组织中的冲突回避：弊端、缘由与解决方案，本文主要内容关键词为：缘由论文,弊端论文,冲突论文,解决方案论文,组织论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
公元前1066年，周武王伐纣之前，先派探子察看殷商国情，第一次刺探的探子回来说：坏人执政当权，昏乱极了。武王认为时机未到。第二次探子又来报告：好人全被斥逐。武王还认为时机未到。最后一次，探子报告：百姓闭口不敢说话了。武王这才判定时机已到，于是大军出征，牧野誓师，一举灭掉了殷商(范文澜、蔡美彪，2008)。当一个组织中缺少不同意见和观点的交锋，人们以回避来处理一切可能的冲突，这种“万马齐喑”的局面势必给组织带来不可估量的损害。
在当今的中国企业中，员工“知而不言”的现象依然随处可见：尽管他们对上级的决策心存疑虑，却不愿当面指出，要么把这些问号埋藏在心，按部就班地执行上级的指令，要么想方设法周旋拖延。或者，即便他们觉得某个同事做的策划方案一塌糊涂，但在开会时还是用恭维的套话来敷衍。冲突回避带来的信息沟通不畅，致使管理层不能及时纠正失误、改进效率，妨碍了企业正常的运作。因此，理解冲突回避对于分析组织员工行为的影响、造成这一现象的原因，以及如何抑制或消除冲突回避，对于提高组织效率和决策质量有着突出的意义。本文将对冲突及冲突回避的本质进行探讨，分析不同类型的冲突回避的来源，并提供可能的解决方案。
冲突及其处理方式
冲突是由于社会主体之间实际存在或感知到的差异引发紧张的过程(De Dreu & Weingart，2003)。当两个或两个以上的社会主体有着不同的兴趣或偏好，潜在的、隐性的冲突就在他们之间产生了。但隐性冲突是否变为公开的冲突、以何种方式影响到双方此后的交往，则取决于冲突中的各方如何对此情境进行感知、解释以及采取何种行动。
人们在冲突情境中可能会有五种处理方式(Rahim，1983)。第一是竞争或支配，处于冲突的人更关心自己的立场或利益，试图说服他人接受自己的观点或方案。第二是顺从，冲突者对自己利益的关注明显低于对他人利益的关注。这种方式容易见于权力不对等的情景中，例如，历史上很多臣子面对拥有着至高无上权力的帝王，往往“顺从而不逆，甘言以取容”(吴兢，2000)。第三种冲突处理方式是整合，这种处理方式对自己和他人都很关注，试图将双方的利益最大化，也是理论和实业界大力倡导的一种冲突处理方式。第四是妥协，这种处理方式在中国多为人所称道——在中国传统文化中，人情和互惠的原则使得人们常常以退让换来对方作出相应的让步，或者在将来得到对方投桃报李。第五种处理方式是回避，这种方式在中国社会很常见(Kirkbride et al.，1991；Morris et al.，1998)。西方的研究和实践认为，公开而坦率的沟通能更有效地处理冲突。这是因为，通过充分讨论和沟通，冲突中的各方更有可能将彼此的偏好和兴趣整合到解决方案之中，得到双方都更满意的结果。回避的方式无法充分利用冲突和多元化的见解对提高生产率和促进问题解决的积极作用，因而是低效的。但在东方社会中，人们在面临冲突时，常常避而不谈。有研究者甚至认为，回避在东方文化中是一种有效的冲突处理方式(Tjosvold & Sun，2002)，它避免了直面冲突的尴尬和咄咄逼人，让人们得以维持东方社会崇尚的人际和谐，以一种巧妙的姿态保护彼此的面子，大事化小、小事化了。
回避真的有助于化解冲突、维护和谐吗？
冲突回避的溅溢效应
