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日前记者来到位于北京市二环路洲际大厦的慧聪国际，了解到这样一种情况：慧聪商务网（ｗｗｗ．ｓｉｎｏＢｎｅｔ．ｃｏｍ）自１９９９年１１月开通以来，在点击率持续上升的同时，营业收入也大幅度攀升，２０００年慧聪国际的营业额达两亿多元，比国内几家上市的．ｃｏｍ公司的总和还多，且保持着３０％以上的毛利率，预计今年可实现利润２００万美元以上。如此之高的赢利水平在至今仍在“烧钱”的．ｃｏｍ公司中属凤毛麟角，难怪慧聪国际总裁郭凡生自信地宣称：“我们这里是春天！”
在国内．ｃｏｍ公司的老板们还在苦思冥想互联网的赢利模式的时候，慧聪国际已经在享受率先淘到第一桶金的喜悦了。能够做到这点，奥秘何在？水泥＋鼠标
近年来关于互联网的宣传似乎给人们这样的印象，互联网将完全取代传统媒体，所有信息的获取、交流都将在网上进行。而在慧聪国际，电子媒体和纸质媒体并存，且并驾齐驱。在众多网络公司中，这是一道独特的景观。慧聪人将它称之为“水泥＋鼠标”的运作模式。乍听起来有点耳熟，大有“土洋结合”的味道，事实上也正是如此。要搞清楚“水泥＋鼠标”的含义，有必要追溯一下慧聪国际的成长史。慧聪从商情报价起家。１９９２年１０月，从国家体改委辞职的郭凡生与他人筹集了１４．８万元，注册了慧聪公关信息咨询有限公司。当时，包括郭凡生在内的公司所有员工每天都骑着自行车，穿梭于城市的大街小巷，搜集计算机、家电、汽车行业的各种产品价格及经销、生产企业的信息，然后将采集到的信息进行分类、加工处理，用数据库的形式予以存储，再将最新的价格发布在各种相关企业和消费者认可的报纸上。由于受到报纸版面的限制，他们又创办了一份以介绍企业商情为特色的广告印刷品———《慧聪商情广告》。在当时购销信息较为封闭的情况下，这种即时集中披露原材料及商品售价的方式不仅为企业的竞争增加了透明度，也为消费者提供了购买指南。慧聪很快得到了业内和消费者的双重认可，牌子自然也就越叫越响。为了扩大信息的采集范围和服务的覆盖面，慧聪相继在国内４０多个城市设立了分公司，信息服务也逐渐向深度挖掘。他们在即时发布最新信息的同时，还依据拥有的大量数据开展商情研究，为企业各环节决策者提供商务活动的依据和提示，协助他们尽可能减少运营成本和风险。８年时间过去了，《慧聪商情广告》成为中国最大的发布卖方信息的广告媒体，慧聪也成为中国商务资讯服务的龙头。现在回过头来仔细一琢磨，原来８年来慧聪所做的就是如今人们耳熟能详的Ｂ２Ｂ服务，只不过他们使用的是传统媒体。
互联网的广泛运用同样使慧聪人受到了强烈的震撼，震撼之余，慧聪人很快找到了自己的发展定位。他们在经过冷静分析后得出了这样的结论：互联网不仅不会扼杀慧聪的传统业务，反而为他们搭建了拓展业务的平台，借助互联网这条快速通道，慧聪的信息可以以更低成本更迅捷的速度送达用户。但多年的业务积淀和最新市场调查使他们明白这样一个事实：目前中国只有１０％左右的企业上网，仍有将近９０％的企业依靠传统媒体获取信息。在洞察市场的基础上，慧聪做出了出版纸质商情与建商务网同步的发展战略，即所谓“水泥＋鼠标”的运作模式，他们自称为“网＋刊”。事实证明，慧聪又下出一步“妙手”。慧聪商务网开通后，在各专业网站的点击率急速上升的同时，《慧聪商情广告》的需求量也在持续增长，实现了网刊互动、双赢的预定目标。到目前为止，慧聪国际每周出版各类商情网刊６０余种，建立了ＩＴ、汽车、家电、广电、化工、安防、电子元器件、消防、工程机械、医疗器械等２０多个行业纵向多层次的信息咨询与上网服务系统，并发展了５万多家会员企业、３０多万家用户。１９９９年，慧聪与世界最大的信息服务商ＩＤＧ结成战略联盟后，引进风险投资，成功地使自己的业务国际化。
使记者困惑的是，论点击率，慧聪商务网与几大门户网站相比并不算高，而且其他网站也同样有着大量的信息，那么，慧聪到底靠什么赚钱？
