大型国有企业改革与发展的成功范例——四川长虹体制转型个案考察，本文主要内容关键词为：长虹论文,个案论文,范例论文,国有企业改革论文,体制论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
目前，中国多数国有企业绩效较差，面临困境，背负沉重债务，不少企业资不抵债，亏损严重，处于停产半停产状态。如何促使国有企业特别是大型国有企业尽快走出困境，是中国深化国有企业改革面临的重大课题。为了解决国有企业体制不活、机制不灵、效益低下的问题，从80年代初期进行国有企业改革以来，我们采用了扩权让利、利润分成、利改税、承包制、租赁制、利税分流、转换经营机制、股份制、现代企业制度等许多招数，推进和深化了国有企业改革，取得了很大的成效，使国有企业的整体素质不断上升，活力有所增强，对宏观环境和市场变化的适应能力不断提高，经济效益有所改善，出现了一批像长虹这样搞活搞好了的国有大中型企业。虽然，目前，从总体上说，中国还没有从整体上把国有经济搞活，把大多数国有大中型企业搞好。但是，从四川长虹这样一些经营好、效益好、发展快、已经步入良性循环的企业，我们看到了国有企业、特别是大型国有企业走出困境的曙光。
一、在旧体制下艰苦创业
四川长虹（原名长虹机器厂）是我国“一五”计划期间确定的，为发展我国航空工业，由苏联援助制造机栽雷达等电子设备的工业项目，1956年5月开始筹建，1958年10月1日在绵阳动工兴建，国家投资1千多万元，到1959年末，建成四座主厂房共2万多平方米，8幢单身宿舍共9200平方米，职工达到2074人。但是，我国从1960年开始遇到连续3年的经济困难，长虹厂的兴建因此而受到影响。1960年8月7日苏联专家撤走，对工厂建设虽然不利，但建设者们仍在艰苦的环境中创业。到1960年末，厂房建设累计完成3.6万多平方米，安装设备近600台，700多台仪器投入使用。国家为了克服暂时经济困难，长虹厂被列为缓建单位，基建处于停顿状态，工厂精简下放职工，到1963年，职工总数减为1682人，比1960年减少近千人。1964年，我国国民经济开始好转，国家将长虹列为重点续建项目之一，基本建设重新上马，国家再度投资2000万元，经过1年多的努力，长虹厂的基本建设工程经国家验收鉴定委员会于1965年11月验收鉴定合格，交付生产使用。
长虹厂建成后，隶属于第四机械工业部，在高度集中的计划体制下，建立了党委领导下的厂长负责制，主要从事军品生产。
70年代中期，军品任务减少，长虹厂开始走军民结合的道路。1973年开始试制电视机，到1978年的5年间，共研制成功5个型号的黑白电视机，4个型号的彩色电视机，其中投产2个型号黑白电视机，共生产黑白电视机0.35万台。由于当时我国还是封闭型经济，在技术经济方面同国外没有多少交往，而国内又没有稳定可靠的彩色显像管和元器件货源，彩色电视机长期处于技术过关状态，只有2个型号的彩电试生产过几十台，技术上还达不到批量生产的要求。在计划体制下，全厂职工虽然付出了艰苦卓绝的努力，为国家作出了应有的贡献，但依然不能改变生产发展缓慢、技术水平低、经济效益低、劳动生产率低，同发达国家差距日益扩大的状况，从1959年到1978年在旧体制下的20年间，共实现利润1178.6万元，生产不稳定，波动很大。
二、突破旧体制的束缚——从扩权让利到承包制
长虹厂虽然早在70年代中期，就走上了军民结合的道路，开始了民品的研制和生产。但是，从1973年到1978年的5年间，民品产值在总产值中的份额都没有超过20%。民品生产难以扩大，有观念上的原因、体制上的原因，也有生产技术上的原因。在观念上，认为军工企业搞民品是不务正业，即使军品任务不足搞民品也只能作为补充；在体制上，计划经济只管军品，民品开发和生产缺乏资金支持；在生产技术上，闭关自守，国外先进技术难以引进，技术水平落后，难以形成生产规模。
