逃离大公司——高管职业迁徙新动向，本文主要内容关键词为：大公司论文,高管论文,新动向论文,职业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2014年11月11日，光棍节。肖莉发表了题为《告别万科——我生命中最美好的那些时光》的“分手宣言”，正式辞任万科高级副总裁，并宣布加盟创立三年的互联网公司房多多。 无独有偶，2015年2月4日，“滴滴打车”在公司年会上宣布，柳传志之女柳青将出任首席运营官（COO）。早在2014年8月2日，柳青已正式从高盛直接投资部董事总经理职位离职，选择加入滴滴打车——后者此时创办不过两年。据说，柳青在做出离开决定之前曾跑到西藏的高山上痛哭了一场。她的角色转变如此之大，以至于好友俞敏洪在微博上听到这个消息后吃惊地问：“你放弃了待遇这么好的高盛，跑去跟的哥打交道，什么情况？” 是啊，什么情况？ “2015中国高管未来择业趋势”调研报告显示，45%的高管跳槽首选新兴互联网公司；此外，有35%的高管称：跳槽目标就是成为新创企业的合伙人。这一趋势相比过去十年间任何一轮职场空降潮都来得凌厉。主角还是那些光鲜亮丽的大公司高管们，而逃离的举动分明标注了更多的“想做一点事”的“野心”抑或说“情怀”。 求变的渴望呼应这个时代，因此即便是怀着复杂的心态，很多高管也选择了逃离。他们将如何走接下来的路？当曾经的“白富美”或“高富帅”与年轻草根的互联网创业者共同经营起一段“婚姻”时，又会发生怎样的故事？ 大公司的“大人物”，纷纷谋划到生命周期曲线前端去了！ 逃离大公司：精英新常态？ ●马旭飞 杨慧 逃离大公司似乎已成当下高管离职的新常态。创业论坛“i黑马”统计了近4年的高管创业100强（不含已上市者）后认为，公司高管已经成为创业大潮里最重要的一股力量。这些企业涉足游戏、社区、电商、硬件、培训、信息服务等多个领域，其中有将近一半的企业已经成功获得融资。业界人士将来自大企业中高层管理者的创业，分为了腾讯创业系、网易创业系、百度创业系和阿里创业系，以描述高管创业与老东家之间千丝万缕的联系。在已经上市的高新科技企业中，绝大部分CEO都有着在国际大企业的就职经验。相关采访和统计显示，创业高管大多都是有5年以上工作经验、在一定专业岗位有专长的业务部门负责人或技术人才。 到职业曲线的前端去 逃离顶级公司不仅没有浪费人才资源，还是中国企业人才合理流动的表现。 逃离大公司，其实并不是一个最近特有的现象：20世纪90年代的国企“下海”潮、21世纪初的“空降”潮，无不是逃离活动在不同时代下的映照。只不过，互联网的兴起，为高管离职创业画上了浓重的时代印记。信息共享的高度发达，加上高管所在行业的话题性，让此波“逃离大公司”运动显得轰轰烈烈。然而，从基本的战略管理角度分析，这次“运动”无非仍是外部环境因素和企业内部因素在高管个人职业的动态发展上多层次、交互作用的结果。 外部环境因素 这一轮的逃离大公司，与新技术、新商业模式有着千丝万缕的联系，互联网更是一个重要的外部因素。互联网催生了新兴行业、新的商业模式、新的价值链结构，让市场中的试错成本、转换成本、信息搜索成本更低，让创业初期的壁垒下降。加上政府从对创业的“温支持”转为“强支持”，使得高管跳槽到创业企业或者离职创业的风险和不确定性更小。 另一方面，市场需求在改变。互联网催生了精准化细分市场（流行的说法是“更垂直”）。市场需要精准碎片式的产品，大公司却希望能做出涵盖一切的平台，这容易让企业高管与公司发展战略相左。中国人口基数大，细分需求容易形成规模市场，这是大国经济带来的创业优势，让新生事物一旦诞生便有了飞速发展的土壤。 第三，中国进入了一个逐渐享受市场转型优势的阶段，让创业者有更多的利基市场得以立足。再者，互联网让线上线下的世界更加融合，催生了跨界人才的需求，这一大空缺使得大部分高管选择跳槽或创业。“大而优”的神话，在如今人才评判雇主时已不复存在。高管摆脱“大企业”情结，逃离顶级公司，不仅没有浪费人才资源，还是中国企业人才合理流动的表现。 内部环境因素 经营表现、套现需要、发展瓶颈、工作压力和环境、企业战略调整……这些都是高管离职的原因，在不同的商业环境、企业发展的不同阶段，各有偏重。