继任管理与创新：家族企业基业长青的根本——浙江家族企业接班人问题考察，本文主要内容关键词为：家族企业论文,基业论文,浙江论文,接班人论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
家族企业极具活力，已经成为我国民营经济的主体，在当今社会经济发展中担当重要角色，浙江等沿海地区更是我国家族企业密集地区。但据国外有关研究显示，家族企业的代际传承成功率呈递减趋势，能延续至第二代的仅仅为40％，能延续至第三代的更是只有15％，只有3％的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡的研究结论也表明，全世界家族企业的平均寿命只有24年。非常巧合的是，家族企业的创业者的平均任期也是24年(Beckhard & Dyer Jr.,1983)。也就是说，国外家族企业在平均经营24年左右就会遭遇接班人问题的困扰。在我国，家族企业的寿命则更短，自古以来就流传着“富不过三代”的说法。
家族企业的寿命为何如此短暂？究其原因是多方面的，代际传承失败是其重要因素。对于家族企业来说，继任问题远不只是一般企业领导人的新老交替这么简单，它涉及到家族企业经营管理的方方面面，更将家族中各种错综复杂的关系卷入其中，所以家族企业的继任问题就显得其特有的复杂性，而且影响也会更为广泛和深远。
当前，伴随着改革开放成长起来的家族企业第一代创业者即将步入退休阶段。几乎所有的家族企业创立者都在思考如何加强继任管理与创新、顺利实现代际传承、确保企业基业长青这样一个战略问题。
美国学者詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在《基业长青》一书中认为：企业基业长青的基础是建立一套机制、建立一种组织、建立一套理念(1994)。由此可以推断，家族企业继任管理的重点不应是谁该当接班人、谁是最好的接班人，而是应该创建一种透明的程序、建立一套完善的机制，使企业拥有更多优秀的人才，才能最终推动企业永续发展、基业长青。然而，当前我国家族企业都比较年轻，尚未建立这套机制和程序，选择继任者就显得异常重要。
家族企业选择继任者的模式主要有两种：一是内部选拔与培养，即培养创业者自己的子女接班；二是外部选聘，即从企业外部聘请职业经理人担任总经理。
一、子承父业：家族企业的首选继任模式
根据统计资料显示，我国90％以上的家族企业都选择“子承父业”式的接班模式。在浙江的知名家族企业中，除极个别的情况特殊外(如均瑶集团)，至今尚无完全把最高权力交给“外人”的先例。“子承父业”模式广为采用的主要原因是“子承父业”模式与家族企业具有内在的相容性(戴志强，2005)。
首先，“家文化”对接班人的选拔具有决定性的影响。在家族企业创立与发展中，家文化对企业文化的关系演进过程是主导、交织、淡出。目前，大多家族企业的企业文化尚未真正形成，家文化依然主导家族企业。在“血浓于水、注重血缘关系”的儒家文化背景下，这种“家文化”以亲情为基础，家庭成员对于外人一般持不信任态度。这决定了血缘高于能力的人才选用标准是一般创业者的本能选择。《我国私营企业发展报告(2002)》中的数据显示，即使子女没有能力，或者子女不愿继任，选择从社会招募职业经理人的家族企业也只占总数的36.2％。这表明，我国家族企业的亲情关系和子承父业的传统作为一种文化信念或非正式约束，不是短时期内可以消除的。正如诺斯所说：“非正式约束在制度的渐进的演进方式中起重要作用，因此是路径依赖性的来源。”(戴志强，2005)
其次，从整个社会大环境来看，“子承父业”模式最为妥当。忠诚度和能力是接班人应具备的两大基本素质。相对家族企业而言，忠诚度比能力更重要。当今社会信用度比较低、我国职业经理人队伍发育还很不完善，对职业经理人强有力的职业道德规范还没有形成。在这样的特定历史条件下，选择非家族成员管理企业确实存在很大的信用风险。所以，“子承父业”的接班模式，在继任者的忠诚度方面，普遍要优于其它模式，降低了信用成本。相当长的时间里，子承父业的模式在家族企业中还会相当普遍。