实际上，中国人的不反对并不意味着赞成，波澜不惊的表象下很可能翻涌着蓄势待发的冲突。这些冲突不会像人们预想的那样随着时间的流逝而消弭于无形，一味回避、压抑的最终结果可能使得冲突双方突然爆发，反而摧毁了彼此间的信任与和谐。有些时候，冲突回避的后果也许没有这么极端，当事人会采取“非暴力不合作”的态度，但这种不合作的负面效应很有可能蔓延到组织的其他场合之中，给团队合作带来不利影响。我们曾经做过一项调查，向参与调查的组织员工讲述了一个生活中常见的买鞋借钱的小故事，大意如下：一位和你关系一般的同事在逛街的时候向你借钱买鞋，数目是你月薪的1/15，但是过了一段时间后这位同事忘记了还钱，你会如何处理？结果发现，仅有8.9%的人会直接要钱，其他人要么压根不提此事，要么想方设法、拐弯抹角地试图以其他方式要回自己的钱。比如，在闲聊时假装称赞同事的鞋子，以期对方能够想起借钱这码事；或者向这位同事借相同数目的钱，等到对方“讨债”时，提醒对方之前也借过自己的钱。这些迂回的方式被称为“侧翼包围”(outflanking)式的冲突回避(Tjosvold & Sun，2002)。
然后，我们继续让这些员工回答，如果公司现在决定组建一个工作小组，你可以挑选自己的工作搭档，那么你在多大程度上愿意选择之前借了你的钱未还的那位同事(指标从1至7表示非常不愿意到非常愿意之间的不同程度)？同时，我们也请一些没有参与过借钱事件调查的员工来参加这个工作小组的构建。结果发现，相比起没有经历过借钱事件的人(均值4.35，标准差1.40)，那些在之前的借钱事件中“忍气吞声”的人(均值3.60，标准差1.29)更加不愿意跟借钱不还的同事组成工作小组(F(1，60)=6.91，p＜0.05)。接下来，我们又让这些员工设想，当自己已经和这位同事被公司指派到同一个工作小组中，如果这位同事在工作中遇到了问题，你是否愿意帮助他/她？结果发现，比起没有经历过借钱事件的人(均值5.11，标准差1.27)，回避过冲突的员工(均值4.28，标准差1.40)也更加不愿意向这位同事施以援手(F(1，60)=5.87，p＜0.05)。由此我们可以看出，即使是在东方文化背景下，回避也并不是一种有效的冲突处理方式，从长远来看甚至是有害的。它并不能像人们以为的那样有助于维护人际关系，相反，没有解决的冲突影响了他们与冲突中的另一方今后的交往，对团队合作和助人行为产生了消极的影响，这就是冲突回避的“溅溢效应”。
这种溅溢效应跟中国人整体性的(holistic)思维方式有着很强的关联。人们在面对某一事物的时候，所关注的不仅是事物本身，还包括周围的情境以及与之相关的历史背景(Kitayama et al.，2003)。在中国的社会结构中，人与人之间是交互依赖的，人们在社会交往时会充分考虑彼此之间的关系。而关系的形成往往是一个逐渐积累的过程，以往打交道的经历会给人们的关系定下基调。同时，中国人的生活空间又呈现出一种弥散的特点，很难把生活中的某一个领域同其他领域分开来，“对事不对人”这种泾渭分明的社会交往状态对于许多中国人来说是一个难以维系的脆弱平衡。回避冲突不等于一笔勾销，那些没有明示的质疑、没有直言的不满逐渐转化为背景信息中的“阴影”，对人们将来的交往产生不利影响，阻碍了进一步的合作和互助的意愿。
那么，人们为什么不愿意有话直说？事实上，这一方面与组织的层级结构有关，另一方面也源于人们对直面冲突的担忧和惧怕。我们将前者称为结构性原因，将后者归结为心理过程性的原因。
结构性冲突回避
从组织结构上来看，冲突回避源于科层制的控制。在科层理论家马克斯·韦伯看来，组织内部如何运作是区分其效率的关键。要确保庞大组织的正常运转，必须保证各部门井然有序。理想的组织应当通过一套有层级的权力系统和制度规则去要求人们按照某种规定的方式做事，这样的组织具有以下特征：专业化和分工、维持等级、规则导向、非个人化的对待员工、能力至上、建立和保存工作文档。韦伯认为，科层制能够有效而低成本地协调组织成员的行动，保证了组织目标的达成(Gerth & Mills，1946)。