80年代是长虹厂发生巨大变化的10年，在生产发展和体制改革两个方面都开创出崭新的局面，为90年代的新飞跃奠定了坚实的基础。1986年8月，长虹厂建成了第一条彩色电视机自动流水生产线，这是从日本松下公司引进的先进技术，这是我国较早引进的彩电自动生产线。新生产线投产当年，电视机产量跃上一个新台阶，达到年产32万台，其中彩电达到19.6万台。
在体制改革方面，80年代长虹也迈出了大的步伐。建厂以来，长虹厂按照苏联模式，先后隶属于国务院各部（第一、二、三、四、电子工业部）领导，按照高度集中的计划经济体制，人财物、供产销全部由部统管，企业没有任何经营自主权，缺乏活力。1985年7月，企业被下放到四川省，1988年1月再次被“正式下放，依托企业所在城市”，即由企业所在绵阳市政府管辖。当时，想通过中心城市管理企业的改革措施，来解决国有企业管理体制上长期存在的条块矛盾。
80年代长虹的改革是在所有权与经营权适当分离的理论指导下进行的，虽然在总体上还没有突破计划体制的框框，但是，在国家与企业的关系上，改革在逐步深化。80年代初期到1983年以前，长虹厂实行企业基金制度，利润大部分上缴国家，按企业标准工资的10%～12%提取企业基金作为职工的奖金，在企业基金制度下，企业的自主权非常之小；1984年～1985年，实行第一步利改税办法，按实现利润的55%缴纳所得税，按25%上缴调节税，比上年增产部分按50%～70%减征调节税，余下为企业留利，按照第一步利改税办法，企业留利只有10%～20%，上缴国家太多，企业的自主权仍然很小；1985年～1986年，实行第二步利改税，企业按实现利润的55%缴所得税，按14%（后改为7%）缴调节税，调节税的基期利润定为1000万元。纳税形式也有所变化：1985年以前实行产品税（民品按销售收入5%缴税）；1986年起，实行增值税，按销售收入减去外购部分费用的差额的14%缴税。第二步利改税没有使企业的经营自主权进一步扩大，国家收走了实现利润80%以上，留给企业用于发展生产的资金仍然很少。
1988年是长虹大发展的一年，这一年开发的直角平面21寸彩电大批量投放市场，供不应求，价格猛涨，获得了高额利润。当年同政府签订的承包合同，上缴利润为4000万元，结果当年实现利润为1.97亿元。如果按原承包合同实行，企业要留1.57亿元之多，而国家仅得4000万元，不符合当时提出的“国家得大头，企业得中头，职工得小头”的分配原则。因此，绵阳市财政提出修改承包合同，改为上缴国家1.57亿元，企业留4000万元。企业不同意，理由是，承包合同经过公证，具有法律效力，不能随意修改。绵阳市委、市政府在处理长虹承包合同的问题上，采取了“支持企业，留富于企业”的非常开明的态度。不仅决定不修改合同，仍然按4000万元上缴国家，而且还决定稳定合同，同长虹建立稳定的承包关系。新的办法是，对长虹实行利税总承包，在1988年上缴利税4000万元的基础上，每年递增7.2%，一定7年不变。这一承包办法极大地推进了长虹的发展，从1989年开始，长虹每年都有上亿，甚至几个亿的企业留利用于技术改造，到1993年长虹股票上市前夕，长虹彩电自动生产线已由原来的3条，发展到14条，产量由1987年的42.3万台，增长到159.8万台。利税大包干的承包制和政府的支持，对长虹的发展起了十分重要的作用。如果1988年国家按照“国家得大头”的原则，收走1.57亿元，企业没有资金搞技改，就不会有今天的长虹；如果绵阳市政府不实行一定7年的利税总承包，长虹以后若干年也不会有10亿元以上的资金用于技改，从而也不会有今天的长虹。
从80年代，长虹在企业内部改革方面也迈出了大的步伐，促进了企业经营机制的转换。一是实行厂长负责制，相应推行党委保证监督、职工民主管理的制度；二是调整机构设置，加强了决策机构、经营机构、产品开发机构和外事机构，促进了科学管理；三是在人事、劳动、工资三大制度的改革方面，废除了干部职务终身制，实现了能上能下的干部聘任制度，不拘一格地选聘了一批新干部到领导岗位；对新招工人实行合同制，将班、组、室的机构设置权和资金分配权下放给各车间和科室；在工资制度上，实行浮动升级办法，职工工资中的活动工资部分达到40%以上；四是推行年度目标管理和厂内各单位经济责任制，车间实行单位经济承包，科室实行专项任务承包。通过以上各项内部改革措施，极大地调动了广大职工的积极性，逐步实现了企业经营机制的转换。
