实意义的问题：我国供应商如何才能从跨国零售企业主导的全球价值体系中突破出来，掌握价值链的主导权？培育具有全球市场渠道控制能力的品牌型零售企业，整合国内供应商赖以生存和发展的产业关联和循环体系，塑造国内价值链（National Value Chain）的治理结构，以此推动产业链向功能性升级跨越发展，这是解决该问题的根本途径（刘志彪、张杰，2009；徐从才，2008）[3－4]。本研究采取基于案例分析的定性理论研究和定量实证研究相结合的范式，通过对苏宁电器公司的案例研究，分析大型零售企业基于渠道控制的国内价值链构建，归纳其渠道控制力不断增强的关键因素，旨在为我国企业尤其是大型零售企业从渠道控制环节动态地提升在全球价值链中的利益分配地位提供借鉴。
二、分析与假设
本文将沿着两个理论脉络而延伸：一是全球化背景下国内价值链的构建理论；二是零售企业的交易服务中间商特质理论。
国内价值链是指基于国内本土市场需求发育而成，由本土企业掌握产品价值链的核心环节，在本土市场获得品牌和销售终端渠道以及自主研发创新能力，然后进入区域或全球市场的价值链分工体系。构建国内价值链的两种可行途径分别是双边交易平台载体模式（如专业化市场、大型零售商）与领导型企业网络模式（刘志彪、张杰，2009）[3]。考虑到我国国内市场的重要性以及目前具有国际竞争力的领导型企业较少，通过培育具有渠道控制能力的国际性零售企业，以双边交易平台模式构建国内价值链可能是现阶段较为可行的发展路径。作为交易服务中间商的零售企业，在追求经济利益的过程中，就为生产者和消费者建立了交易平台载体。Yang（2001）、Kohn（2003）和庞春（2009）的研究表明，当经济发展到完全分工的状态时，将呈现出一个由专业中间商协调的交易网络[5－7]。本文遵循上述研究，进一步提出以下理论假设：
假设1：市场容量尤其是高端市场的快速成长，是培育具有渠道控制能力的大型零售企业的决定性因素。
根据波特的钻石模型，国内市场需求是促进企业创新和培育自主品牌的动力。全球经济一体化的快速发展似乎弱化了国内市场的重要性，芬兰、瑞士、瑞典甚至韩国等国家的产业竞争力似乎在一定程度上也验证了这一观点。其实则不然，国内市场尤其是消费者的需求形态、市场的规模和成长速度是影响企业创新和可持续发展的关键因素（波特，2002）[8]。对于发展中国家来说，如果能够有效地利用自身高速增长的本土市场需求规模和空间结构变化，内生地培育出其本土企业或产业的高级要素发展能力，这就意味着其具备了相对于发达国家所拥有的高级要素的同等竞争能力。根据麦肯锡的2009年研究报告分析，近年来中国消费年均增长13.1％，今后即使平均增长仅为10％，到2020年中国市场的消费规模也将超过30万亿元。中国社科院2011年发布的《亚太蓝皮书》指出，2008年国际金融危机以来，中国每年新增消费需求相当于整个韩国的产值，且消费率明显低于世界平均水平和发展中国家的平均水平，这意味着消费需求的增长仍将持续较长时间。
零售企业的交易专业化性质决定其发展瓶颈主要来自于市场容量，而国内市场规模和高速增长优势可以为零售企业在品牌、技术投资、采购和产品开发等方面实现规模经济和范围经济，进而促进零售企业在全球进行“复制性扩张”和“品牌化运营”。此外，国内市场的多层次优势有利于零售企业专业技能的培育和发展。零售专业技能（Retail Know-how）是指零售商所拥有的或者可以有效利用的，能够使其体现出超越竞争对手的差异化优势的核心技能，不仅包括零售技术，还包括零售文化以及零售业态的组合。零售专业技能不同于一般性的技术，它具有技术性和社会性两方面的特征。技术性在国家间或地区间具有较大的相同性，而社会性则与当地市场的文化背景、社会结构、经济发展程度紧密相关。我国市场的特殊性在于地区差异、城乡差异与行业差异的广泛存在导致零售需求水平层次多样化，因此相对于跨国零售企业，本土零售商在培育专业技能以及挖掘和服务市场需求方面更具有比较优势。
