现代管理新动向 企业内部市场化，本文主要内容关键词为：企业内部论文,新动向论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
企业内部市场化，是企业改革的新趋势，它将从根本上改变企业传统的职能部门和生产部门的性质，从而使企业保持永久活力。内部市场化，现已成为国内外企业管理专家关注的焦点。
近几年来，企业的改造和重建是战略管理研究的热点，建立以“业务流程”为中心的“再造工程”也为越来越多的企业所实践。事实上，企业要在现代混沌不安的环境条件下生存和发展，需要管理思想的创新和对传统组织形式的变革。企业内部市场就是这一背景下产生的，也是西方企业中一个显著发展趋势，它们正在抛弃自身的中央计划管理模式，实行内部市场，造就内部企业家、内部顾客和其它类似于外部市场的机构。
企业市场是一种新型企业组织形式
所谓内部市场，就是把企业看成为一个企业家组成的公司社团，在企业内部进行外部市场上一样地买、卖、开发新产品或劳务，使企业能够迅速而又有效地适应变革。长时期以来，企业高层管理部门只对运营于企业内部的各业务单位的工作业绩进行控制，但对单位的企业家们如何使用资源完成他们的目标，不加限制。在企业市场情况下，企业内的每一单位都被看作是小型的、分立的公司，自由管理自己的事务，它们集合组成父母公司。所有的单位都有从事企业内部或企业外部交易的自由。这一点是内部市场与传统组织形式的最大区别所在。
这种新型的企业市场化管理模式已为企业广泛接受。在被调查的企业主管人员中，90%的人认为，用这一新的模式来变革企业是必要的。
内部市场打破了层次结构的界限，它将成为一种新型企业组织形式。
建立内部市场可以提高企业应变能力
建立企业内部市场并不复杂，现在国内企业的许多部门均可实行内部市场机制。
1.后勤供给单位成为“内部企业”。将企业原有的负责物资、人力等供给的部门，转化为“利润中心”，服务于本公司的顾客和其它公司的顾客；原有的企业内部供需关系转化为自由买卖的交易关系，从而对双方都产生竞争的压力。如IBM 公司把它的人事部转变为“人力解决器”的自治业务单位，每年为公司节约了几百万美元，还将劳务输出到其它公司，职工的控制权下放给向他们付酬的生产线单位等。它带来的最重要变化是，每项人事花费都受到用户控制，改变了传统层次组织中自上而下的控制程序。
2.生产部门成为服务机构。内部市场的概念也可以解决生产部门的问题。比如，先进的生产设备生产效率较高，但生产费用也高；生产能力的不足或过剩，是车间适应市场需求的结果，常常难以实现均衡生产。如果把企业的生产部门当成是一种服务机构，既为内部顾客也为外部顾客生产产品。IBM等许多公司， 都把它们多余的生产能力通过合同方式，卖给其它公司，包括卖给竞争对手。因此，生产部门不应再被看成是单一的生产单位，可以看成是为处于不同行业的不同公司生产不同产品的服务部门。
3.信息部门成为有偿信息服务部。生产单位既可以从本公司信息部门购买信息技术，也可以从其它公司购买，而不必受本公司信息资源的制约。在传统的组织中，信息服务对于生产单位是免费的。企业内定期收到来自企业信息部门信息印刷品很少有人读，各种通讯设施，常常被用于私人交际。当把信息部门转化为有偿服务中心，生产部门就会改变对待信息部门提出了挑战，要求他们改进工作。
4.研究开发部门转变为利润中心。现在企业部门主要问题是，如何调动科技人员积极性和创造性，充分利用研究开发潜力，而内部市场这一概念有助于解决这个问题。AT&T公司的贝尔实验室 Philip Elde －tronic和Ecce Canad公司都已将他们的研究开发部门转变成利润中心，它们把研究成果或服务卖给本公司的生产单位和外部的组织，甚至可以卖给竞争对手。显然，这样做有助于辨识企业的核心优势，它通过内部客户需要，显示出什么技术才是企业的核心优势。
5.营销、服务等部门转变为负责分销的内部市场单位。像普通的分销单位一样，这些利润中心把握企业产品的全部销售任务，提供服务。
6.工人组织转变成自我管理的利润中心。比如计件工资的装配车间，工人们形成队组工作，可以使得复杂的组织管理简单化，工作划分、作业规划、业绩评估、监督工作等都可以取消。这样做生产力提高了，管理费少了。