80年代的改革，使长虹在市场化的进程中前进了一大步，实现了从过去单纯指令性计划到指令性、指导性计划和市场调节相结合，以指导性计划为主的转变，参与了市场竞争，相应地使产品结构、生产方式和服务对象都发生了巨大变化。
80年代，长虹在横向经济联合、企业扩张方面迈出了第一步。1986年长虹实行横向经济联合，组建起“四川长虹电视机集团”，这是一个以长虹为主体、以大型企业为骨干、以长虹牌名优产品为龙头的、有63个企事业单位参加的企业集团，包括了高等院校、商业部门和生产厂家，具有一定科研、生产和流通实力。1988年3月，更名为“四川长虹电子集团公司”。
三、制度创新——从承包制到股份制
长虹从80年代后期开始实行利税大包干的承包制，取得了很大成效。一是保证了国家增收。二是实现了企业多留。三是促进了企业技术改造。四是促进了职工集体福利的改善和工资、奖金的增加。承包制把职工集体福利的改善和工资、奖金的增加同企业的经营成果挂起钩来，职工的个人利益和企业利益捆在一起，企业留利多，用于职工住宅建设及其他集体福利设施的投资，以及用于调资和增加奖金的资金就多，职工生活改善就快。
长虹实行承包制，虽然取得了很大的成效，促进了生产发展和效益提高，并为企业下一步改革积累了经验和创造了条件。但是，随着改革的发展和深化，承包制难以克服的缺陷日益暴露。一是承包制是在高度集中的旧体制范围内进行的改革。二是承包制不能使企业真正实现自负盈亏。在承包制下，国有企业的产权没有变化，企业的资产仍然是国有的，仍然是单一产权的国有产权制度，企业只有国家赋予的一定范围的经营权，而无自己的资产可以负亏。随着企业改革的深化，国有企业在产权制度上的缺陷越来越暴露，越来越明显。
当国有企业改革深化到产权制度改革的时候，长虹不失时机地在90年代初进行了股份制改造。1992年长虹采用社会募集方式，由长虹机器厂独家发起，面向社会发行股票，组建四川长虹股份有限公司。1993年末的持股情况为：发起人（长虹机器厂）持有国有法人股14062.96万股，占总股本的70.96%；社会法人持有的法人股757.90万股，占总股本的3.82%；个人持股4997.37万股，占总股本的25.2%，总股本为12.3亿元。
长虹成功地实现了从国有独资企业，向产权多元化的股份有限公司的转化，实现了国有产权制度向法人产权制度的转变。如果说股份制改造使长虹迈出了制度创新的第一步，那么，按照母子公司模式组建企业集团，使长虹迈出了制度创新的第二步。
四川长虹电子集团是由核心层、紧密层、半紧密层、松散层等四个不同层次的企业构成的企业联合体。核心层为四川长虹电子集团公司，它是企业集团的母公司，在公司性质上属于国家授权经营的国有独资公司，负责经营本集团所属企业的国有资产，它与下属子公司是以资产为纽带的全资关系和控股关系。紧密层由母公司控股的子公司和全资子公司组成，长虹电子集团公司包括三类子公司：一是集团公司的全资公司；二是由集团公司控股的股份有限公司（上市公司），四川长虹电器股份有限公司的股票已在上海证交所上市，它是集团公司最大控股公司；三是集团公司控股的有限责任公司（包括中中合资、中外合资、中中外合资的公司）。如长虹新艺电工有限公司为集团公司控股63%的有限责任公司，长虹科技开发公司则为集团公司的全资子公司。第三层次半紧密层为集团公司参股的关联公司，长虹集团公司在组建时同九家公司有参股关系。第四层次松散层为同集团公司有较为稳定的生产经营技术联系的企业。长虹集团公司和长虹集团的组建，为长虹的进一步发展和加速扩张奠定了组织基础。
四、巨大的成效