第三，大多家族企业的经营活动尚未到需要引进职业经理人的阶段。目前，大多家族企业规模都比较小，产品的技术资本含量不太高，生产经营比较专业，不存在实行两权分离的必要和条件。这说明家族企业可以在内部选拔接班人，还没有超越家族成员管理向职业经理人管理转变的临界线。德鲁克也认为，家族企业存在第二代和第三代继续保持家族所有和家族控制、第三代之后成为公众公司的发展规律(戴志强，2005)。
第四，大多数家族企业的运作机制尚不适合职业经理人的专业要求。大多家族企业的创立时间不太长，运作机制也不够健全，又比较脆弱，还经不住继任问题的折腾和动荡。这就要求接班人十分熟悉企业运作的方方面面、里里外外。相对于职业经理人，创业者的子女在这方面具有天生的优势。因为，在家族企业创建与发展过程中，继任者很可能目睹或经历了企业的由小到大、由弱到强发展过程，对企业的发展战略、竞争优势、管理方式、潜规则和隐文化，有较强烈的认识和把握，不至于在交接后发生大的交接震荡。
自上个世纪九十年代初起，浙江家族企业就已经开始进行一系列“权力交接”，并诠释着“子承父业”继任模式的成功运作：吉尔达集团余进华接替父亲余阿寿担任总经理(1991年)；鲁伟鼎接替父亲鲁冠球担任万向集团总裁(1994年)；传化集团徐传化把经营大权交给了儿子徐冠巨(1995年)；徐文荣长子徐永安被正式任命为浙江横店集团控股有限公司总裁(2001年)；方太集团茅理翔改任董事长，将总经理位子让给其子茅忠群(2002年)；楼忠福之子楼明，已经接掌广厦(2002年)；苏泊尔集团的苏增福之子苏显泽接任上市公司的董事长兼总经理，苏增福则退居幕后(2004年)……一批年轻的接班人纷纷浮出水面。
当然，“子承父业”模式也存在许多不足之处。首先，毕竟家族圈子小，成员少，选人的范围比较窄(如果是独生子女，则无选择余地)，选择到能力强的接班人的几率要明显低于选职业经理人。王安电脑曾经是全球红极一时的品牌，其创始人王安钦定的接班人在不到6年的时间里就成了公司的掘墓人。类似的“败家子”现象实在太多了。而近亲繁衍也容易出现才能萎缩现象(Redding,1993)。浙江省温州中小企业发展促进会会长周德文指出：“一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点，容易延误商机。所以，实行职业化管理就势在必行。”(张瑞，2005)
其次，子女具有自己的思维和行为模式，这是难以改变的。尽管家族企业创立者们都想按精英教育的方式来培养自己的子女，但社会环境的影响、子女自己的个性，他们不愿意接受太多的纪律和体制约束，喜欢按照自己的想法去工作，甚至压根就没有接任企业的思想准备。换句话说，每个时代的人都有自己的思维和行为模式，这是没办法改变的。这些问题已经开始给家族企业创立者们带来一些从来没有想过的困扰。以至于有的家族企业创立者提出设立“败家子基金”的想法。
再次，“子承父业”模式容易引发家庭、家族内讧。如果企业创始人有多人，或者企业创始人有几个子女，这样易引发家庭、家族矛盾和内讧，增大代际传承失败的变数。因接班人选择问题而导致家庭(家族)分裂、企业解体的事件也时有发生。
二、职业经理人：进入障碍与风险
通常，从能力角度看，外部寻找要强于内部培养；从公司运行效率的角度上看，职业经理人的出现，解决了现代社会日益复杂的管理任务、专业的运营知识与资本的矛盾(曹玉健，2006)。如果没有职业化管理，大部分家族企业可能就缺少明天(张维迎，2002)。
为此，一些家族企业创立者开始反思“子承父业”模式。根据浙江省个体劳动者协会、浙江省民营企业协会的一项调查，只有14.5％的受访者明确希望退休后由子女来掌管企业；有38％的企业主愿意聘请职业经理人来打理企业；另有近一半的人表示“还没想好”。