假设2：现代零售企业承担着制造企业与消费者的交易服务和市场协调功能，其渠道控制能力和市场运行效率是构建国内价值链的关键因素。
随着现代大型零售商连锁化、信息化和品牌化的发展，产品营销因素的控制权由制造商向终端控制的零售商转移，大型零售商能够以内部组织管理的方式有效整合市场的供给和需求信息，已经成为众多制造商、消费者及其他交易关联主体的交易和组织平台（中枢）。自20世纪70年代以来，OECD九国制造业对批发零售业的依赖度呈现上升趋势，尤其是90年代初以来上升速度较快，意味着批发零售业的生产性服务功能日益成为推动这些国家制造业发展的重要条件（见表1）。与OECD国家相比，中国制造业对批发零售业的依赖程度较低，1992年到2002年甚至出现了下降，这一方面是由于制造业大多以代工方式加入全球价值链，形成了对加工贸易和国际大买家的高度依赖；另一方面是由于我国零售批发业市场运行效率较低，从而导致商品流通成本较高。根据中国商业联合会的统计，我国物流成本占到GDP的20％，而美国和欧洲国家仅占5％—10％。根据世界银行的一项研究，在类似的运输距离下，中国的运输费用约为美国内陆运输费用的9倍（李善同、高传胜，2008）[9]。
针对目前我国制造业产能过剩以及结构调整的困境，培育渠道控制能力较强和市场运行效率较高的大型零售企业，不仅可以成为制造业企业连接国内消费市场的重要渠道，而且可以为制造业企业基于市场需求提供创新支持。根据对东莞鞋业代工企业的调研，不熟悉国内消费者的偏好和难以研发适销对路的产品，是大多企业出口转内销的困境。现代大型零售企业具有较强的生产性服务能力，通过收集、整理需求信息预测产品需求的动态变化，不仅可以指导制造企业制定产品生产计划，降低库存水平，而且还可以与制造企业共同开发新产品和新工艺。以2009年商务部、财政部、农业部联合开展“农超对接”为例，连锁超市通过指导农民按照消费需求进行生产，不仅平衡了产销关系，培育了农产品品牌，而且使流通成本平均降低15％左右。
假设3：本土零售企业的国际化发展，是服务制造企业国际化和改善贸易条件的重要路径。
自20世纪90年代以来，欧美零售企业的国际化扩张不仅使得海外销市场销售比重大幅度上升，而且采购国际化也带动了制造业尤其是日用消费品行业的国际化发展（见表2）。从统计数据可以看出，法国、德国、英国等欧洲零售商海外市场零售额比重高达36.5％，而日本、中国等亚太地区的零售企业国际化发展明显不足，海外市场零售额比重仅为10.5％，远低于250家最大零售企业的整体水平（22.2％）。Coe和Wrigley（2007）等研究认为，拓展海外市场是欧美零售企业国际化发展的主要动机[10]。然而，对于中国、印度等发展中国家而言，通过培育本土大型零售企业的国际化发展，一方面可以为制造企业提供国际化销售渠道，在一定程度上避免进口国对我国产品的恶意排挤（如美泰玩具事件）；另一方面可以减少“中国制造”对国家大买家的高度依赖，使具有相当市场势力的本国零售企业率先控制国际分销渠道，减少产品对外贸易的中间环节，通过流通成本的降低来提高贸易得利。譬如，日本在20世纪60年代，内部培育形成的九大综合商社积极参与国际商品贸易，在寻求全球资源、拓展国外市场、提升本国产品竞争力方面发挥了极其重要的作用，并在此基础上，最终成为日本国内颇具实力的跨产业财团。
三、案例研究发现
（一）苏宁电器渠道控制能力的培育——多元化的业态转型与连锁化的规模扩张
在苏宁电器的成长过程中，四次趋向多元化的业态转型，不仅迎合了现代消费者“一站式”购物的消费趋势，而且为其依托中国市场进行连锁化的规模扩张奠定了适宜的业态模式。（1）1995年，从“批发模式”向“自营零售体系”转型。苏宁电器的这次业态转型，不仅形成了基于“渠道控制”为核心的竞争能力，更为重要的是在利用对销售渠道控制力的基础上，对产品设计、生产制造、物流配送、订单处理等价值链环节形成了逆向控制，进而从这些组织外的环节获取了高额的利润。（2）2000年，从“专营空调”向“综合电器卖场”转型。（3）2004年，从“传统家电”向“3C模式”转型。苏宁电器充分利用终端市场资源和贴近消费需求优势，打造了集电脑、通讯、家电融合的“3C”经营模式，不仅实现规模经济和范围经济的有机结合，而且促进了产品经营结构的升级。（4）2010年，从“实体卖场”向“电子商务”转型。从家电产品属于耐用消费品的特性而言，苏宁电器这种大型卖场与网上商城相结合的双渠道经营模式，将是3C销售市场的主流模式，因为其零售商品牌、客户体验、售后服务、物流配送是无店铺零售商所无法比拟的优势。