四川长虹股份有限公司是大型国有企业改制而成的股份公司，1994年3月四川长虹股票上市以来，以惊人的速度成长，不仅成为全国电子行业百强第一，而且其优异的业绩在全国800多家上市公司中也是冠压群芳。
（一）快速的资本扩张。
1993年底长虹上市前，总资本仅19.6亿元，净资产为12.3亿元，1994年3月上市以后，仅4年时间，到1997年底，总资本达到167.8亿元，比上市前的1993年增长5.68倍；净资产达到89.7亿元，比上市前的1993年增长了6.29倍（见表1）。
（二）惊人的发展速度。
资本快速扩张，是企业生产高速发展的重要条件。股份制推进资本快速扩张，从而也促进企业生产高速发展。1984年长虹的彩电年产量不足8万台，以后逐年发展到1992年在全国首家突破100万台，股票上市前的1993年长虹彩电生产量达140万台。1994年公司股票上市后，当年彩电产量达到196万台，比1993年增长40%；1995年达到306万台，比1993年增长118.57%；1996年达到494万台，比1993年增长252.85%；1997年达到668.9万台，比1993年增长377.79%。长虹的销售收入和利税的增长也十分惊人，1993年销售收入为24.3亿元，1997年达到159.67亿元，增长557.67%；1993年利税总额为5亿元，1997年达到36.85亿元，增长6.37倍。
（三）逐步完善的公司组织制度。
股份制改革促进了长虹公司组织制度日臻完善，法人治理结构逐步形成。股份公司的激励机制和约束机制产生于科学、合理的公司组织结构和制度。长虹通过股份制改革，建立了科学的符合企业实际的公司组织制度和法人治理结构，理顺母子公司的产权关系和内部管理体制，使企业产权关系明确化和指挥决策系统高效化。一是按照《公司法》要求，建立了较为规范的企业组织制度和法人治理结构，完善了“新老三会”的议事规则，各司其职，有效地行使决策权、执行权和监督权。同时，从企业的实际和经营特点出发，按照权责明确、结构合理、权利与责任对等的原则，科学地设置公司内部的经营管理机构，建立高效、灵活的运作机制。二是按照现代企业制度产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的要求，建立了以资本为纽带的“母子公司”模式的现代化大型企业集团，理顺了国家与集团公司（母公司）的产权关系及集团公司（母公司）和下属子公司的产权关系。国家对四川长虹电子集团公司的国有资产实行授权经营；集团公司对各个子公司的投资表现为集团公司的产权，形成集团公司对各子公司的产权关系，四川长虹股份有限公司为集团公司最大的控股子公司，1994年2月公司上市时，集团公司占公司总股份的70.96%，到1997年底集团公司仍占公司总股份的56.77%。
（四）良好的市场表现。
“四川长虹”股票上市以来，一直表现良好，它作为上海证券市场绩优龙头股的地位，已被广大投资者所普遍接受。长虹公司的高效益和高成长性，使长虹股票在股市上股价高、换手率高、交易量大。长虹公司由于业绩好，虽然年年对股东实行高送配，每股收益仍然连续3年保持在2元以上，年年都位居全国所有上市公司每股收益第一名，每股净资产连续3年保持6元以上，净资产收益率连续3年保持30%以上（见表2）。
（五）丰厚的投资回报。
“四川长虹”股票的投资回报是相当丰厚的。有人作过计算，如果按照1994年2月长虹股票上市的开盘市价16.80元购买1万股，到1996年底会有多少收益呢？1993年长虹10股送2股派现金12元，1994年10股送7股派现金1元，1995年10股送2.5股转增7.41股，在此基础上10送6，1996年10股送6股配3股。经过连续4年的高送配，上市时购买的1万股已增长为12.3万股，增长11.3倍，而股价1996年12月31日已上涨到22.88元，按此价格计算，上市时用16.8万元买1万股，到1996年底经过几次送配以后，市值已达281.42万元，增长15.75倍。由此可见，对长虹股票长期投资，可得到异常丰厚的投资回报。
