企业如何构建“三位一体”团队薪酬模式，本文主要内容关键词为：薪酬论文,团队论文,模式论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容，科学合理的薪酬机制能有效地激励企业员工的斗志，提高企业的绩效。随着团队工作方式的日益普及，企业团队薪酬的管理也越来越受到人们的重视，而目前的团队薪酬机制大多只是采用团队激励计划和浮动薪酬（绩效薪酬）等形式，无法达到真正激励“团队成员”的目的。
一、团队及团队薪酬
20世纪中叶以来，团队工作方式在美国等一些发达国家逐渐兴起，20世纪60年代早期P&C公司就出现了美国的第一批团队，随后团队如雨后春笋般出现在通用汽车、IBM、AT&T、通用电力、摩托罗拉、波音等举世闻名的大企业中，团队工作方式在变革组织工作内容和提高组织绩效方面的巨大作用正日益被人们认可。乔恩·R·卡曾巴赫(Jon R.Katzenbach)在其与道格拉斯·K·史密斯(Douglas.K.Smith)合著的《团队的智慧》一书中将团队定义为“由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体”。
目前，普遍使用的团队薪酬机制包括以下5种：浮动薪酬、技能薪酬、团队激励计划、内部协商制以及综合薪酬。应该说这些薪酬机制都有其科学合理的一面，能起到一定的激励作用，但都无法涵盖“团队成员”绩效的各个方面。无论是传统的薪酬机制还是团队薪酬机制，最后都要落脚到员工个人的薪酬分配方案上。因此，团队薪酬机制更应该从“团队成员”出发，逆向思维——以“团队成员”的薪酬分配方案为基础来确定团队的薪酬机制。
二、什么是“三位一体”团队薪酬模式
“三位一体”团队薪酬模式是针对完全实行“团队化”管理的企业和成熟永久性团队而设计的。它能够涵盖团队成员绩效的各个方面，具有简单易行、操作方便的特点。如图1所示，该薪酬模式包括“三位”薪酬结构和福利、服务体系。
图1 “三位一体”团队薪酬模式
（一）“三位”薪酬结构
“三位”薪酬结构是“三位一体”团队薪酬模式的核心，它与我们能否正确认识团队成员的“身份”密切相关。在企业里，团队成员可以说是多重身份的“复合体”，正确认识团队成员的身份对我们确定团队薪酬结构至关重要。这里采用“三分法”来分析团队成员的身份，如图2所示。一般来说，团队成员是作为企业的一员而存在于企业中——这是他的“企业身份”；其次，团队成员更是作为团队的一员而存在于团队中——这是他的“团队身份”；最后，每一位团队成员都是作为具有唯一性的单个个体而存在于社会中——这是他的“个体身份”。正是基于团队成员的以上三种身份，笔者才提出了“三位一体”团队薪酬模式中的“三位”薪酬结构，即团队成员的企业薪酬、团队薪酬和个体薪酬。
（二）福利和服务体系
福利和服务体系是“三位一体”团队薪酬模式的重要补充，是任何薪酬机制都必不可少的部分。针对团队的特殊性，企业应该设计出一些更加符合员工和团队需求的福利和服务项目。企业可以提供可自由选择的福利和服务项目，形成企业自己的福利和服务套餐体系。
三、如何构建“三位一体”团队薪酬模式
科学合理的薪酬机制不仅要包括薪酬内容、薪酬结构、薪酬支付方式以及薪酬数量，还要能够体现其公平性（内部公平和外部公平），同时，任何薪酬机制都要以福利和服务体系为补充，团队薪酬机制也不例外。因此，企业在构建“三位一体”团队薪酬模式时应该做到“不偏不漏”、有计划和有针对性。具体而言，可以从以下几个方面着手：
图2 “三分法”确定“三位”薪酬结构
（一）在企业宏观组织环境里，实行以团队为导向的人力资源管理实践
团队工作方式的建立，是人力资源管理的一次根本性的变革，人力资源管理的职能也会相应发生变化。对团队而言，最重要的变化应数绩效考核、薪酬管理以及福利和服务管理。1.在绩效考核方面，为了鼓励团队协作，必须将团队的绩效纳入企业的评估体系中，变以往的只注重个人绩效为个人绩效和团队绩效并重；在具体实施考核过程中，评价要素的选择要侧重团队导向的行为，引导团队成员追求“团队绩效”最优化；2.在薪酬管理方面，人力资源管理的职能主要是实现薪酬机制的外部公平性，即确保企业的薪酬机制以市场为基础，借鉴其他企业的薪酬水平基准并收集企业以外的薪酬变化趋势信息。在对团队总体绩效的奖励上，人力资源管理的职责只是确定其总的额度，并提供一套基本的分配原则，团队成员间薪酬的分配更多的是由团队自行解决；3.在福利和服务管理上，在保证法定福利不变的前提下，人力资源管理的职能更多是设计出一些以团队为基础的、更人性化、更符合员工需求的福利和服务项目，例如，可以建立可供选择的、较灵活的福利和服务套餐体系。这也正是“三位一体”团队薪酬模式的“一体”之所在。
