摘要：在工程建设项目绩效考核中运用模拟股权模式，建立科学的激励约束机制，实现岗位权责利的统一，通过全员参股，共担风险，共享效益，将个人收入与项目创效紧密挂钩，提升员工工作的主观能动性，确保工程项目的效益最大化。
关键词：模拟股权；工程建设项目；运用
随着国家经济快速发展，建筑行业日新月异，在国民经济中的支柱产业地位进一步巩固和提高。建筑企业改革不断深化，监管机制不断健全完善。在国家“一带一路”、粤港澳大湾区建设、交通强国战略、新型城镇化发展战略等推进背景下，建筑行业发展潜力仍然巨大。在新的发展形势下，建筑企业规模快速扩张，但企业发展质量普遍不高，创效能力不强，除低价中标，生产要素价格飞涨等客观因素外，内部管理不规范，员工执行力弱，岗位权责不清，工作效率低等问题，导致项目管理粗放，“跑冒滴漏”现象频现，创效能力大打折扣。
目前，国内建筑企业为提高项目盈利能力，大多采用传统的绩效考核制，风险抵押责任制或内部承包制等。本文通过分析传统考核模式，探究模拟股权在工程建设项目中的运用。
一、工程项目绩效考核传统模式
工程项目经理部是建筑企业生产管理的基本单位，既是企业的成本中心，又是利润中心。企业若要实现可持续的发展，必须采取科学的工程项目绩效考核模式，充分发挥激励约束作用，将项目效益与员工的收入紧密挂钩，同时遵循多劳多得的分配原则，不断提高项目员工工作积极性，确保项目实现效益最大化。
目前，国内大部分国有建筑企业采用绩效考核制，工程项目中标后，公司组织研究制定项目年度和全周期经济承包责任书，约定项目管理的责任目标，包括安全、质量、创优、上交款、责任成本等指标，并赋予各指标一定权重，责任书由项目经理与公司总经理签订，公司每年组织考核工作，考核结果作为项目班子年薪及超额利润奖励兑现的依据。该类办法与风险抵押责任制、内部承包制相比，考核指标更为清晰，同时由前台管控变后台管控，有效降低项目管理风险发生。然而，绩效考核制也存在着很多问题：一是考核指标僵化，年度指标一般由机关研究制定，缺乏双向沟通，造成很多项目达不到考核兑现条件。二是激励作用不明显。绩效考核制一般实行超额利润奖励的激励机制，按照公司下达的责任成本，超额部分由项目与公司按照一定比例进行分成，而项目分成比例往往较低，且分配周期过长。三是易出现吃大锅饭现象。超额利润奖励由项目经理负责分配，主观性大，项目经理考虑到团队稳定，不会针对员工的工作绩效和贡献度拉开过大的分配差距，导致部分员工认为干多干少一个样，不利于项目团队整体绩效提升。
二、项目模拟股份制的应用做法
1.确定工程项目的目标利润
公司由工程经济部牵头，相关部门配合，根据合同造价、合同履约、资金供给、施工难度等因素，结合企业施工能力，资源配备情况，测算项目责任成本，确定该项目的目标利润，为充分发挥激励作用，下达目标利润指标时应注意两点，一是可适当降低目标利润指标，增加项目实现超额利润的可能性；二是充分考虑项目实施中可能遇到的不可抗力因素，设有一定的容错条件，进行区别对待，同时要积极听取项目部的意见建议，避免下达的责任成本不切实际，严重打击项目部员工的工作积极性。目标利润确认后，由公司与项目经理部、项目经理部员工分别签订参股协议，获得项目股东资格。
2.确定各岗位股权比例