走进位于回龙观的慧聪数据中心，心中的谜团终于解开了。在这个占地６０亩、建筑面积２万多平方米的慧聪园里，有４００多人正在从全国公开出版的１６００多种报刊中搜集信息，不断充实更新着他们的数据库，每周可向用户提供２０万条最新信息。说这是国内最大的专业数据中心恐怕无人提出异议，更让人惊讶的是它的数据分析系统的科学性和实用价值。从它的数据分析系统中，你可以及时了解到几乎每一种商品的广告投放量、投放媒体、版位以至广告的创意风格，随时掌握每种商品在各地的销售价格以及何种品牌的商品热销或滞销。这样的信息对企业来说具有何种价值不言而喻，而由企业自身承担这种信息的收集工作不仅要付出巨大的人力、物力，运作起来也存在着技术障碍。因此，买慧聪的信息远比自己做合算得多。况且，从这里你不仅可以及时了解自己的信息，还可以了解到对手的信息，这种信息对企业来说价值千金。能将信息做到这个份上，还愁买家吗？就在其他网站至今仍在是否收费的问题上举棋不定的时候，慧聪早已开始获得丰厚的回报。究其原因，其他网站是先建平台，等平台建好后才发现缺少内容，仓促之间填充的信息还处于简单堆砌的原始阶段；慧聪则凭借８年间练好的内功，以信息领域行家里手的身份，站在更高的起点上已经在为企业的生产、营销提供整体解决方案。两相比较，高下立决。ＩＤＧ总裁麦戈文先生在了解到慧聪不但出售信息，甚至还可以向提供信息的企业收费时颇感惊讶，他说：“我在美国要向信息提供方付费，你们却收费，太不可思议了！”慧聪总裁郭凡生笑答：“这就是中国人比美国人聪明的地方。”这当然是一句俏皮话，其实真正的原因是慧聪信息的“含金量”高。让精明的商家掏腰包必须物有所值才能办得到。
慧聪国际就是依仗自己在专业信息方面的强大优势，利用互联网的高速通道领先对手的。这种“水泥＋鼠标”的运作模式开创了中国互联网中“传统加现代”的成功典范。
自创“劳动股份制”
今年４６岁的慧聪国际总裁郭凡生毕业于中国人民大学，先后在内蒙古自治区党委政策研究室和国家体改委中国经济体制改革研究所从事理论研究，已发表了专著５本，论文百余篇，共计２００多万字，８０年代中期就是知名的经济学家。１９８５年，他发表了关于企业股份制改革的论文《股份制———中国企业改革的唯一思路》，是股份制改革最早的鼓吹者之一。但自忖对股份制颇有心得的郭凡生在最初下海供职于一家国企时品尝到的却是失败的苦涩味道。这段刻骨铭心的经历更使他感到：一个缺少合理分配制度的企业没有生命力，而当个体面对一个强大的体制时又是多么软弱无力。这促使他下决心创办自己的公司。慧聪的诞生为他多年的潜心研究成果提供了“试验田”，慧聪独具特色的“劳动股份制”的推出，就是他理论与实践相结合的奇妙产物。
“我可以说是中国企业股份制改革思路的开创者之一。因此，慧聪的‘劳动股份制’是先有了成熟的理念，再进行实际操作的。”郭凡生所谓的“劳动股份制”源于这样一种观念：那就是在知识经济时代，企业员工的知识投入与投资人的资本投入同样是企业发展的“资本”，因此在进行成果分配时，投入知识和劳动的员工有权和投入资本的企业所有者即董事们共同分享合理的利润。
这一制度的实际操作规则是：创始时出资占有５０％股权的郭凡生在实际分配时将４０％的分红权让给职工。公司制定了一个章程：任何股东分红不得超过总分红的１０％，董事会成员的总分红数不得超过全部分红的３０％，超过部分，应用于公司不持股员工的分红。据评估，慧聪国际的市值已达１亿美元以上，ＩＤＧ投入８００万美元购买了慧聪２０％的股权就是看中了慧聪的高成长性。如果现在上市，慧聪的员工中将有５００人成为百万富翁，其中的１００人将成为千万富翁。
在学者的眼里，慧聪的“劳动股份制”似乎是一种并不规范的股份制，即使在公司的投资者中，也有人对这种分配制度存有异议，觉得它没有充分保障投资人的利益。但这种分配制度的发明人郭凡生有他的理由：在工业化社会，资本是最短缺的。但到了知识经济时代，人成为创造财富的本源和最短缺的资源。像雅虎、思科，他们的资本所有者只得到３０％到４０％的权益，６０％至７０％的权益给了创业者和干活的人。以慧聪为例，当我们只有２０００多万的资本时，ＩＤＧ就用３００万美元（以后又增加了５００万美元）来买我们２０％的股权，其实他买的８０％是无形资产，买的就是知识和人。