如今这一波高管逃离大公司，与企业内部的结构改变相关。现有企业的扁平化、项目化管理，更赋予高管参与创业事业的充足基础——有相对独立的项目，有针对项目的客户，有执行项目的员工……自成有机体系，这使得高管们参与创业企业成功的几率会大大增加。 而管理层奉行的年轻化也在推波助澜：多数年轻高管“入行”已超过五年，工作逐步稳定。大公司的稳定结构和流程，让年轻高管受到常年的专业训练，在与各类人才共事共处的同时，也得到上司更多的指点；同时，同一类型的工作问题与相对稳定的考勤，保证了年轻高管的工作安全感和事业家庭之间的平衡。但这种稳定也成为束缚他们创造更多价值的阻碍。这些高管已经错过了现有公司的创业阶段，激情难以释放；同时，也失去了成为公司元老“既得利益集团”或是说“圈内人”的机会。如此，不如重新进入市场以博取更高价值。 通过“逃离大公司”，高管们可以“到生命周期曲线前端去”（图1），以求更快的成长和资本积累速度。初创企业能够给他们更加灵活弹性的工作时间、创造性的工作环境，以及掌控项目资源的权力。但相对的，这些放弃了高职位、高收入的高管们在刚刚进入初创企业时，可能拿不到高薪收入，并承担文化冲突、连夜工作、企业变动快速等风险。然而，他们的目标不只是打工，而是成为事业合伙人。初创企业虽然缺乏足够的资源，却有着灵活的结构和频繁的内部沟通，这些都是创新和创造力的土壤；大公司的工作重点是执行已有的商业模式，保证其运作得更有效率，让客户满意；而初创企业的工作重点则是找到一个可行的商业模式，与客户的需求相适配，从中赚取利润。这是一个无法用工作时间长短来度量效果的新战场，需要极大程度地仰仗这些高管的概念化能力和专业化知识。
当“逃离”已成事实 跟随哪个团队，跟随哪个趋势，是未来创造多少价值的关键。 既然“逃离”已成事实，那么，是该随波逐流，还是逆流而上？答案就像看《哈姆雷特》的剧，每人心中各有判断。 对于创业公司来说…… 若要凤凰栖，必有梧桐枝。企业如何让这些年轻高管安心创业，创造更高的价值，尤其是在待遇有限、人才难觅的阶段？这就需要好好地祭出企业文化与创业情怀这张牌。核心团队的组建、核心商业模式的打造，是吸引人才的重要因素。离职高管之于初创企业，更像是合伙人的关系。在人事、法务、治理、监管、内审、财务、合规等各方面都需要规范化的初创企业，非常需要颇具管理经验的高管帮助其建立管理架构和系统。所以，一个思虑周全的薪资系统（往往包括了很大程度上的期权）对于逃离者来说是重中之重。 对于大公司来说…… 它们不缺优秀的人才，缺的是培养和留住顶级人才的管理体制。增强组织灵活性，加强内部竞争机制，对于重视创新和创业行为的年轻高管来说，是一个留住他们的好办法。他们不会为了“镀金溢价”和稳定收入而留下，而是要搏一个更大的舞台。 另一方面，做好离职管理的价值更加凸显。年轻高管离开大公司进入初创企业，也会做出类似“相关多元化”的战略决策。他们不会扔掉既有的知识、经验、资源、人脉的积累，所以其核心竞争力的轴心未变，不太可能有超远距离的跨界。所以，他们在加盟新企业之后，会以竞争者、供应商、客户等身份与老东家共处，也会以另外的方式为老东家创造价值，例如成为战略合作伙伴等。因此，对于这类高管的有效离职管理，也许能够弥补自身短板、化干戈为玉帛。 值得注意的是，与大洋彼岸的硅谷一样，国内互联网核心企业纷纷推出了支持员工创业、发展创客的平台。例如，腾讯的VC平台腾讯共赢产业基金就在2011年正式运作，阿里巴巴也成立了专门的PE公司阿里资本，两者均主要为产业链战略并购扩张服务。根据腾讯系创业组织——单飞企鹅俱乐部提供的数据，目前离开腾讯的管理人员和职员中，有1200多人创业或参与创业公司的组建，500多家创业公司，完成并公布融资的200多家，其中已上市1家，估值过亿美元的公司10家左右，估值千万美元市值的公司有20家左右。而海尔的“自主经营体”以及华为的“班长的战争”，也都是对这种大企业员工创业潮的回应。 对于高管来说…… 需要警惕，创业并不适合每个人，有激情不代表要冲动。