为充分发挥激励约束作用，压实各岗位责任，项目部班子成员和技术部、安质部、工经部、财务部、物机部等人员必须参股，项目经理、项目书记相对控股，其余在册人员自愿参股，考虑劳务派遣人员“临时性、辅助性、替代性”的特点，劳务派遣人员一般不参股。项目股东的股数根据岗位、责任、能力、工龄进行科学分配，模拟股权只有收益权而没有所有权，股权仅在本项目有效，模拟股本作为盈亏奖惩的依据。总股金控制在项目目标利润的一定比例。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆项目经理部的总股数按照个人认购的股数累加确定。个人股金=总股金/总股数*个人认购股数。项目经理、项目书记占 20 股左右，项目副职占14股左右，技术、安质、工经、财务、物机等部门负责人分别占 6-8 股左右，其他的施工员、质量员、材料员等管理人员分别占 1-3 股左右。项目模拟股份制的股权配置中，每个管理人员拥有的是股数。考虑到人员动态调整情况，可适当留取一定股数。个人股份应由个人向公司申购，经公司审核后，由项目经理部负责认购工作。
3.缴纳股权认购金
考虑到工程项目周期一般不低于一年，缴纳过多认购金会对员工生活带来不小的经济压力，所以认购金应综合考虑工程造价、合同工期、工程类型、项目定编等因素制定，认购金总额不宜过高，按照目标利润的5-10%为宜。不缴纳认购金则不享有项目股东资格，不享受模拟股权的分红。人员离职的，退还其风险抵押金；人员在该项目进行岗位调整的，按新的岗位补退认购金；人员在公司内部工作调动的，认购金原则上不予清退，待竣工后按其任职时间折算奖惩。
4.实施全员绩效考核
项目部要开展全员绩效考核工作，利用责任矩阵进行工作分解，列出清单，与每一名员工签订岗位责任书，按月或季进行严格考核，按照“谁了解、谁负责、谁考核”的原则，准确评估每一名员工的工作绩效，帮助员工不断改进工作方式方法，提高工作业绩和效率。同时要对绩效考核结果进行统计留档，与员工评优、晋升、培训、奖励分配挂钩，不断提升项目部的战斗力和整体活力。
5.兑现考核和股权分红
项目超额完成利润指标的，项目股东享受超额部分一定比例的分红，比例可以分段计取，盈利越多，分红越多，兑现分红不设上限，充分发挥激励作用。分红周期应与考核周期保持一致，即分为过程考核分红与期末考核分红，过程考核分红应注意分配比例，避免出现超额分红的情况，过程分红比例可控制在应分红资金的50-70%，剩余分红资金预留到期末考核后清算。项目部在阶段性分配和项目竣工结算分配时，应由项目部结合股数、考核系数、出勤等因素，提出分红方案，经项目部会议研究通过后，报公司人力资源部审批发放。项目部每年按应分红资金的 50-70%的进行分配，项目股东的股份收益=个人股数*每股收益*年度考核系数-阶段性分配收益。项目完不成利润指标的，项目股东按责任成本亏损金额的一定比例（一般为5%）乘以本人参股比例和相应倍率进行赔款（根据岗位重要性，设定不同的倍率）；项目刚刚达到利润指标的，项目股东不赔款，不分红。
三、保障措施
1.试点先行，逐步完善配套制度办法。选取一或两个项目进行先行试点，实施前要将模拟股权的实施程序向员工讲解清楚，得到员工的认同；过程中要密切关注制度运行情况，听取项目员工意见建议，查找问题、不足，研究制定改进措施；实施后要认真分析运用成果，进一步完善配套制度办法，待时机成熟后，进行推广运用。
2.保持项目团队相对稳定。项目部实施模拟股权后，类似公司化管理，为有效发挥团队合力，促进团队内部配合协作，应保持团队人员相对稳定，避免出现团队人员随意调整的情况。
3.保证岗位责权利的统一。以岗位责任为基础，合理划分工作职责，明确工作目标，严格考核，促进每位员工各司其职，各负其责，相互协作共同实现项目责任目标。
4.严格奖惩兑现。根据项目部责任目标完成情况进行严格奖惩，确保奖惩及时性，杜绝人为操纵考核指标，必要时审计部门、纪委部门可介入工作，营造公平、公正、公开的奖惩氛围。
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论文作者:李晨
论文发表刊物:《基层建设》2020年第2期
论文发表时间:2020/5/6