摘要：绩效考核是人力资源管理的重要组成部分内容，也是绩效管理的关键环节。从现实绩效考核难点、表现、合作及心态等方面进行形式与心态开展分析，并从提升执行力，理顺领导、领导力与管理之间关系，合理建立绩效考核指标，坚持谁了解谁考核的原则进行论述。
关键词：绩效考核 绩效管理 领导力 考核指标
绩效考核，是人力资源管理的重要组成部分，也是绩效管理的关键环节。绩效考核不仅是提高企业和员工绩效的重要保障，也是企业评判员工的能力差距以明确其培训方向职业发展的重要参考。必须把绩效考核当作组织规范化管理的起点和标志，简言之，在现代管理体系中，绩效考核扮演着日益重要的作用。
一、现实绩效考核中难点及现状分析
在管理实践中，绩效考核经常困扰并使组织领导层倍感苦恼。“一想到考核，头就大了”，“有没有一种最好的考核工具”等。认真思考这些话，要么是因为管理者把考核想的太“细”，太“深入”，要么是期望能够发现一种客观公正的方法，能够精确地衡量出员工的绩效。在这些个意识的驱动下，我们经常看见很多人抱着“混日子”的心态，对待工作不认真、不负责，可嘴里还经常喊着，凭什么我累死累活拿个上千，你动动嘴皮子就上万？于是，这些人手上的工作，能推诿就推诿，能拖延就拖延，能甩手就甩手，都不会表现出任何的热情，给世人的总是一张冷漠的脸。还经常做着少干活、多拿钱、早升职。
其次表现在熟悉工作领域得心应手，并在潜意识中将外部陌生新生事物进行隔绝。隔绝目的是避免失败，进而避免将自己好印象毁于一旦。但外部环境巨大变化已倒逼各岗位进行创新转型。无论是公司，还是个人，转型都是阵痛的。可是，当机会来临时，很多人因对未来心生恐惧，在机会面前犹豫不决。权衡利弊后，为明哲保身，选择“我能力不行”来婉拒某个具有挑战性的工作任务。
第三，某项工作是由2人及以上合作完成时，分配奖励时个个争先恐后，唯恐自己分配少了。可要担责任时，个个躲之不及，深怕自己多担责任。当一个团队分工职责不明确，这种情况尤为突出。面对一项具体工作任务，会权衡一下这个工作难易度，以及相应的后果。觉得这项工作风险相对比较大时，会提出某某与你配合完成，理由无非是难度大、时间紧、任务重。目的就是分摊责任。其实走进一个陷阱：能力停滞。不尝试独挡一面，永远做个配角！
第四，由于公司有近八十多年的历史，由来以久的家庭式思维，就是把公司当家庭，总觉得自己是家里的宠儿，凡事都以“你让我做这、做那，追求改变，企业如何对不起你”。强调一分钱一份货，强调价值对等，甚至抱有少干活、多拿钱的心态。以前轻松惯了，过不了这样的苦日子。
综上林林总总，是制约企业发展的一个个现实的状况，每个企业都希望自己的员工保持高昂的斗志，期望提升执行力，为此，企业想了很多办法，培训、推进绩效考核，但最终效果都不是特别理想。特别是推进绩效考核，都认为员工动力不足是考核的问题，是员工没有压力。期望人们都能够得到公正待遇的绩效考核，可遵循以下五条原则：
二、领导、领导力与管理之间关系的正确处理。
领导力是一门科学，是一种思维方法；所以领导力是可以修炼提升的。本尼斯说：领导是可以学习的。学习当领导的过程其实就是成为一个完整的、健全的人的过程。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆领导力有5个基石，也称之为“五星领导力”：前瞻力、平台力、共识力、创新力、保障力。五力交互作用，彼此渗透，互为因果。一个人无论多么能干，如果他遇事总是考虑先把自己保护的严丝合缝；明哲保身的人，最多是一个聪明人，而不够智慧，所以这样的人担不了大事，也干不了大事。一个人能干多大的事，取决于他能担当多大的事。领导是做正确的事情；管理是把事情做正确。做正确的事情比把事情做正确更为重要。所以，选择比努力更重要；方向比细节更重要；战略比经营更重要。