依托中国高速增长的家电消费市场，苏宁电器通过“连锁扩张”和“品牌运营”内生地培育了在零售市场的控制力。截至2010年底，苏宁电器连锁在中国内地231个地级以上城市拥有连锁店共计1311家，比2005年增加了1087家，年均增长率超过97％；主营业务收入达到742.2746亿元，比2005年增加582.9107亿元，年均增长率超过73％（见表3）。在规模扩张的方式上，苏宁电器则基于中国家电消费市场的差异性和不平衡性，按照中心城市——旗舰店、地级城市——中心店、县级城市或乡镇——社区连锁店来进行店面业态组合，分层次实施标准化的连锁推广（见表4）。苏宁电器这种扩张模式可以有效解决零售企业规模经济的特殊性，即规模经营与消费分散之间的矛盾，从而获取了采购方面的规模经济性；另一方面，各分店销售活动标准化，即把资产专用性较强的商店标识、门店管理、商品价格、服务规范等零售专业技能全部标准化，这一组织创新方式为大量的分店复制提供了技术上的可行性，而大量的分店复制又促进了销售方面的规模经济。
（二）苏宁电器国内价值链的构建——生产者服务与消费者服务的系统集成
苏宁电器通过对价值链的改造、信息技术的运用以及与家电制造企业的协作，加强了其生产者服务与消费者服务的系统集成功能，并在这两个维度上形成了相互促进的正反馈和自增强机制。在生产者服务方面，苏宁电器已经成为众多家电制造企业的重要销售渠道和展示平台，苏宁电器以销售的规模经济和营销能力的提升促进制造企业生产的规模经济和产品品牌形象；在消费者服务方面，苏宁电器丰富的家电品牌、众多的销售网点、便捷的物流配送、专业的销售和维修服务，不仅降低了消费者购买耐用消费品的搜寻成本，而且满足了现代消费者体验消费、一站式消费以及对售后服务的便捷化要求。
1.无中介式价值链。彼得·诺兰等（2007）的研究认为，零售企业直接从制造企业订货，可以将商品采购成本压缩3％—4％[11]。苏宁电器实行集中式直接采购，总部设有采购中心，并针对重点商品设立采购中心，如2006年7月在上海设立的数码采购中心，负责采购全国所有门店销售的数码产品。苏宁电器每年的采购额近500亿元，如此大规模的集中采购提升了其对供应商的议价能力，也促使了品牌供应商在交易协作中采取善意的关系行为（Relational Behavior）。2007年以来，苏宁电器与海尔、美的、联想、三星电子、惠而浦、索尼、惠普等全球性供应商开展战略合作，从系统对接、产品研发、商品引进、人员培训等多个方面深化与供应商的战略合作关系，提高价值链体系的运作效率。此外，在与供应商建立协作关系的同时，苏宁电器与中国最大的通讯服务运营商——中国移动加强业务合作，在定制通讯终端、联合营销宣传、新业务体验营销、客户认证服务等方面的紧密合作，中国移动G3体验厅也将全面进入苏宁门店。
在采购方式上，苏宁电器根据差异化发展以及消费者的个性化需求，实施产品定制、包销买断等采购方式，并开发自有品牌产品（Private Label），将业务向价值链上游延伸。（1）产品定制。2009年，苏宁电器与日本先锋进行合作，先锋输出技术和品牌，苏宁提供渠道和服务，共同选择制造企业根据消费者差异化需求定制平板电视。（2）买断包销。2009年，苏宁电器在包销惠而浦空调、电热水器产品的基础上，达成燃气热水器产品的包销合作。（3）自有品牌。2009年，苏宁电器开发的第一个自有品牌——松桥电器全线上市，首批产品涵盖电水壶、豆浆机、电磁炉、电压力锅、电饭锅、榨汁机、食品加工机、浴霸等50多款产品。