一旦走上这条路，就不容回头，知道“不做什么”很重要；还要吃得苦中苦、与初创团队一起艰难长征。如果打算继续留在大公司，那么如何适应越来越快的市场变革以及越来越大的竞争压力，也需要他们运用创意和澎湃的激情去突破。特别是对于内部分工管理非常精细的大企业管理人员来说，他们已经是体系机器内的一个“高级部件”，相反，由于各方面能力逐渐被制度化，成为多面手的难度较高，因此更应注重个人的长远全面发展。 如果打算创业或加盟初创企业，则需要天时、地利、人和，三者缺一不可。天时是对创业时机的选择。如果所在企业有了以下迹象，也许就是抽身逃离之时：常年为政治斗争所累、价值在企业中得不到认可、已经走入夕阳行业行列、无法进行快速转型甚至发生异常的超高额收入（说明存在巨大泡沫和风险，是短期投机行为）。 地利，即选择环境非常重要。创意、针对创意的市场、情怀（创业激情）、实际的目标、现在的工作是否使你满足，这五者缺一不可。创意决定了能够进入的利基市场，也决定了企业今后在何种环境下生存和发展。 人和，即跟对人，做对事。创业团队结构不稳定，人员流动性高。跟随哪个团队，跟随哪个趋势，是未来创造多少价值的关键。对于多数年轻高管来说，此次“逃离”，可能是关乎人生最重要的一段事业的决策，毕竟随着年纪越来越大，能够像“褚橙”这样再次创造神话的故事是万中无一的。 45%的高管跳槽首选新兴互联网公司、35%的高管跳槽目标是成为新创企业的合伙人……移动互联网创业的大风口来了，商业精英们的择业心态也正在剧变。 走，到新创公司去！ ——《2015高管择业趋势调研》解析 ●益普索市场咨询有限公司 《2015中国高管择业趋势调研》针对目前就任于传统行业、新兴互联网、移动互联网等行业的高管进行在线问卷调查，共回收有效访问样本150份。受访对象中，男性高管占71%，年龄在31～40岁之间的受访人数占58%，硕士及博士以上高学历人群占52%。其中，80%的受访者来自传统行业，所在公司平均年营业收入超过100亿元的公司超过30%。（下图1）
在本次调研中，我们梳理了四个较为关键的结论。 新兴行业将快速替代传统行业 新兴行业将快速替代传统行业，这是高管们对2015年中国商业发展趋势的一致判断。73%的高管认为传统产业将遭遇一定挑战，整体发展趋缓；新兴行业将快速替代传统行业（上页图2）；整体而言，超四成（42%）高管认为所在行业在2015年整体看好，将保持增长态势；35%的高管认为行业表现将差于2014年。 此外，传统行业与互联网/移动互联网行业高管对行业前景的判断有明显差异。近八成（79%）互联网/移动互联网行业高管认为所在行业2015年整体看好，保持增长态势，明显高于传统行业的这个比例（31%）；同时，过半高管认为新兴行业面临新一轮洗牌潮，亟待优秀人才补血；移动互联网将成为每家公司必须关注的战略要点。 互联网从业者自我评价更乐观 总体而言，近三成高管认为在现任公司职业发展空间较大；互联网/移动互联网行业高管在此方面的评价明显优于传统行业高管。54%的互联网/移动互联网行业高管认为现任公司发展空间较大，处于职业上升通道，明显高于传统行业高管的这个比例（22%）。超四成（42%）高管的职业状态得分在80分以上，明显高于传统行业25%的比例。（上页图3） “跳槽触网”，势不可挡 36%的被访高管考虑在2015年跳槽，其中15%表示肯定考虑跳槽，21%可能会考虑跳槽，另有6%表示可能会自己创业；传统行业高管考虑跳槽比例（41%）明显高于互联网/移动互联网行业（16%）。53%的受访者认为，个人发展空间有限是考虑跳槽的最主要原因，45%的人则是希望体验更新鲜/更具挑战性工作，另有43%的人认为现任工作不能完全发挥个人价值能力。（15页图4）