三、合理建立绩效考核指标
如何提升员工的核心动力，一方面可以通过共同的愿景、良好的企业文化来推进，但最核心的点就是如何建立一套按劳分配、按贡献分配的薪酬激励机制。薪酬激励的基础是这个岗位到底对什么负责？从公司损益角度，将岗位承担的责任与薪酬激励挂钩，设计良好的目标和计算逻辑，进而达到激励的目的。到底各个岗位对什么负责？公司高层对公司总体经营成果负责，即对两个核心指标负责：纯利润、净资产增长，因此，公司高层的奖金和这两个指标完全挂钩。公司中层对什么负责任？对自己的岗位职责、项目负责任，特别是非经营部门，经理代表自己管理基层团队，因此，企业中层更应当对公司的纯利润指标负责，比如HR要对人力成本负责。营销人员对销售额负责。技术人员比较难，无论是研发，还是服务提供，技术人员看起来都是成本中心，但如何衡量各类人员的工作量和质量是一个难题，需要仔细斟酌。总体而言，必须要仔细思考各类人员对公司哪个经营要素负责，并以此配合公司制订激励方案。从整体而言，除公司营销人员外，其他所有各类人员的激励都要和纯利润挂钩，给一个不赚钱公司的员工发奖金，股东那关是过不去的。所有员工要明确：公司经营的核心目标就是纯利润，大家必须一同努力，提升公司的赢利能力。
四、坚持谁了解谁考核的原则。
这是绩效考核的最基本原则。许多公司认为考核如果不是360度的，就一定不公正，这是一种没事找事的观点。下级考核、同事考核、客户考核、自我考核都没有多少真正的作用，简单有效的方法就是上级考核。原因很简单了解为上。360度的考核方法，看似全面，其实有很多很难规避的弊端，比如自我考核。自我考核的最主要的理论基础是：如果我认识到自己的不足，那么我的改正动机是最强的。但问题是谁能够真正认识到自己的不足并愿意真心去承认它。有关这一点，组织行为学的归因理论早已经有了非常透彻的解释。另外，一旦绩效考核与工资，年终奖金挂钩，谁会给自己打低分呢。如果这样，怎么评价？客户考核。客户考核的理论基础是，客户作为第三方，有可能给出客观公正的评价。另外，有经验的组织内部人也会为了好的考核业绩而去公关客户。当然，更重要的是，作为外部人的客户很难真正了解被考核者的全部工作。下级考核上级，这是一个很有问题的考核形式。由于角色不同，上下级间的工作有很大不同，下级只是接受上级的。通过这种种分析，只想来说说明最简单的考核方法就是上级考核下级，最基本的道理就是上级了解下级。考核人选的复杂化只能增加考核的成本，没有多大的实际用途。
五、理解考核不会完全公正的内涵。
从来就没有完全公正的考核，总是试图把“追求卓越”的思想引入考核，那根本上就是一种理想化的妄想。对一个员工的工作绩效的评价显然不能只通过几个客观指标来简单化，因为一个员工的工作付出也是多方面的，所以绩效考核总是由主观评价和客观评价构成。可是一旦涉及到主观评价，无论它在整体评价中所占的比重有多少，就一定存在偏差，这也就会使得考核一定存在不公正的地方。
六、注重考核永远是针对过去而言，更要放眼未来发展人。
考核最重要的地方不在于纠缠过去的表现，而是通过小结以便为未来的行为奠定良好的基础。过去的都已经过去了，往前看，看到未来，看到成长。现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质区别是：人力资源管理中考核的奖惩功能是比较弱的，评价的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，从而为组织和个体的共同成长奠定基础。换而言之，考核的主要目的是为了未来发展人。
论文作者:高原
论文发表刊物:《基层建设》2018年第27期
论文发表时间:2018/10/17
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