科层制结构已经广泛地应用于许多企业、政府、医院和军队。这种结构以其严密的等级制、明确的命令链保证了组织内部的有序运作，从长远来说有利于组织的稳定和连续发展，对于组织公平性也起到了一定的促进作用。但是，随着社会的发展，人们渐渐发现，科层制的运行远不如韦伯当初所设想的那样平稳高效，而是逐渐变得笨拙、缺乏弹性，并且鼓励成员实施僵化的、仪式化的行为。尤其是在企业面临着动态的市场环境、员工对自主性的要求越来越高的今天，科层制给沟通和冲突处理带来的问题越来越明显。在科层组织中，信息的流向受到限制，员工不能越级上报，中国俗语里常说的“官大一级压死人”就是这种制度僵化的反映，它不可避免地带来了繁文缛节、形式主义、反应迟钝和拖沓低效等问题。
而且，缺乏人情的员工关系形成了一道道屏障——正因为有了严密的制度、规则和流程，员工的自主性受到限制，个人的活动空间变小，形成一种“铁笼子”式的组织。科层制使冷淡作为一种退避的方式成为可能，员工们使自己的行为仅限于规则的实施，而不做任何更多的事情。即便发现了问题，结构的限制和僵化或者由于组织对于不同层级义务的明确规定使信息无法得到及时的传递，进而产生了结构性冲突回避的现象。
为了避免科层组织的弊端，有机的组织结构得到了越来越多的应用。这类组织结构的复杂程度和正规程度相对低一些，是一种松散、灵活、具有高度适应性的结构。它没有标准化的工作规则，因而能够根据需要作出迅速调整。这样的组织结构强调上下级双向的沟通以及横向和斜向的沟通，采用探索式的决策过程，有着分权化的特点。
那么，这种结构上的调整就能够保证充分的争论以及多样化的观点交锋了吗？遗憾的是，即便去掉了科层制的枷锁，人们心理上的枷锁仍然还在，这就是我们所说的导致冲突回避的过程性原因。如果说结构性的原因造成人们“不能”直说，那么过程性原因则使得人们“不敢”直说。
过程性冲突回避
许多研究者将冲突回避归为文化价值观的影响，例如人际和谐、集体主义、面子、遵从等(Kirkbride et al.，1991；Morris et al.，1998)。中国人往往从两个方面来考虑自己和他人的角色定位——关系亲疏、等级差异——以此确定社会交往的基调，从而决定采取什么样的行为(Hwang，2000)。在冲突情境中，这两方面的考虑反映了两项价值观的影响，其一是对人际和谐的关注，其二是对权力距离的遵循。
真、假和谐
事实上，人际和谐也是现有研究中提到最多的导致冲突回避的因素之一(Kirkbride et al.，1991；Tjosvold & Sun，2002)。对于维持和谐的重视使得回避冲突在中国看上去是理所当然的选择。然而，如果我们追本溯源，便会发现，和谐的真正涵义并非如此。
Leung(1997)指出，在中国社会里，维持和谐有两种动机：其一是防止关系破裂带来的损失；其二是出于促进彼此之间的关系。在第一种动机的驱使下，人们将维持和谐当做一种手段，目的是为了保护自我的利益，因而回避与他人之间的冲突。相反，如果真是出于促进关系的动机，人们希望建立一种长远的、互惠的关系，他们欢迎而不是回避辩论，这样才能达到双方满意的结果。儒家所推崇的和谐是“君子和而不同”的真诚和谐，而不是第一种“小人同而不和”的表面和谐。真诚和谐鼓励人们积极参与社会互动，交流各自的不同观点，这种思辨常常能激起创新的火花。而冲突回避背后的动机其实是表面和谐，它使人们对他人持有一种消极的看法，在人际交往中过分小心谨慎，将自己与周围的环境隔离开来，禁锢了思想的交锋。