（二）在企业实施构建“三位一体”团队薪酬模式时，应该分两步走——“三位”薪酬结构的构建和福利、服务体系的构建
1.“三位”薪酬结构的构建
(1)企业薪酬
团队的所有成员都是作为企业的一员而存在的，他们都应该享有“企业薪酬”，而且这份薪酬应该是基本不变的，它为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源。无论哪位团队成员的绩效有多优秀、职务有多重要，他首先都必定是企业的一员，那么他的“企业薪酬”和其他成员的“企业薪酬”就应该是相等的。这充分体现了“三位一体”团队薪酬模式的内部公平性。
“企业薪酬”类似于传统薪酬管理中的“基本工资”，主要起稳定和保障性作用。只有当出现以下三种情况时，“企业薪酬”才会发生变化：社会生活水平的提高或通货膨胀导致生活费用上涨；劳动力市场的变化；市场平均工资水平上涨。另外。企业所处的行业、地域以及行业的竞争程度都将影响员工的“企业薪酬”。
(2)团队薪酬
作为团队的一员，每个团队成员都通过自己的努力工作为团队绩效的提高作出了贡献，都应该得到“团队薪酬”。企业根据专门的团队绩效评估委员会或人力资源管理部门（团队）对团队工作进展情况或项目完成情况的评估来确定团队整体薪酬总额，这是企业对团队绩效的认可和奖励，同时，也增强了成员的团队意识，促进了成员的团队协作，促使团队绩效的不断提高。
传统的团队激励计划容易形成“搭便车”现象，造成团队成员特别是绩效优秀成员的不满，并最终导致企业人才流失。这里采用“总额既定成比例分配法”对团队成员的“团队薪酬”进行分配。具体操作如下：①团队成员依据既定团队整体薪酬总额成比例分配“团队薪酬”，彼此薪酬额呈动态变化（即若A分到团队整体薪酬总额的30%，B分到40%，则C只能分到30%，并且C的份额随着A和B份额变化而变化）；②根据团队整体薪酬总额确定该团队的基本薪酬率；③团队所有成员依据每个人平时的工作表现和绩效高低相互进行评估，确定每个团队成员的薪酬点数；④将每个成员的薪酬点数与该团队的基本薪酬率相乘就得到该成员的“团队薪酬”。
由于“团队薪酬”都是在既定总额下的成比例动态分配，团队成员间打人情分的现象基本不存在，这种方法能最大限度地保证按照团队成员的绩效高低客观公正地分配“团队薪酬”。
图3 职务能力复合评价表
(3)个体薪酬
传统的员工薪酬机制都是以技能或职务为基础，这些单从一方面来考核员工的薪酬机制无法真正体现员工的价值，也不适合团队工作方式的特点。本文试图能更全面地考核团队成员的个体价值，充分体现团队成员作为单个个体的唯一性，采用了“职务能力复合评价表”（如图3）来衡量团队成员的个体价值。
作为团队的一员，其职务不外乎两种——团队负责人和一般成员；而团队成员的能力却各有不同。学术界对能力的定义也不尽一致：《IDS研究》将能力定义为“个体要有效履行职务所必需的技巧、知识、经验、特性和行为”；乔治·T·米尔科维奇(Gerge T.Milkovich)则把能力分为核心能力、能力群和能力指标；透过“冰山模型”或“洋葱模型”我们也能看到关于能力的分类。为了便于衡量考核，这里采用文跃然教授“能力是个体有效履行职务所必需的知识、技能和经验的集合”的定义。这样，对于个体薪酬的考核就有了具体的标准——技能分为初级技能（一定的技术、知识），中级技能（判断能力、应变能力），高级技能（专家水平）；知识分为学士、硕士、博士（这样分类的前提假设是拥有不同学历的人的工作绩效不同）；经验则概括为处理日常事务的速度、准确度，同时为每个标准配以一定的权重。这样，通过对表中各项标准进行评估，就可最终确定团队成员的“个体薪酬”。
2.福利和服务体系的构建
作为“三位一体”团队薪酬模式中“一体”的福利和服务体系是团队薪酬机制必不可少的一部分，除法定的养老保险、失业保险、医疗保险等福利外，企业应该根据团队成员的个人偏好自主设计一些福利和服务项目，比如，员工援助计划(EPA)、家庭辅助计划、交通服务，再就业补助等，形成企业富有团队特色的自助福利和服务套餐体系。同时，针对团队的不同特征，企业可以为团队量身定制一些福利和服务项目。比如对于女性占多数的团队，企业可以提供幼儿看护服务、女性健康计划；而对于一些较为专业的团队，企业可以实施一些“专业化”的福利和服务项目，比如，对于技术研发团队，鉴于这些团队的成员经常坐在电脑前，对眼睛的危害较大，企业可以提供专业的护眼保健服务等。