互联网/移动互联网行业有高达45%的跳槽首选率，这明显高于其他类型公司；值得一提的是，传统行业高管考虑新兴创业公司的比例高达36%；更具挑战性的工作、更能体现自我价值是高管考虑加入新兴创业公司的最主要原因；选择公司时，73%的高管们看重公司所在行业前景，比例明显高于其他因素；另外，工作是否体现价值与能力（57%）、薪酬福利与发展空间（51%）亦是其考虑的重要因素。（上页图5） 在回答“如果同时有两份工作邀请，分别是熟悉行业的大公司；或者是去新兴互联网/移动互联网公司独当一面，你会选择后者吗？”这个问题时，来自传统行业的受访者，有48%的人在同等收入情况下，会选择互联网公司，而来自互联网行业的受访者中，有38%的人认为哪怕收入下降也愿意去互联网公司独当一面。（上页图6） 高管们认为自己的能力与优势主要体现在战略洞察力（60%）、组织内容沟通协调（51%）与对行业市场的理解洞察（50%）三个方面；但传统行业与新兴行业高管对于自我优势评价存在较大差异：传统行业更多体现在沟通方面，而新兴行业更多体现在行业理解与业务；传统行业与互联网/移动互联网高管在个人职业能力发展方面侧重点亦有所不同；此外，七成高管表示愿意承担职业发展的诸多不确定性，加强学习与积极思维心态是主要应对方式。 最为重要的一点是，35%的高管表示，倘若去新创企业就职，其对职位的期望是CEO或主要创业合伙人。（上页图7） 最向往新兴企业的高效协作，最担心不确定性 有68%的人认为，股权/期权激励与提供良好创业氛围，是高管对新兴互联网/移动互联网创业公司吸引人才的最主要建议。（上页图8） 人才流动的“想象力时代”
想象空间在哪里？个人的影响力在哪里？有我或没我事情的发展会不会完全不同……这些才是高管们更关注的价值。 在过去十年中，高管人才流动一直保持非常频繁的节奏。五年前曾出现过外企高管的所谓“出逃高峰”，高管们纷纷转投民营企业，其中以大型民营企业为多。在当时，许多民企无论在人员配置、业务灵活性，还是支持策略上，都比许多外资企业要更富有创新力。最近几年，随着互联网创业潮的涌现，不少外资企业在商业创新方面进一步陷入僵化，尤其是管理创新停滞比较明显。由此，新一轮管理人才外流是符合人才流动良性配置规律的，毕竟，良禽择木而栖。 新东家：挖人与时间赛跑 与五年前相比，传统的民营企业从外资企业挖人多为中高管以上级别，比如万科、华为等，这些企业的管理方式、模式与外企很相像，都是当时中国最具创新能力的优质民营企业的典范。如今，不仅是外企的优秀管理人才，包括很多传统优质大企业的管理层都在向互联网创业公司输出人才。但目前阶段仍以中低层管理人员较多，高管比例并没有出现一个非常明显的增加。中层员工——许多在外企工作5年而不是30年的人选择出走，他们的优势在于年轻，能吃苦，有冲劲。 而创业家选择大公司高管加盟，原因不外乎以下几个方面。 既要打江山，更要守江山 最近几年，企业界对管理制度化的关注远远让位于对互联网商业模式创新的关注程度。所以现在最受欢迎的人才是打江山的人，也即有变革经验的人。在传统大企业的高管中，有一类人特别受资本追捧，即那些既有商业洞察力，又能开拓业务疆土，同时懂得守好江山的人。对于创业企业而言，赢得这样一位高管，无论对企业构建标准化流程还是进一步谋求资本的青睐，都能获得更有利的想象空间。 能人时代的到来 创业团队一般主打小而精干，比如小米公司，最初只需要有非常强的10个领导者就能把整个业务构架起来。这些人都是某一个特定领域里的专家，无一例外地具备了以下特征：第一，带过团队；第二，有打江山的意识和能力；第三，执行神速。 对创业公司来说最重要的资源就是时间。一方面管理的落地需要时间的沉淀，另一方面，想要得到资本的青睐和市场的关注，必须快。所以，很多企业都是在用“快”来掩盖管理问题。 “快”是痛点 对于创业公司来说，如果前两年是“搭骨骼”，那么到了第三年就需要“造肌肉”。此时，来自优秀大企业中高管的流程化思维和制度化模式的价值愈益凸显。而相对于大公司，创业公司在形成自我流程化和规范化的路径上，最大差异就是更快。过去传统管理模式能管五年，但现在很多互联网企业内，一个组织机构顶多管三个月，之后就被迭代了。从客户需求到产品与服务的满足，尽管管理路径与过去一样，但现在要求用三个月做完以前三年的事情。特别是到第二年、第三年，公司商业模式架构建立起来后，立刻就要面临一个“赚钱”和“有效率的赚钱”这样一个基本问题。因此，对创业公司来说最重要的资源就是时间。一方面管理的落地需要时间的沉淀，另一方面，想要得到资本的青睐和市场的关注，必须快。过去传统企业做转型，还能有两年时间业务让位于管理。