五、宝贵的经验
四川长虹体制转型取得了突出的成绩，为我们提供了宝贵的可资借鉴的经验。长虹的经验可以概括为一关键八结合：一关键是指，一个好的经营者群体是体制转型取得成功的关键；八结合是指：体制转型必须同搞好资本营运、转换企业经营机制、改组、发展规模经济、促进企业技术进步、实施名牌战略、市场开拓、强化企业管理等八个方面结合起来。
（一）一个好的经营者群体是体制转型取得成功的关键。
长虹的体制转型和企业发展之所以能够取得巨大成功，一个重要原因，就是有一个好的领导班子，有一个好的适应市场经济发展的经营者群体。企业搞得好不好，领导班子是关键。长虹取得举世瞩目的成就，同领导班子精诚团结、严于律己是分不开的，同公司总经理为代表的公司经营者的正确决策、正确指挥和严格管理是分不开的。在长虹，领导成员严于律己，为官清廉，他们恪守“民为本须全心全意，己为轻宜清思清欲”的信条，只有奉献，不求索取。长虹的经营者市场观念强、开拓意识强，每当公司发展的关键时刻，总是能够抓住机遇，做出大胆而准确的决策。
（二）企业改制必须同利用资本市场和产权市场搞好资本营运结合起来。
长虹是四川最大的扩张型企业，它已经走过了靠自身利润滚雪球扩大再生产的资本积聚阶段，股份制改造使它能够利用资本市场和产权市场，通过增资扩股、兼并、收购、合并等多种方式迅速扩张，现在已膨胀为实力雄厚、在本行业起支撑作用、在全国有巨大影响的大集团公司。长虹通过发行股票和增资扩股，在资本市场上，面向社会募集了27亿多元资金，相当于长虹上市前公司净资产的2.3倍。长虹打破地区界限，通过产权市场，兼并、收购了江苏南通电视机厂、吉林长春电视机厂，组建为长虹集团的控股子公司，扩大了长虹的实力和经营规模。长虹还将通过资本市场和产权市场打破地区、所有制和行业界限，快速扩张，争取本世纪末组建为我国最大的企业集团，下世纪初年销售收入超过1000亿元，进入世界500强。长虹资本的快速扩张，是通过资本市场和产权市场的资本营运和资产重组，采用增资扩股、兼并、收购等方式实现的；长虹下一步要实现进入世界500强的目标，更要利用资本市场和产权市场促进资本大集中，搞好资本营运，加速资产重组和结构调整，这对长虹具有更加迫切而重要的意义。要加快收购、兼并，促进资本集中的步伐，必须尽快完善和健全产权市场，制定相关的法规，以促进兼并、收购和生产要素的有序流通。
（三）企业改制必须同转换企业经营机制结合起来。
长虹在股份制改造中，首先建立了较为规范的法人产权制度，使企业成为面向市场、独立决策的生产经营者，成为独立从事生产经营活动的市场主体。自主经营、自负盈亏经营机制的形成，要求企业按照市场经济规律，引进竞争机制，建立新型的企业人事制度和分配制度，实现自我激励和自我约束，促进企业发展。长虹搞企业内部三大制度改革，没有硬套全国统一模式搞全员合同制，而是从本企业的实际出发，搞“固定工、合同工、临时工”相结合，而且可以相互转变的、较为灵活的、适应市场经济原则的用工制度。这种用工制度，促进了企业经营机制的转变，增强了企业的激励机制和约束机制，使劳动者能进能出、干部能上能下，收入可高可低、机构能设能撤。极大地调动了经营者和劳动者的主动性、创造性和积极性。长虹的经验表明，转换企业经营机制是股份制改造的重要目标，必须从企业的实际出发，通过深化企业内部改革，促进企业迅速转换经营机制。
（四）企业改制必须同企业改组结合起来，按照母子公司模式，加速资本集中，组建大集团公司。
长虹按照母子公司模式，理顺产权关系，以集团公司为投资主体，设立包括股份有限公司在内的控股子公司和全资子公司，对股份公司按照《公司法》要求规范运作，形成现代企业制度的基本框架。长虹集团公司是整个长虹集团的母体，它对子公司、分公司的控制，核心是资本的控制。它是一个强大的积累和集聚资本、高效地营运资本，正确地进行投资的中心。长虹通过股份制实现了快速的资本膨胀。