一些浙江家族企业则已经转向了非家族管理模式，如金义集团、天正集团、庄吉集团、报喜鸟集团的创始人已经开始意识到企业内部管理模式已无法适应现代社会的发展要求，尝试走上管理变革的道路。1998年，浙江金义集团陈金义对家族制进行革命，集团内担任管理职务的30多位家族成员，包括他的妻子、兄弟等几乎全部从集团中退出，引起社会很大的轰动(蔡恩泽，2004)。浙江吉尔达为了淡化家族企业色彩，总经理余进华除自己的妹妹和妹夫在公司内主管生产与外贸外，其他营销、财务、人力资源等重要岗位全部聘用了职业经理人，付出的最高年薪曾经达到80万元(罗雪挥，2004)。
然而，职业经理人如何顺利融入家族企业，还存在诸多障碍和风险。
首先，职业经理人的忠诚度受到家族企业成员的猜疑。
由于在职业经理人的能力确定上存在技术困难，需要一段很长的时间去了解、去评价，加上职业经理人一般不拥有企业股份，职业经理人很难在短时间内被家族成员认可；企业员工可能会出于感情或其他原因很难对职业经理人产生认同感，除非他们具有异常的管理能力。
我国职业经理人市场发育不足和企业内外的激励约束机制不健全，频频引起职业经理人背叛事件，也导致家族企业出现放权不放心现象。
其实，职业经理人是新兴职业，人们对其普遍缺乏应有的认知。对职业经理人而言，是以专业为己任的，他们追求“专业”、“自我价值的实现”和“机会”，远超过他们对家族企业的忠诚。人们应该理性认识职业经理人，进而找到职业经理人与家族企业之间信任、价值与使命的交集(俞雷，2006)。
其次，职业经理人与家族企业的管理风格、工作环境和企业文化存在冲突。
由于历史等原因，家族企业创立者一般对经营管理缺乏科学的系统的了解，企业管理制度或无或流于形式，其管理方法大多依靠经验或模仿他人。在家族企业内部，还缺乏现代企业应有的工作环境。浙江庄吉集团董事长陈敏认为：“很多家族式企业的人在办公时的称呼就是家庭里的称呼，不是公司里职业的称呼，这样对外来的职业经理人就造成了一个很不好的工作环境。外来职业经理人总觉得自己是外来人，融不进去，这样就很难吸引和留住职业经理人，企业发展就受到局限。”(张瑞，2005)
一旦受过专业教育的职业经理人进入企业担任管理工作，是难以适应企业的经验管理模式，更无法忍受企业无章可循，造成传统经验管理与现代科学管理模式的碰撞，导致职业经理人出走，使企业缺乏可持续发展所需的新鲜血液和新生力量支撑。据调查，与企业创立者管理理念的冲突是导致职业经理人流失的主要原因(包发根，2004)。
第三，职业经理人常常引发企业委托风险
目前，我国职业经理人队伍发育还很不完善，职业经理人的职业道德规范还没有形成。在这样的特定历史条件下，选择非家族成员管理确实存在一定的信用风险，如组织性懈怠、内部人控制、逆向选择、败德行为等。而大多家族企业的创立时间不太长，运作机制也不够健全，又比较脆弱，是承受不住职业经理人的信用风险，也经不住继任问题的折腾和动荡。
职业经理人缺乏责任心、敬业精神不强、职业道德低下，将导致企业存在巨大的委托风险。1999年，兰州黄河集团差点被经理人颠覆，董事长杨纪强又重新把他的几个儿子安排在高层管理岗位上；2001年，广西喷施宝公司职业经理王惟尊因揭露企业主做假账，而他自己又被老板王祥林以职务侵占和商业受贿罪起诉；2001年，广东创维集团营销总经理陆强华与老板黄宏生翻脸，率营销队伍近百人哗变。
职业经理人的道德水准，是职业经理立足家族企业的基础。如何取得家族企业的信任，减少职业经理人的败德行为，从而降低委托代理成本，这不仅取决于职业经理人队伍整体职业道德水准的普遍提高，也需要通过完善职业经理人市场机制来加以保证。正如著名经济学家张维迎所说的：企业能不能长大，民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。信息不对称和信任不足导致的信任危机，已经成为横在企业家和经理人之间一道很大的屏障(林芝芳、牛春巧、孙小强，2006)。
三、继任管理创新：用制度来选拔，靠文化来传承