如今，无论是背后的资本、员工，还是合作伙伴，都在推着创业者往前走，根本没有办法停下来思考，一旦想慢下来做内功，短期内的指标就会降下来，再停两个月，可能企业就倒掉了。所以，很多企业都是在用“快”来掩盖管理问题。比如说前一阵的聚美优品、凡客都是在高歌猛进后的两年出现了很多问题。 不过另一种情况是，像嘀嘀打车一类的公司，本身就创造出了一个新的业务需求出来，这个业务在未来5年内的想象空间是非常大的，也即这种“快”可以持续很久，那么在未来，这样的企业就拥有足够的时间去做管理的沉淀，慢慢把组织构架搭得更好，并建立自己的管理能力。很可能5年之后，这种企业就会变成一个非常优秀的、起点很高的企业。 跳槽高管：看重想象空间 互联网企业的优势在于打破传统企业和行业的许多壁垒，很多是以传统行业颠覆者的形象出现的，业务想象空间更大，资本结合的可能性也更多。这也是大公司高管十分看重的优势之一。 对于那些敢于逃离大公司、迈入互联网创业公司的高管们来说，或多或少都成为了新公司的决策参与者，万科前高管肖莉加入房多多就是例证。与过去十年万科的地产增量战略不同，房多多主张的是用O2O的方式去做存量市场，哪种思路更代表未来中国地产的新玩法？肖莉应该比谁都更清楚。所以，就此案例来说，来自大公司的高管更多是需要追寻一个更广阔的平台，想象空间在哪里，个人的影响力在哪里，有我或没我事情的发展会不会完全不同……这些才是他们更关注的价值。 随着业务的标准化程度的渗透，未来会有更多的、更加不标准化的传统业务和传统企业会被互联网颠覆，所以我认为，最好的时代还没到来。如果说以前的人才是单向流动，那么未来将出现越来越多平台与企业间多向的人才流动。和过去一样，谁的业务更富有想象力，谁就将成为这场人才大战的赢家。 “我在携程找到了自己的位置，但平衡很容易被打破，安全感只能来自经历过熊市的焦虑和牛市的贪婪、打过硬仗之后的内心强大。” 做互联网的“移民” 2009年，我从传统的金融业跳槽到携程。触网在我的职业生涯里是一个很大的挑战，可以有机会补上自己的缺口，这跟收入、行业增长等方面的考量无关。事实上，刚到携程时我的收入跌得很厉害，但如果一个职业经理人对自己的成长有要求，互联网都是一定要去关注的，而职场转换的参与确实是要打入互联网行业的内部去体验的。 在互联网企业，可能你做错一个动作，企业就倒了。收入是波动的，权限是波动的，这种波动性比传统企业要强得多，这些都需要有更好的心理状态。 触网：职业生涯分水岭 我在一个体力和胆魄趋于保守的年纪选择了互联网行业。 我最早在媒体工作，2003年携程邀请过我，我没有接受，错过了触网的机会，第一次职业转型我到了一家国有保险集团。我在那里得到了全面的历练，做过公关、行政管理、客户服务、销售管理等，5年内换了4个部门，职位不断提升，权限也一直在扩展。但当我后来负责几十个亿的销售业务时，看到了一些可能导致未来风险的行业操作，因为内心的焦虑而选择了离开。之后我误打误撞去了银行，可以说那是一份金饭碗的工作，但我的专业难以完全发挥，企业文化也让人不太适应。2009年，携程向我发出了第二次邀请，我也算有些“任性”地跳到了携程。那时我还不到四十岁，对新鲜事物仍有向往。 当时携程正处于公司前面一程发展鼎盛时期，在“鼠标+水泥”的时代处于行业第一，上海世博会也给旅游业带来了刺激。但随后由于行业价格战等原因，携程的股价从当时的每股50多美元跌到每股十几美元，由于我在携程收入的一部分与股票挂钩，等我可以兑现时期权已经潜水。最近两年携程经历了“拇指+水泥”的二次创业，股价一度回到60多美元的高位。虽然面对起伏我已不再惧怕，但不能否认，当初刚从拿固定薪水的传统行业转过来，收益的大幅波动还是对心态有一些影响。 从传统行业跳到互联网行业，胆魄和思维方式是最大的挑战。年纪越大，越趋向保守，我要不停给自己壮胆；思维方式方面，要让自己去学习更多跨界的能力。互联网是一个充满狼性的世界，要的就是结果。这不像我待过的国有企业，到了中层干部的位置，只要不犯错误就不会被开除或者降职。在互联网企业，可能你做错一个动作，企业就倒了。收入是波动的，权限是波动的，这种波动性比传统企业要强得多，这些都需要有更好的心理状态。 