（五）企业改制必须同促进企业发展，实现规模经济结合起来。
长虹在进行股份制改造的过程中，时时刻刻都没有忘记，股份制改造的目的，是促进企业生产快速发展，经济效益大幅度提高。1985年，长虹仅有3条彩电生产线，到1996年已发展到18条彩电生产线；生产能力由年产30万台发展到年产500万台，11年生产规模扩大16倍，实现了彩电生产的规模经济，大幅度提高了企业的经济效益。企业改制前的1987年，长虹的实现利税为5150万元，1994年改制基本完成公司上市实现利税达10.22亿元，1997年达36.85亿元，比1987年增长71.6倍。长虹通过股份制改造，实现了规模经济，促进了经济效益大提高。
（六）企业改制必须同促进企业技术进步，提高技改成功率结合起来。
1992年，在国内大屏幕彩电市场尚未启动之前，长虹看准了世界大屏幕彩电市场的发展趋势，集中资金，引进大屏幕彩电生产技术，首建了国内惟一的大屏幕彩电生产线，先人一步赢得了市场。长虹通过技术改造，积累了技术，积累了资金，又再次投入技改之中，实现资本增值，使技术改造进入良性循环，有效地降低了技改的“投入产出比”，1991年～1995年（八五时期），长虹投入技改的总投资为4.5亿元，增加总销售收入169.4亿元，实现投入1元，增加销售收入37.6元的高“投入产出比”。
（七）企业改制必须同实施名牌战略、创企业名牌结合起来。
1988年长虹初步实行企业改制，即把创名牌作为企业的战略目标。80年代末90年代初，长虹创出了“长虹”名牌彩电，高质量的长虹彩电，盈得了很高的社会信誉，国内市场占有率达到27%，1997年达到35%，超过了日本松下在中国的市场占有率，成为中国第一。到本世纪末，长虹彩电的主要技术指标、质量水平和生产规模，将基本达到世界名牌企业的水平，这是长虹创世界名牌总体战略的第一步。第二步，到下世纪前8年，长虹彩电的技术水平、质量水平和生产规模将全面达到世界名牌的标准，并在某些领域领先一步，同时使长虹在世界范围的知名度有极大的提高，进而使长虹彩电成为真正的世界名牌。抓名牌、创名牌、实施名牌战略，是长虹持续发展并取得最佳效益的可靠保证。企业改制必须同实施名牌战略结合起来，才有利于企业转变增长方式，发展集约化经营。
（八）企业改制必须同开拓市场、发展市场、巩固市场、不断提高市场占有率结合起来。
长虹总是从本企业产品的实际出发，制定市场经营战略的。1988年全国的舆论倾向是发展外向型经济，到国外去开拓市场。而长虹认为彩电市场主要在国内，中国的市场大得很，外商还要到中国来占领市场，而且我们技术比发达国家落后10年～20年，在国际市场上难以取胜，因而把市场开拓的目标放在国内，很快就占有17%的国内市场，现在已达到35%，这是很了不起的事。1989年，国家对彩电实行征收特销税和专营的政策，彩电市场出现急转弯，立即由卖方市场变为买方市场。面对严峻的市场形势，长虹一是采用了“降价”策略和深入农村开拓市场的策略。长虹提前50多天降价，先人一步占领市场，同时，派出大批干部上山下乡，背上长虹样机，宣传长虹产品，建立“长虹村”、“长虹镇”，开拓了广阔的农村市场，取得了很大的成效。二是狠抓新产品开发，大力开拓市场。长虹坚持“四个一代”，即“生产一代、研制一代、储备一代、预研一代”的新产品开发方针，每年都有一大批新产品投入市场。“八五”期间，长虹开发新品51种，实现利税17.94亿元，长虹每年的新产品产值一般都占当年总产值的50%以上，给企业带来巨大的效益。
（九）企业改制必须同强化企业管理结合起来。
长虹在多年实践基础上，借鉴国外科学管理经验，创造出“全目标双馈控制管理法”，运用系统控制方法，进行计划、质量、成本、人事“四全管理”，运用控制和信息“前馈”机制，提高工作的预见性和主动性，以全面实现企业目标为最终目的。长虹十分重视质量管理，建立了健全完善的全面质量管理体系，保证了长虹产品的高质量；长虹的成本管理和资金管理也是第一流的，长虹的高利润来源于低成本，长虹没有三角债，资金的良性循环大大提高了资金的营运效率；长虹的劳动纪律十分严格，劳动管理井井有序，各级干部从严治厂，大胆管理，执行制度过硬，培养出一支能够打硬仗、守纪律、有过硬作风的职工队伍。总之，长虹把改革和管理有机地结合起来，通过改革强化管理，通过管理深化改革，通过改革和管理的有机结合，极大地促进生产力飞跃发展。