基于和谐的双动机论，Leung，Brew，Zhang & Zhang(2011)发展了多维度的和谐量表，将“促进和谐”(真诚和谐)与“避免分裂”(表面和谐)这两个维度加以区分。他们还在中国和澳大利亚的样本中验证这两个维度与五种冲突处理方式(Rahim，1983)之间的关系。结果发现，不管在中国还是澳大利亚，表面和谐与回避倾向之间存在着显著的正相关关系，与整合的方式负相关。Leung等人的研究验证的是动机倾向与一般的行为倾向之间的关系。我们用买鞋借钱的情境模拟调查对中国组织员工进行研究，发现当同事借了自己的钱忘了还的时候，越是注重表面和谐的人，越是不愿意直接开口要钱(β=-0.23，样本数91，p＜0.05)，这进一步证实了表面和谐观抑制了人们在一个具体的冲突情境中采取直接的冲突处理方式的意愿。
权力距离
除了表面和谐这一动机倾向之外，人们对权力距离的遵循也与冲突回避有着密切的关系。如果说表面和谐适用于一般社会生活，那么权力距离尤其适合组织情境，特别是上下级之间的互动。研究发现，在权力距离较高的文化中，组织中人际互动的方式会受到互动的主体之间地位、权威对比的影响而产生不同的结果。人们对于自己的情绪的表达更加不公开化，而是隐藏起自己对上级的看法、在冲突情境中不愿意采取直接的处理方式(Huang et al.，2005)。
在个体层面上，权力距离倾向是指人们在多大程度上接受组织中权力分布的不平等(Clugston et al.，2000)。权力距离倾向高的人对于上级或者代表权威的人物有着强烈的尊重感，认为不同权力等级之间应当保持较大的社会距离。他们往往对上级或权威人物表现出尊敬，接受自上而下的决策和指示。当自己的意见与上级有所差异时，他们会不加批判地遵从上级的权威，不破坏彼此之间“自然的”权力等级，避免可能出现的冲突(Kirkbride et al.，1991)。在一个关于员工的抑制性进言的情境模拟研究中，魏昕和张志学(2010)发现，员工的权力距离倾向越高，他们就越不愿意对上级的决策表示不同异议。这一价值观的解释力在控制了员工的表面和谐价值观之后仍然显著(β=-0.30，样本数189，p＜0.001)。
负面预期与臆想
需要指出的是，价值观对人们在某个具体情境中的行为影响并不是直接的。作为历史传承下来的意义范式，文化只有通过塑造个体当下心理状态，才能对当下行为产生影响。它充当了框架的作用，引导人们关注情境中的某些特点，唤起他们某些特定的心理状态，从而决定他们的行为意向。合理行动理论(theory of reasoned action)认为，个体行为意向的一个重要决定因素是个体如何评估该行为带来的结果(Ajzen & Fishbein，1980)。如果人们预期某种行为能够带来正面的、积极的结果，他们会更加愿意从事该行为；否则，其行为意向将被削弱。
在这里，重视表面和谐的价值观反映了人们的一种忧虑——害怕直接的方式会伤害到人际关系(Leung，1997)。表面和谐的动机越强烈，人们就越在意冲突中另一方对于直接处理方式的可能存在不愉快感，在意由此产生的人际关系上的成本。Zhang，Zhang & Wang(2010)通过对人们冲突处理方式和回避冲突的原因调查发展了“负面预期”的构念，他们描述冲突中的主体对于直接的冲突处理方式给人际关系带来的损害，并发现，个体对于人际关系的在意与他们对于直接处理方式的负面预期呈现显著的正相关关系。我们在买鞋借钱的情境下进行研究，发现表面和谐的价值观使得人们担心直接开口要钱会带来不良后果，如得罪对方、对方认为自己小气、彼此的关系会变差等等(β=0.40，样本数91，p＜0.01)；而且，这些负面预期确实发挥了中介作用，导致人们不愿意直接要钱(β=-0.60，样本数91，p＜0.01)。