卡位：十年积累一朝爆发 “漏洞门”事件中，我几乎动用了十几年职业生涯的全部积累。 我刚进携程时没有太多资源，对行业的观察期也比想象中长。刚开始我的定位比较弱，直到后来携程发生一次公关危机时才接手公关。当时有媒体就某个投诉事件来采访，公司没有及时应对，记者等了两个小时没得到一句解释。后来相关人员还很不专业地要送记者体验卡，整个过程就被拍了下来，片子播了出去，不仅让携程品牌受损，相关管理部门也非常重视。 事件发生后，我临危受命成立专门的公关部门，开展人员培训，改变思维方式到操作流程。携程的对外公关策略也从以广告为主导转变为以内容沟通为主导。我主要做了两个动作：一是与业务部门建立顺畅的沟通机制，将业务的亮点、创新的举措、行业数据的分析等进行梳理，分门别类传递给媒体，成为媒体的优质内容供应商；二是风险管理，找出品牌存在的风险点，与投诉部门建立24小时联动机制，所有的媒体诉求都及时转到公关部门，还对投诉进行阶段性梳理，帮助业务部门进行风险点的监控和优化，渐渐公关部门的工作受到了内部各部门认可。 2014年3月突发的信用卡“漏洞门”事件全面检验了我们团队的功力，这是携程历史上最严重的公关危机，我们在两三天内平息了外界的质疑。我几乎动用了十几年职业生涯的全部积累——在主流媒体时，我被训练了敏感性以及对媒体操作流程的了解；在银行时，我被训练过如果发生挤兑风潮，应该怎样写公关稿；在保险集团时，我被训练过当大量的客户投诉发生时，应当注意哪些……在携程这种公司，每一个动作都会计算投入产出比。两年来，我们的公关团队已经被公认为是公司投入产出比最高的部门，这很不容易。一方面，跟外部的沟通要靠智慧，靠的是内容沟通而不仅仅是钱的投放；另一方面，我们跟业务部门的沟通也越来越好，即便有摩擦，但如果是为公司好，别人也能够理解你带来的一些麻烦。 平衡：抵御失落，保持狼性 画一个理想的大饼容易，但每天去做事的时候，都可能会承受这些藏在细节里的失落感。 在互联网企业，哪怕你已经衣食无忧，只要你对企业怀有责任，就还要去奔跑，因为这就是每天的形势，谁都不知道明天哪一个对手又会从哪个角落里杀出来。 从我的角度看，从传统大企业转型互联网，有几点需要注意。第一，狼性要足。在传统行业的大公司，一个人很容易变成“中国好学生”，只会把公司要求做的事情做好，对创新的要求不是很高。但到了互联网公司，必须敢于进行小到一项业务、大到一个模式的创新，包括边缘地带的尝试，即除了规定不可以做的“负面清单”之外，所有事情都要有去尝试的勇气。这是思维上的最大转变，否则你无法理解互联网思维，无法理解自己业务之外的东西，也无法发现自己新的闪光点。这对于一个已经建立起自己的舒适圈的职场人来说是一个很大的挑战，说得好听点是要变得年轻，不好听就是要“求生存”。 第二，心理素质要更强。大企业都不大可能倒闭，员工也不大可能被革职或降职，尽管有些传统大企业在走下坡路，但日子还是安逸的。到互联网公司就像是一次职业的“移民”，要有足够的心理承受能力和适应能力去接受这种撞击，以及可能的失败。比如，在传统大公司，你的适应期可能有三年，但互联网公司不会给你这么长时间，也许三个月的试用期通不过就让你走人了，非常现实。现在互联网行业的不少公司都依靠风险投资存活，试错的时间就会更短。对于一个高阶的职业经理人来说，必须对某些互联网公司依靠烧钱来支撑运转的风险有足够认识，要接受转型失败的可能性。 很多事情说起来容易，但人越是曾在高位，越容易感受到落差，很多时候失落感都在细节里。举例来说，我之前所在的银行，洗手间都是四五星级的，而创业公司哪怕洗手间的卫生程度都要差很多。携程也有很多从酒店行业转来的人，他们习惯西装革履地来上班，一看这里的工程师，再资深的都是牛仔和T恤。就连老板出去，也从来不像一些国企领导有人“伺候”，全都是自己背着包赶飞机。对这些“小事”，来自大公司的人可能会失落，觉得失去了权力感。总而言之，画一个理想的大饼容易，但每天去做事的时候，都可能会承受这些藏在细节里的失落感。 另外，互联网创业公司就是要“stay hungry，stay foolish”（求知若饥，虚心若愚），哪怕是身家亿万的创始人，走进办公室仍是这种思维方式。