2.有效地组织价值链活动。随着市场规模的扩大，零售连锁企业在取得规模经济的同时也放大了系统风险，企业控制幅度增加而引起的管理成本、委托代理关系而产生的组织协调成本以及企业在跨区域适应过程中的学习成本，这些构成了零售连锁企业规模扩张的硬性约束。为了应对规模边界的制约，苏宁电器通过采用先进的信息技术降低企业组织成本的增加，从而保证了企业市场份额的不断扩大。苏宁电器将信息技术重点运用于物流配送、订单处理和消费者服务等环节，以信息流引领物流和商品流，并由此形成了区别于其他企业的核心竞争能力。自1994年苏宁电器率先建立第一套基于DOS操作系统下的完整售后服务管理系统以来，1995年自主开发实施了第二代销售与财务信息系统，2000年投入3000万元实施了第三代集中式ERP信息管理系统，2006年投资8000万构建了第四代SAP/ERP系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体的全流程信息集中管理。
3.消费者服务与顾客价值创新。消费群体的细分是消费市场持续升级的必然趋势，差异化的消费群将衍生差异化及多元化的市场服务范畴。苏宁电器根据对家电消费群的偏好进行市场调研，创新了多种销售服务模式。苏宁电器联合全球品牌电子产品，创新终端展示方式，全面推广“店中店”模式，通过丰富产品、开放出样、设立体验区、快速补货、人员服务评优等方面综合提高门店的服务内容和服务品牌。截至2009年底，公司已设置“索尼－苏宁（SIS）”店中店59家，“松下－苏宁（PIS）”店中店43家，尼康、佳能品牌的单反相机店中店46家，苹果店中店25家。2009年12月，苏宁电器在深圳金光华广场开设了首家新业态店面——SUNING ELITE精品店。该业态以服务国内中高端客户群体以及开拓国际市场为导向，通过加强差异化商品选择，推进精准营销和增值服务等有效提升店面运营效率。
基于家电产品对安装、维修服务要求高的特征，苏宁电器拓展的专业化售后服务不仅是提高市场份额的重要方式，而且是利润较高的价值链环节。截至2010年，苏宁电器拥有3800家售后服务网点，承接各品类维修业务，形成了“专业自营、创建品牌”的消费者售后服务模式。2007年－2010年，苏宁电器安装维修业务营业收入平均增长率达到57.18％，平均毛利率超过40％，远高于家电类产品销售的毛利率（见表5）。2009年，苏宁电器通过调查消费者服务需求，自主研发了远程电脑服务产品——IT帮客，在全国480余家门店进行推广销售，可以获得含本地自助服务、常规远程人工服务和系统崩溃救援等三大类在线即时服务。此外，苏宁电器自主创新了“阳光包”延保服务，根据市场延保的个性化需求制定相应条款，以满足家电消费市场的差异化和多层次化。目前，发达国家99％以上的零售商均提供延保服务，消费者延保服务购买率已达到40％，电脑产品的延保购买率则超过85％。2009年2月－2010年2月的销售数据显示，苏宁电器“阳光包”延保业务的销售增长幅度达到200％，尤其是彩电、冰洗、手机等高价值及使用频率较高的家电产品。
（三）苏宁电器的国际化发展——海外并购与战略联盟
按照经典FDI理论的观点，发达国家拥有绝对专有优势的企业进行跨国投资行为，是在海外复制其已有资源和能力以攫取利润的“利用型FDI”。Makino（2002）、王凤彬和杨阳（2010）的研究发现，发展中国家欠缺某些资源或能力的企业，可以通过在海外投资中获取其所需的战略性资产，从而实现自己全球竞争力的提升[12－13]。这类新型的FDI行为，被称为“探索型FDI”。苏宁电器的国际化发展，既具有专业技能复制的“利用型FDI”特点，又具备获取战略性资源的“探索型FDI”特征。2009年6月，苏宁电器出资5730万元成为日本LAOX株式会社第一大股东，实现了国际化发展的初次尝试。2009年12月，苏宁电器以3500万港元收购了香港镭射电器的品牌、22家连锁门店及相关业务，并支付1.8亿港元购买存货以及固定资产。通过对日本和香港市场的海外并购，苏宁电器可以从两个维度获取与自身现有能力构成互补的战略性资产：