7.行政机构、领导部门转变为利润中心。机关收益来自投资的资产回报和各企业的销售收入的提成，前者类似于合资人入股受益，后者类似于“公司管理税”。使机关与各业务经理之间建立起一种商业逻辑关系。像任何利润中心一样，迫使它们必须用低成本、高质量的服务，来满足内外“客户”需求。
建立企业内部市场需要新的管理思想和方法
内部市场的建立是适应动态复杂变化的商业环境，使企业具有适应变革的柔性结构；另一方面，信息网络的建立打破了传统组织层次性中的命令链式结构，使组织结构的“偏平化”成为一种发展趋势；人本管理的兴起，人在企业的地位和作用受到越来越多的重视，“自律组织”（或称“自治组织”）成为工人实现自我管理的重要组织形式。然而，实现分权后的内部市场企业仍还有许多的管理工作，而且还会遇到前所未有的新问题，需要用新的管理思想和管理方法解决。主要包括：
1.利润中心绩效的核算与控制
利润中心创立的基本条件应该是其绩效的可核算性。按照“工作流程”或“任务”划分的利润中心，具有强烈的自治性，企业主管不再干预它们内部的经营活动，重点在于对其绩效的核算与控制，协调它们之间以及它们与外部市场之间的关系，这种协调目的在于保证企业整体发展的优化。因而需要制定考核评价的指标、标准、方法和手段，正确确定各自治单位的权利与义务。
2.管理信息系统的建立
利润中心绩效的核算与控制，需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统：主要包括通讯支持技术系统，用于协调组织资源、设施和目的或任务等；过滤支持技术系统，用于筛选和汇总基层传递上来的信息；决策支持系统，用于改善组织及其成员决策制定过程的效率的效果；监控支持技术系统，基于计算机系统的用于监控组织运行状况的信息系统环境等。
3.内部市场规则的制定
内部市场的卖买关系如同外部市场上的买卖关系一样，是自觉自愿的，但也需要共同的指导原则。为了防止单位的内部合谋或与外部勾结，损害公司整体利益，以及内部单位过分注重自身利益，表现出“短期行为”；或者各单位为了争夺资源和利益的分配产生过分冲突。这就要求企业管理者制定出激励回报计划，交易程序、方法，计价内外交易限制与保护等政策。
4.内部市场中的兼并与转移
早在1927年美国经济学家科斯就指出：“市场交易并非像传统经济理论假设的那样费用为零，这种费用在某些情况（如市场不完善，市场规则不完备）下会变得很大。为减少市场交易费用，企业成了价格机制的替代物——这就是企业形成的直接原因”。当外部交易成本高于内部企业生产费用时，该种产品的生产就适宜通过兼并内部化；现代商业环境的不确定性、风险性，也都要求市场内部化提供交易的保障场所；另一方面，生产的专业化和信息通讯的便捷也减低了交易成本，使得某些产品的生产更适宜外部化，即从企业内部出卖掉。内部市场中的兼并与转移的结果，将使企业的产权关系复杂化、多样化；内部单位之间的关系以及它们与外部的关系，变得更加密切。这就要求企业不断地评审内部结构，调整企业总体发展目标。
5.“孵化”内部企业家
在层次结构系统中，工人是雇员，仅被给予很少的自由，规定了严格的责任，职员们按职位取得报酬。内部市场的建立将大大改变工人和职员角色。内部市场企业要求工人们成为内部企业家，给予了发挥聪明才智的机会，给予了较多的自由，实行自我控制，自担风险，根据自己的业绩取得报酬。为了支持这种变革，企业必须成为企业家的孵化器，教育和培养年轻人的成长，允许任何单位或个人根据环境条件的变迁，直接、迅速地联合，形成新的商业生长点。保持企业内部较大的开放性、动态性；个人在追求自己利润的同时，实现企业整体利益的最大化。
6.战略计划和企业文化的建设
内部市场并非灵丹妙药，不可能解决企业所有问题，有些场合也不适用。企业整体的发展仍要求战略计划指导，需要新的战略计划模式。随着严格等级关系的消失、自由灵活关系的产生，企业的计划就会变得不可预见性，依靠严密计划的战略模式显然行不通，取而代之的应是权变战略。但权变战略也并非完全随机应变的，需要一系列规则来指导企业的行为。
企业文化是企业发展的“吸引子”，成功的企业文化就象台风的中心一样，佣有一个价值中心，一切东西都绕着它运转，给企业带来巨大的生命能力。领导者必须承认并勇于接受混沌在他们的生活中是必要的、有意义的，只有这样，才能够认识企业的核心价值，并使一切围绕着自己创造的“台风”中心。一旦“台风”形成，领导者便可以从琐碎的事务中解脱出来，集中精力于利用企业内外部的创造能量。
中外管理 12/1995 25