比如梁建章，他的决策关系到公司两万多人，他的战略要分解成每一个职业经理人的工作，这考验着创始人的管理能力，以及他跟职业经理人信任度的建立与专业的配合。整个过程是动态的，只有去尝试、去感受，共同努力去寻找一个平衡点。 传统大企业就像大的海轮，抗风险能力强，相对稳定，当你从经济舱一步步爬到商务舱，责任和权限越来越大，表面一团和气也好，暗里利益纷争也罢，总归还在一艘大船上。而互联网公司就像是大海里面的渔船，每天必须去打渔。现在的携程，在互联网行业算是“大叔”级企业了，依然要在每一个细节中保持攻城略地的狼性，始终有危机感。梁建章每天早上7点来公司，晚上7点后离开，开会从不打盹，午饭只吃盒饭，始终如此。 我在携程找到了自己的位置，但这种平衡可能也是动态的，安全感只能来自经历过熊市的焦虑和牛市的贪婪、打过硬仗之后的内心强大。在互联网企业，哪怕你已经衣食无忧，只要你对企业怀有责任，就还要去奔跑，因为这就是每天的形势，谁都不知道明天哪一个对手又会从哪个角落里杀出来。但是不管怎样，这次职业移民让我来到了一个新的领域，让我觉得自己又有了年轻的感觉，让我学会面对不确定性，我的思想和人生因此更加丰盈。 纠结四重奏
刚从大公司进入初创企业的时候，往往会面对意想不到的挑战。我们根据高管离职前后所在行业，形成如下面的2×2矩阵（图1）。 在这个矩阵中，如果高管从一个互联网大公司跳入另一个互联网初创企业（A区间），按说应该是“最佳逃离轨迹”。例如门户网站“教父级人物”陈彤从新浪离开后加入了小米。然而，不要忘了大公司与创业公司文化的不同。你是否适应创业公司的文化？不妨先做一些必要的性格测评和压力测试。与此同时，逃离的高管更要克服“曾经沧海难为水，除却巫山不是云”的落差感。这具有普适性，适合于全部四种情形。 第二种情形是从传统行业大公司逃离到传统的创业公司（C区间），例如，南京弘毅电气自动化有限公司董事长兼总经理田伟毅然辞去了令人羡慕的国企高管工作，创业成立南京弘毅电气自动化有限公司，当年跟着他打拼的研发、工程、销售等精英团队也加入创业团队。对高管来说，这似乎是一个思维不需要大调整的轨迹，但这正是可怕的地方。这样的逃离，如果没有思维的改变，无异于青蛙从一个盛着温水的锅跳入另一个盛着温水的锅，只是锅变小变新了。 第三种情形是从互联网大公司逃离进入传统行业创业公司（D区间）。这个逃离轨迹的主要驱动力是，逃离者可以为传统行业的创业公司注入互联网思维，实现互补。但高管却要面临文化与思维冲突的双重折磨。此时需要克服的是“劝君更尽一杯酒，西出阳关无故人”的惆怅感。 最后一种情形是，从传统行业大公司逃离进入互联网创业公司（B区间）。驱动力是，希望为互联网创业公司带来正规化的管理思路，这似乎又是一个双赢互补的美丽梦想。2014年初，互联网金融企业纷纷成立，以高薪和诱人前景吸引了传统金融企业高管的加入：民生银行王志成在2014年年初辞去8年的总行首席消费金融官、市场总监职位，投入互联网金融公司玖富。这种情况下，最大的挑战是：在互联网创业公司苦口婆心地推广正规的程序化运作时，一定要对失意感有心理准备。
“如果你是大公司某业务负责人，未来是愿意继续留在大公司任职，还是去创业公司一搏身手？”就此，本刊与知乎社区进行了合作，共获得42份网友的现身说法。支持或反对？我们也想听听您的想法。 走，抑或留？ ●马旭飞 杨慧 支持方1： 我选择能掌控的资源与平台 知乎用户：MJ勺子 2014年9月12日之前，我在物流行业某著名的集团公司（简称为A）任职，负责一个事业部。7月份的时候，受到一位老友的二次邀请，他希望我去帮忙管理新公司（简称为B）。 我是很犹豫，当时。一方面，A是我至今仍很尊重、很了不起、行业内少有的价值观正确、尊重制度、尊重人的企业。其内部有一些问题，比如决策链条长、保守、管理层平均年龄超40岁。有一次我跟总裁开玩笑，说这里像一所高级监狱，好吃好喝，条件优越，但你要呐喊，隔音效果太好，想撞墙自杀，没有声响，想跟人打架，人们都客客气气。公司连续六七年，一再错过行业发展契机，内部成长的优秀人才流失，空降管理人员是匆匆过客，业绩无大起色。