尽管“子承父业”的继任模式在家族企业中会被普遍采用，但随着职业经理人队伍的发展壮大和职业经理人制度不断完善，一大批职业经理人将会陆续进入家族企业，担任高层管理工作。因此，从战略高度重视企业代际传承问题，实施企业继任管理创新，已是家族企业的当务之急。
1、规范继任管理，用制度来选拔培养接班人
家族企业的代际传承是企业的“生死之劫”，有预见性地制订出合乎企业实情的继任计划是控制一切风险的前提。然而，在这方面，一些国内家族企业的行动比较迟缓。而在国外，无论何种类型的企业都重视接班人的培养。GE(中国)组织人才发展经理程静认为：“虽然GE的企业性质和家族企业有所不同，但是优秀的企业管理者都有自己的接班人计划。GE之所以能够持续多年高速增长，优秀的接班人计划贡献很大。”(屈成才、李娜，2005)
浙江大学城市学院家族企业研究所所长陈凌教授认为，国外很多家族企业当家人一上台就会开始自己培养下一代的继承计划，而浙江民企老板们可能走得比较迟，往往等子女到一定年纪以后才开始培养。目前，一些民企老板虽然重视子女学历教育，却忽视了实践经验。而如果没有及早安排进行“继承计划”，民营企业还是不可避免地会遭遇接班尴尬(张瑞，2005)。
究竟该选谁作为接班人？是子女，还是职业经理人？这不能由企业创立者一个人说了算，而应该靠制度来规范。因为，一个公司在小的时候就需要建立制度，任何能用制度来做的事情，尽量用制度去做，不要什么东西都是董事长一句话，这很容易让人感觉到这个公司没有制度，很容易犯错误，也会容易形成危机。为此，家族企业在制订接班人计划时，需要进行继任管理创新，拟订相应的制度、创建一种透明的程序、建立一套完善的机制，用制度来选拔、培养接班人。正如尤建峰所说的：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选接班人。”
浙江方太集团在继任问题上做得比较成功。2002年，方太集团创始人茅理翔成功地将权力交给其子茅忠群。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”，早在交班前的七、八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面(屈成才、李娜，2005)。江苏红豆集团创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人，将公司一分为八，采用从“相马”到“赛马”、竞争上岗的模式去激励儿子周海江，既让周海江得到了历练，也为其树立了威信，顺利完成接班人的选拔与培养。
2、通过内举外聘，组建家族企业管理团队
虽然“子承父业”是家族企业的首选继任模式，但其存在继任者有可能能力不济的缺陷。况且，随着家族企业经营规模的扩大，需要更多的高层次管理人才，而家族范围内不可能提供足够多的人才供给。管理学大师德鲁克也指出：“家族企业要想生存和保持高效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，至少要有一位非家族成员。”为此，家族企业要实施继任管理创新，选择开放式、内举外聘的用人模式。
随着我国职业经理人队伍的发展壮大，职业经理人制度不断完善，社会诚信度的加强，尤其是家族产权经过传承之后，家族意识逐步淡化，维系企业的利益纽带增强，企业股权社会化趋势加快，也为家族企业实行开放式用人模式、引入外来人才提供了可能。
目前，在浙江等地，一些有远见的企业创立者，已经陆续引进职业经理人，担任企业高层管理工作。这些职业经理人与企业创立者子女共同组成家族企业管理团队，这已经成为家族企业继任管理创新之举。
浙江方太集团在这方面进行了有益地尝试，并已成功运作。方太集团董事长茅理翔提倡建立现代家族制。他认为这是一种现代企业制度和传统家族企业相结合的模式，除了总经理是其子外，下面所有的中高层干部，全部是引进的硕士生、本科生，没有家族成员担任干部，这样，不但没有家族矛盾，还能大量引进人才。在管理上，并不存在着什么滞后的问题，反倒是决策比较快速，执行也比较得力。