在上下级的互动中，负面预期同样存在，其内涵不仅包括对于人际关系成本的担忧，还涉及对工作的影响——担心上级在工作上给予负面评价，从此失去上级的器重。这些负面预期不仅是表面和谐对于冲突回避影响的中介因素，也在权力距离与冲突回避行为之间起到了传递作用。在上下级的权力关系中，下属是权力较小的一方，对于上级(权力较大的一方)存在着依赖，因为上级能够决定任务的方向、分配资源、对他们进行评估，从而对他们实施控制。权力距离倾向越高的员工，感知到的上级与自己之间的权力差距越大，亦即自己的相对权力越小，就对可能的惩罚和威胁就越敏感，对不确定的情境更容易作出负面的解读，更加在意上级对于自己的评价(Keltner et al.，2003)。因此，他们对于直面冲突有着更多的负面预期，担心会招致上级不满，失去上级的信任和器重，伤害到彼此的关系，造成不利后果。魏昕和张志学(2010)的研究发现，关于工作和人际关系的负面预期与表面和谐的动机倾向以及权力距离的价值观之间呈现显著的正相关关系(β=0.24，p＜0.01；β=0.35，p＜0.01)，而且对于这两项价值观与员工提出抑制性进言之间的关联起到中介作用(β=-0.48，p＜0.01)。
那么，这些负面预期究竟是不是空穴来风？
为了探讨这一问题，我们分别针对借钱情境和工作情境做了进一步的研究。在借钱的情境中，我们请一些参与者设想自己欠了同事的钱忘了还，并让他们回答，如果同事直接来要钱，自己在多大程度上会有如前所述的负面感受。在工作情境中，让参加者设想自己工作出现问题，让他们回答，如果同事直接向他们指出这些问题，自己在多大程度上会有如前所述的负面感受。令人吃惊的是，在借钱情境中，被要求还钱者的反应(均值1.86，标准差1.03)并不像人们想象得那么负面(均值3.24，标准差1.34，t(135)=6.96，p＜0.01)；类似地，在工作情境中，被指出问题的人(均值3.23，标准差1.46)也没有对方预计得那么生气(均值4.50，标准差1.32，F(1，101)=20.70，p＜0.01)。可见，直面冲突的后果并没有人们想象的那么坏，所谓的负面预期在很大程度上被人们的臆想所放大，以“小人之心”推测对方的负面反应。而这些负面臆想使得我们在处理冲突过分小心谨慎，无法如实传递自己的真实想法。
可能的解决方案
如前所述，一方面是结构上的屏障，一方面是价值观通过对心理状态的制约，造成了人们在冲突情境中不愿意直面问题，而是采取回避的做法。在组织中，回避的做法不但不能有效地解决问题，反而会使得没有化解的冲突的影响溢出到其他场合，给组织成员的互动、团队合作等带来不利影响。针对这些影响因素，我们在组织中可以从以下几个方面采取措施，改善甚至扭转冲突回避的倾向，激发不同的观点以促进组织有效性。
分权式的组织结构
组织中的人们会借助结构所反映的信息去推断什么行为是合适的，并在决策中运用这些信息在组织目标和个人职业利益之间进行平衡。集权或分权式的组织结构为人们如何处理冲突提供了情境线索。集权是指组织中的权威和权力的集中(Jung & Avolio，1999)。组织结构越是集权化，组织政策和实践的决策权就越是掌控在高层管理者的手上。这种集权式的结构实际上传达了这样一种信号：管理层认为员工的意见无足轻重。在这样的组织结构中，信息的流通受到限制，更容易出现结构性的冲突回避现象。
反之，在分权化的组织结构中，决策权下放给较低等级的管理者和其他员工。这种结构为上行、平行等方向上的信息流通提供了有利的环境，淡化了结构性冲突回避的可能。不仅如此，分权式的组织结构还能在心理上使得员工感到自己受到重视，提高员工的工作动机，激励他们创新、提供更多的、有助于改进组织有效性和效率的信息，或者为决策制定者提供建设性的意见，有助于正确地制定组织决策(Manz & Sims，1990)。