潇洒的老板
慧聪国际已是一家拥有国内外４０多个分支机构、２０００多名员工的大公司。在人们的印象里，做偌大一个民营企业的老板一定忙得不可开交，是一个十分辛苦的差事。但笔者在与郭凡生不算短的接触中，发现这个老板日子过得竟有几分悠闲，或者用“潇洒”来形容更为贴切。在他宽大的总裁办公室里，很少看到部下来请示工作，偶尔来电话，也只是简短的交谈，三言两语便解决问题。这让看惯了领导办公室川流不息的请示者和永远接不完的电话景象的笔者有一种耳目一新的感觉。
能在似乎不经意间将一个数千人的公司管理得井井有条，无疑是一门不小的学问。这个看来高深莫测的问题，答案其实并不复杂，那就是管理权限的合理配置。慧聪国际实行的是严格的分级管理，各个环节的负责人都被授予处理本部门事务的全权，作为总裁的郭凡生只管理几个副总。我们都明白这样的道理，权力和责任是不可分割的共同体，无权也就意味着没有责任；但我们同样懂得，权力一旦失去约束将会产生的可怕后果。慧聪在对部门负责人充分授权的同时，建立了一套严格的监督制度，对各部门的财务状况实行全程监督；二是将部门负责人的收入透明化，不允许有任何的隐匿，一旦发现，严惩不贷；三是民主监督，员工有任何意见都可以向总裁信箱发电子邮件投诉，对员工反映上司的重大问题，公司以召开听证会的形式予以解决，特别是在部门领导人换届前对他们进行品行、能力的民意调查，将无记名投票的结果提交董事会成员，作为任免部门领导人的重要依据。这些行之有效的监督手段再加上合理的利益驱动机制，保证了公司的良性运转。
摆脱了繁杂事务的郭凡生，在集中精力谋划慧聪的宏观发展战略之余，还有充裕的时间读书、思考，继续他的理论研究工作。郭凡生在生意场上的精明被圈内人所公认，他治学用功之勤、读书涉猎之广在企业家中也罕有匹敌者。深交才知道，他还是个超级武侠小说迷，金庸的所有武侠小说他都看了不止一遍，对其中的人物的熟悉程度不亚于手下的员工。也许是武侠小说读多了，在潜移默化的作用下，郭凡生的身上弥漫着一种乐善好施、嫉恶如仇的侠客气质，同时也有一种绝顶高手的霸气，“做第一流的事”是经常从他嘴里迸出的语言。
小胜靠智大胜靠德
郭凡生信奉的座右铭是：“小胜靠智，大胜靠德。”他用人的标准是“以德为本”。他用形象生动的语言表述道：“有德无才是笨蛋，有才无德是炸弹。”“笨蛋”尚可教化，“炸弹”只能远离。
在郭凡生看来，“德”并非一个抽象的概念，而是具有实实在在内涵的。具体到企业，它是企业文化追求的一种最高境界。衡量企业是否有“德”，最重要的标准是社会上对它的认知度，亦即是否具有良好的商誉。在市场经济环境中，一个企业是否具有商誉，不仅关系到企业的业务能否顺利拓展，还将决定它能否永续发展。在这种理念的指导下，当其他互联网企业大肆“烧钱”，以铺天盖地的广告提升知名度时，慧聪却显得十分“抠门”，他们把宝贵的资金用于企业的各项基础建设，夯实发展基础，以第一流的业务水准赢取市场的认知度。事实证明，知名度只是一道眩目的光环，当人们的视线穿过表象探询实质时，最终还是要比较彼此间“内功”的高低。ＩＤＧ作为世界最大的信息服务商，敢把在华最大的一笔风险投资押在慧聪这家正处在成长期的民营企业身上，看中的除了慧聪的高速成长性外，还有它良好的信誉度。要知道，风险投资商既不控股，也不参与企业的经营，如果没有对所投资企业管理者的足够信任，他是不会轻易拿大把钞票去冒险的。
为企业立“德”，关键在于老板是否有“德”。郭凡生深谙“率先垂范”之道。如今的慧聪并不缺钱，经理阶层不少人都买了车，但他至今没有自己的公务用车，上下班打的，甚至挤地铁；住的仍是十几年前住进的只有６０多平方米的房子；出差能坐火车就不乘飞机，入住的是中档饭店。也许有人会认为他矫情，但能这样坚持多年的老板在当今奢华成风的社会里能找出几个呢？
企业的钱越来越多，老板却还是那么“小气”，攒下的钱干什么用呢？郭凡生早就盘算好了，他在慧聪内部公开表示，将会把他在公司所占的５０％股份分为三部分：一份留作自用；一份作为慧聪员工的养老基金；另一份设立教育基金，用于将来慧聪年轻员工的工作培训和老员工后代的学习。