沃尔玛也是这种模式的最好体现。沃尔玛属于家族企业，但家族拥有者从来不去公司。沃尔玛整个系统能够有序地运转，靠的是一套完善的流程和一个优秀的管理团队(董娟，2005)。
以百货业为主营业务的浙江景文集团，在所属企业的总经理中，除一人外，均由职业经理人担任。企业建立了完善的激励约束机制，这些拥有董事身份的职业经理人，年终时要接受董事会的考核，业绩不好、管理不善的照样要下台，职业经理人也深感责任重大。当谈及景文集团能否容纳职业经理人时，一位总经理提出了自己独到的见解，她认为不能只看企业是否在吸纳，职业经理人也要主动地融入，如果职业经理人不主动融入，光有企业吸纳也是不够的。只有吸纳加上融入才能构建起家族企业与职业经理人之间的信任机制。
3、构建企业文化，使之成为代际平稳传承的纽带
管理大师德鲁克认为：“管理是以文化为转移的，并且受其社会的价值观、传统与习俗的支配。”众多企业成败的历史昭示：企业文化是企业成功与否的基石，更是企业基业长青的保证。
企业文化是企业的基本价值观和行为规范，是企业倡导、信奉同时必须付诸实践的价值理念，也是家族企业管理创新、充满活力、永续经营的内在源泉。一个拥有健康向上企业文化的家族企业，就拥有了企业代际传承的大平台，在继任者的选择上，无论选子女，还是职业经理人，其平稳过渡和发展的成功几率大增。方太集团董事长茅理翔认为权力交接期限的长短在于何时能找到一个两代文化和制度的衔接点，这个时间的到来意味着老一代企业家可以放手，而将企业真正交到继任者手里了(陈凌，应丽芬，2003)。因此，构建企业文化，使之成为代际平稳传承的纽带，就成为家族企业继任管理创新中举足轻重的内容。
通过企业文化与制度来管理企业是企业现代化发展趋势的要求，也是经营者个性、魅力外在的表现形式。继任者要引导、主持企业文化和制度的重建，要避管理者更替带来的震动，避免企业管理体系生硬地对接。
不可否认，中小规模的家族企业，在企业文化建设上确实有些跟不上。一些家族企业文化是长期经营中无意识积累形成的，带有浓厚的经验色彩，甚至是企业创立者长期自发形成的价值理念，缺乏应有的真正的企业文化内涵。家族企业普遍面临着企业文化构造的问题。构建家族企业文化的实质，就是要抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念，设计出与现代企业相符的管理制度与激励措施，充分发挥员工潜能和积极性。
构建家族企业文化，首先就是确定核心理念体系；其次，是建立和企业文化相匹配的一套运营管理体系；最后，就是将所有的规章制度加以规范、成文。家族企业一定要根据自己的组织的宗旨和目标来确定核心理念，根据理念体系去调整去规范规章制度，然后去约束员工的行为，形成一个企业文化体系。
随着企业走向规模化，浙江的家族企业越来越注重企业文化的建设，以此提升企业形象和品牌影响力，打造企业核心竞争力，实现企业的永续发展。浙江方太集团创业20多年来，始终坚持“真诚、敬业、学习、创新”的企业精神，逐渐形成了独具特色的企业文化。依托独树一帜的企业理念和企业文化，方太实现了跨越式发展，经济力和竞争力得到了迅速提升。浙江正泰集团以“创新意识、团队精神”作为企业文化的精髓，让正泰始终充满活力、凝聚力和竞争力。
浙江家族企业的企业文化里蕴藏着极其丰富的内涵，企业间的竞争已逐渐演化成了企业文化的竞争，企业的继任管理创新也越来越借助于企业文化这个大平台。
综上所述，从理论上分析，家族企业在代际传承模式选择上，无论是培养子女还是选聘职业经理人继任，都不存在哪种模式更好的问题，主要取决于企业发展的阶段性需求和创立者的战略抉择，多数创业者会在“忠诚度”与“能力”之间，寻求尽可能好的契合点。但是，从浙江家族企业一系列“权力交接”的成功运作来看，在今后一个相当长的时期内，“子承父业”模式仍然是家族企业继任模式的首选；而职业经理人大规模进入、主导家族企业，将不会成为家族企业继任管理的普遍模式。