换位思考
对于过程性的冲突回避来说，文化价值观的远端影响与负面预期的近端影响共同抑制了人们直面冲突的意愿。然而，正如我们分析指出的那样，负面预期在一定程度上是人们对于不良后果的臆想。这种负面臆想反映了人们认知上的偏差。Keltner & Robinson(1996)指出，冲突双方倾向于用一种“天真的极端主义”来推测对方的态度和偏好，高估了彼此之间的差异，夸大了冲突的程度。研究发现，社会生活中的许多冲突都由于人们感知的偏差而被夸大，滋生了敌意和不信任。不仅如此，人们还常常高估了自己遭到别人严苛对待的可能性。这是由于自我中心焦点造成的：人们总是对自己的“不幸”更加在意，对那些可能削弱他人严苛行为的因素视而不见。Flynn & Lake(2008)曾做过这样的一个实验，请参与者预测，如果他们向路过的行人借手机使用，究竟要问多少个人才会有人愿意给予帮助？然后让这些参与者真的在路上拦下行人，结果发现，人们普遍低估了他人愿意帮助自己的可能性。
类似地，冲突中的人们对于另一方的感知是不准确的，会高估了采取直接的冲突处理方式带来的负面结果，阻碍了他们直面冲突的意愿。要减少或者扭转这种认知偏差，一种可行方法是换位思考(perspective taking)，即将自己置于他人的位置上、从他人的立场出发思考他人的感受。研究发现，换位思考在许多情境中可以激发社会理解，帮助人们跳出自我偏好的偏差；帮助谈判中的双方在自我利益与他人利益之间找到平衡等等。之所以能发挥这样的效应，是因为它能唤起人们对他人的同理心(empathy)、减少人们感知到的与他人之间的差异(Galinsky & Moskowitz，2000)。在冲突情境中，换位思考有助于削弱人们预期自己因为直面冲突而导致对方“严苛”的反应，从而增进直面冲突的意向。
我们在买鞋借钱的情境中验证了换位思考的作用——请一部分参与者将自己当成借钱忘记还的人，设想如果被别人直接提醒要钱，自己会有怎样的感受。然后，返回到自己借钱给别人的情境中，回答自己如果直接要钱，会有哪些结果。我们发现，经历过换位思考的人对于直面冲突的负面预期(均值3.76，标准差1.49)显著低于没有经历过换位思考的人(均值4.44，标准差1.17，t(61)=2.07，p＜0.05)。而且，没有经历过换位思考的参与者中只有14.70%的人决定直接要钱，而在经历了换位思考的参与者中，这一比例上升到了41.38%。这说明，换位思考能够有效地减弱负面臆想，遏制人们回避冲突的倾向，促进更加直接的冲突解决方式。
值得注意的是，负面预期也确实有其现实基础，反映了中国的组织在建设性冲突的规则和氛围上的缺失。作为历史传承的、相对固定的特征，文化价值观对于负面预期的影响并非完全不可改变。交互主义观点(interationist)认为，情境因素与个体的固有特征之间存在着交互作用，共同决定了人们的行为(Mischel，2004)，这些情境因素可以来源于真实的环境，也可以是人们的感知或想象。在组织情境中，公开讨论的规则和开放的领导风格等都有助于营造良好的氛围，淡化负面预期，促进人们坦率交流。
公开讨论的规范
组织氛围体现了员工对于组织中的政策、实践、过程以及相关的互动、行为的感知，比起组织结构来，组织氛围对于个体和群体的决策行为的影响更加软性和潜移默化。组织成员会分析和解释组织中决策的氛围，使用其中的线索来指导自己的行为。
Jehn(1995)发现，当小组中存在“公开讨论规范”(open discussion norm)的时候，任务冲突会得到更加积极的结果。例如，当来自于不同功能部门的新产品小组成员感到自己不会受到自我检查(self-censorship)的压力、或者感到他们是被鼓励去表达自己的不同意见时，他们会将这些多元化的意见整合到产品设计中去。这说明，团队或小组成员在任务上的意见差异最后转换为何种结果取决于他们在多大程度上感到拥有表达其意见的自由(Lovelace et al.，2001)。