1.借鉴成熟市场消费类电子产品的经营模式。从门店单位面积销售额来看，2009年苏宁电器为14286元/平方米，与百思买、山田电机的64577元/平方米和85866元/平方米相比较，连锁门店效益差距较大。通过比较三家家电零售企业的产品结构可以发现，苏宁电器以销售传统家电为主，而百思买、山田电机以销售消费类电子产品为主，消费类电子产品体积小、使用周期短的特征是造成苏宁电器与跨国家电零售企业销售效益差距的主要因素。通过海外市场并购和业务整合，苏宁电器可以借鉴LAOX株式会社、镭射电器在消费类电子产品规划、市场细分和客户服务等方面的经营经验，以“反哺”国内市场经营模式创新。2010年6月，在LAOX乐器经营经验和产品供应链的协助下，苏宁电器在上海浦东以“店中店”的形式开设了中国首家日本乐器经营店MUSICVOX，引进雅马哈、罗兰等150多家全球知名品牌乐器入驻。
2.形成海内外市场发展的协同效应。由于日本、中国香港市场的消费特性、消费习惯更接近国内市场，苏宁电器可以快速构建海内外市场协同发展平台。一方面，借助LAOX、镭射电器的新产品开发经验和采购供应链，苏宁电器在国内市场销售动漫游戏、玩具模型以及3C配套产品等新兴家电产品；另一方面，苏宁电器通过复制、转移在国内家电市场成功的运营经验以及利用采购的规模经济优势，对LAOX、镭射电器进行业务整合，引入和销售国内家电产品，以零售网点的海外拓展带动中国制造企业的国际化发展。苏宁电器海外市场渠道的扩张，不仅借助海外同业企业资源，而且与家电制造企业建立了产销国际化发展同盟，彼此提供更多市场支持和资源共享。譬如，作为各自领域国际化发展的代表型企业，海尔决定加强与苏宁电器在日本东京和香港地区的合作，加强当地产品与消费市场研究，扩展双方合作区域，这种“制造与服务协同国际化”的方式有利于企业快速获取海外市场资源，可使我国企业在参与全球价值链分工中，获得动态适应性和对价值链的控制力。
四、研究结论
本文从理论分析中初步整理出大型零售企业基于渠道控制能力构建国内价值链的理论框架，然后选择了在零售行业具有代表性的苏宁电器作为研究对象，运用规范的案例研究方法，对以双边交易平台为途径构建国内价值链这一问题进行了系统的分析和研究。本文之所以注重全球化中我国国内价值链的构建，一是在经济全球化下国家的利益并不会消失，在许多场合甚至更加不容忽视；二是在融入全球价值链的基础上重新构建与其并行的国内价值链战略，可能是发展中国家破解“增长与升级”两难选择问题的突破口，可能是在全球价值链和国内价值链的交互关系中实现产业升级并最终取得国际竞争优势的必要路径。本文的研究结论认为：
第一，随着中国进入消费者经济和物流信息化时代，大型零售企业正脱离传统的交易中介角色转而扮演起了组织生产、引导消费的市场组织者。依托国内市场容量与层级式的需求结构，培育具有自主品牌的大型零售企业，成为连接我国庞大制造业体系与广泛市场需求的重要平台，从而形成本土企业主导的国内价值链。
第二，面对当今我国企业在国际生产分工中处于“微笑曲线中间段”低位的不利现实，强化制造企业自主创新是突破低端锁定的关键，但也要重视控制终端市场的零售企业对制造企业流程优化和技术创新的积极影响，如零售企业通过收集和整理需求信息以及预测产品需求的动态变化，可以引导制造企业及时修正研发或设计的技术参数，使研发或设计与市场需求的变化更加吻合，从而可以提高研发的成功率，降低研发的市场风险。
第三，通过制造企业与零售企业的全方位合作，以自主产业链参与国际分工和贸易，以自主分销逐步替代外资低价采购，以自主品牌逐步替代贴牌生产，是发展中国家国内价值链融入全球价值链的结构升级路径，也是发展中国家获得国际贸易渠道控制权、改善贸易条件的发展方向。
收稿日期：2010－03－29
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