六、面临的突出问题
长虹在企业改制中取得了很大成效，积累了丰富的经验，但也面临一些亟待解决的带共性的问题：
（一）国有股比重逐年降低的问题。
长虹1994年2月上市时国有股的比重为70.96%。经过1995年、1996年两年的增资扩股，国有股的转配部分，转让给社会公众，到1996年底，国有股的比重下降为56.77%，国有股的比重下降了14.19个百分点。长虹的效益好，在上市公司中还是下降最小的。国有股要不要占控股地位，如何保持国有股的控股地位，这是一个亟待研究的重大问题。
（二）公有股的流通问题。
长虹1994年2月上市时公有股的比重占74.78%，不能上市流通，只有占25.22%的个人股可上市流通；经过4年的送配和转配，公有股的比重虽有所下降，特别是国有股比重有较大幅度的下降，但公有股的比重仍占59.65%，可上市流通的股票仅占30.59%。将股票交易仅仅局限在个人股范围之内，而将比重较大的公有股排除在股票市场之外，不仅使公有股丧失了流通领域中的市场增值，而且明显地违背了公开、公平、公正和同股、同权、同利的股市运作原则。
（三）市场竞争日趋剧烈的问题。
彩电是市场竞争非常激烈的产品，股份制改造将长虹全面地推入市场。长虹面临的市场竞争态势异常严峻，不仅有强大的国内竞争对手，而且还有强大的国外竞争对手，而且国内外竞争的对手还结合在一起同长虹争夺市场。面对强大的国内外竞争者，长虹已处于大兵压境、兵临城下的形势。
（四）法人治理结构的健全完善问题。
股份制改造，要求股份公司遵循决策机构、执行机构、监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则，建立较为规范的法人治理结构。长虹同所有的股份公司一样，通过股份制改造，建立了由股东大会、董事会、监事会和经理层组成的公司内部的法人治理结构。但是，目前的法人治理结构还是不健全不完善的，还没有形成相互制衡的机制。如长虹的董事长和总经理仍由1人兼任，这同长虹目前的情况是适应的，有利于正确的经营决策的贯彻和提高管理效率，但是，将长虹的命运完全系于一个人身上，又不利于长虹的企业家队伍建设和长远发展。所以，尽管长虹目前发展很快很好。但从长虹的长远发展看，仍然要解决好法人治理结构的逐步健全和完善的问题。
（五）大企业快速扩张难的问题。
长虹是四川省确定的37家扩张型企业的第1家。所谓扩张型企业是指资金实力强、融资能力强、竞争能力强、扩张欲望强、正在快速进行资本集中的企业。这类企业已经走过了靠自己的利润扩大再生产的资本积聚阶段，正在通过兼并、收购、合并、委托经营等各种方式迅速膨胀为实力雄厚、在本行业起支撑作用的大集团公司。长虹是中国电子行业中经济实力和科技实力特别雄厚、已经形成名牌拳头产品、领导班子强、技术创新体系完善、有很强的资金筹措能力和扩张欲望、销售收入、利润均居全行业第一的优势骨干扩张型企业，如果长虹能够通过兼并、收购、合并等方式，按照专业化协作原则，快速组建大集团公司，建成电子行业的航空母舰，使其企业规模、销售收入和利税水平再上一个新台阶，那就会对国家、对社会作出更大的贡献，并且可望提前进入世界500强之列。但是，由于条块利益分割和体制上的弊端，长虹在兼并、收购、合并方面遇到很大困难，在这方面的运作可以说是举步维艰。如何促使长虹这样的大型扩张型企业快速膨胀，进一步搞好资本营运，尽快建成为全国最大的集团公司，是当前亟待解决的重大问题之一。
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