对于员工来说，如果他们感知到组织或团队鼓励人们公开讨论和沟通，身处这样一个强情境(strong situation)之中，他们对于采取直接的冲突处理方式的担忧会大大减少。这不仅对于同一层级之间的交流有着推动作用，而且也能促进上下级之间的互动。这是因为，个体感知到的重要他人(significant others)的态度和行为是其主观规范的一个重要来源。《贞观政要》中曾记载(吴兢，2000)，唐高宗为皇太子时，曾向太宗犯颜进谏。长孙无忌评价说，自古以来太子进谏都是私下找机会慢慢地说，像如今这样犯颜之谏是古今未有的。太宗的解释是“夫人久相与处，自然染习”。朝臣中魏征、岑文本、马周、褚遂良都是善于直谏的良臣，太子耳濡目染，自然有了进谏的习性。这说明，公开讨论的规范意味着他人对于直接的冲突方式的认可，构成了隐含的社会规范，能够减轻人们的负面预期，从而减轻回避冲突的倾向。
管理开放性
管理者的领导风格对于企业氛围和文化的影响是不言而喻的。隋唐之际的大臣裴矩，在隋炀帝时“佞”，在唐太宗时“忠”，就是受到君主拒谏与纳谏的影响。宋代史学家司马光(2009)对其评价道：“非其性有变也。君恶闻其过，则忠化为佞；君乐闻其言，则佞化为忠。”在现代企业中也是如此，高层领导者的领导风格既可以在整个组织层面直接产生影响，也可以通过影响较低层级的管理者的领导风格间接地塑造企业氛围，进而对一般员工的行为产生间接影响。
管理的开放性是指下属感知到上级聆听他们的意见、对他们的想法感兴趣并给予适当的考虑、采取行动来解决他们提出的问题(Ashford et al.，1998)。关于点子推销(issue selling)的研究认为，领导的管理开放性能有效地鼓励下属发言，维持他们提出创意的动机水平(Milliken et al.，2003)。这一构念也被应用于其他相关领域的研究中，对于组织异议、变革和创新的兴起等有着促进作用。
在关于冲突处理的情境中，管理的开放性同样能减少他们固有的表面和谐与权力距离倾向带来的不良影响。一方面，管理的开放性意味着领导者对变革的支持、对坦率沟通的欣赏，这些都能够缓和人们对于害怕损害人际关系和谐的担忧。如果领导者明确地表达了变革的意向，向他人说明需要他们的投入和贡献，并且对他人提出的想法作出反应，那么就会削弱下属对隐含的风险的担忧，下属就更加愿意对团队学习作出自己的贡献。另一方面，管理的开放性体现出对下属投入与贡献的支持与欣赏，能够降低不同上下级之间权力差别的显著程度(Edmondson，2003)。这对于高权力距离的员工来说，无疑能够弱化他们由于对权威的依赖而产生的负面预期。管理者在决策过程中表现出需要下属提供信息和建议，就会为他们的心理预期形成一种强情境，从而减轻价值观对直接的冲突处理方式的抑制作用。
在充满着变化和挑战的今天，多元视角的整合、多种观点的交锋对于组织的创新和有效性有着重要的意义，然而组织中充斥的冲突回避的现象使得这些益处无从发挥，反而可能给组织成员的互动和团队合作带来不良影响。这一方面反映了组织结构的屏蔽，一方面源于追求表面和谐的动机倾向以及权力距离的价值观的抑制作用。而且，个人的价值倾向的影响是通过塑造具体情境下的心理状态而对组织成员的冲突处理方式产生影响。但冲突回避的倾向并非不可改变，组织结构上的调整，如分权化，有助于消除阻碍沟通的藩篱；组织对冲突处理的规则、管理风格则能够营造坦率沟通、积极解决冲突的组织氛围，帮助从源头上预防隐患、提高决策质量，促进组织有效性。