一个企业丧失好奇心、不主动拥抱变化、管理层老龄化的时候，是很恐怖的。 另一方面，B公司除现金流健康、提前完成原始积累之外，在各方面都需要重整。如果加入，意味着从头再来，压力会很大，甚至比从零起步更难。 我思考了两个多月——最终选择了后者。做管理者，我倾向于自己能掌控的平台和资源，也就是说——多大程度上你能自己说了算，否则，想法再多，也都要变成碎碎念。 支持方2： 唯创业才能实现超越 知乎用户：郭子栋 擅长吐槽/跑题能手 直接给你结论：看家境。 有钱任性，这句话的反义词——不是没钱、认命，用另一句话表示：穷，就是没有选择。 大公司、大集团，提供了稳定的薪水和发展空间，但是这些岗位，充其量只能实现马斯洛需求中的尊重需要，只有创业才可以实现金字塔的最顶端：超越自己。 支持方3： 知乎用户：姜振鹏 杂学爱好者 参与创业公司和自己创业是两码事。作为在传统行业有一定积累的人，还是参与A轮到B轮阶段的创业公司比较合适，再早期的公司风险高，再晚没有好位置了。传统行业从业者参与创业公司有几大坎： 买“船票” 毕竟过去多年没有在互联网行业积累。可能是工资打折，差旅标准降低，生活工作平衡打破，逼格大降…… 选“船” 10000个创业公司，可能有一半能融到天使，1500家融到A轮，100家融到B轮，死亡率极高。 选位置 真正能够得到多少取决于你hold住什么样的responsibility（责任）。创业公司是经不起内斗的，所以上船时候的座位就很关键了。 学习是王道 转行的人加入新公司都希望尽快证明自己的价值，那么就要依托自己过去的资源和经验，而资源和经验往往水土不服，用力过猛就恶性循环了。忘掉自己过去的一切，只有学习是最重要的。 信任为本 跟创始大股东之间的信任非常关键，这种信任是需要时间积累的，无法在短期建立。 反对方1： 大公司来的人无法适应创业公司氛围 知乎用户：晓旭 研发管理 在创业型企业打工不如在大型企业打工。选择创业公司就是选择“不确定”，但我怀疑大部分人并未真的重视以下这7个“不确定”。 1.创业公司成功的不确定性。 2.工作内容不确定性。在一个创业公司，业务高手首先得是多面手。 3.创业成功后回报的不确定性。我就曾经历过公司成功了，但跟自己无关的结果。这并不是个案。 4.老板。在大公司所有人“伺候”的是领导，但至少有制度可以依靠；在一家创业型企业，只有大写的“领导”二字，没有制度。于是老板成为创业型企业最大的不确定性。 5.你信任的人。在创业型企业，其最吸引人的是变化，而最常见的也是变化：在创业型企业没有什么规则是恒定的，也没有人是恒定的。 6.员工。（1）并不是所有创业公司的员工都合适创业；（2）并不是所有创业公司的员工都具备创业精神。 7.管理团队。直白一点儿说，你得面临和一群与你思维不合拍的人合作的现实。 以上综合起来，我的结论就是：大公司来的人无法适应创业企业的环境。 反对方2： “出走”因人而异 知乎用户：David Hao 极度现实的理想主义者 从互联网的角度而言，我个人不是特别赞成在当前的市场情况下放弃大公司业务负责人的机会下海创业，除非目标公司的业务至少是上市的规模。 1.互联网是有明显规模效应的产业，基本上都是二进制游戏，不是1，就是0。一个日活百万的产品和一个日活千万的产品差异可以非常大，前者可能养活不了自己，后者可能市值几十亿。 2.互联网已经进入资本和资源竞争的时代，产品形态和玩法相对稳定，而多数资源，都掌握在巨头的手中。 所以，在大公司的平台下，还有很多的资源可以使用，如何用？那就是个人的本事了。但是相对于创业公司来说，目前的环境其实并没有VC们吹得那么好——缺乏靠谱的人才，创业者在信息过载的情况下严重缺量，垂直细分领域用户规模过小，产品频次过低……都是很严峻的问题。此时互联网整体的创业环境其实没有2008年、2009年那么好，更别说2000年初。当然，一千个人，有一千个选择，做出决定的衡量标准主要在于两点： 1.哪件事情更值得干？ 2.我更适合干哪件？
标签：创业论文; 互联网创业论文; 公司价值论文; 移动互联网论文; 企业空间论文; 工作选择论文;
