不同领导行为对员工创造性差异化影响的实证研究，本文主要内容关键词为：创造性论文,差异化论文,员工论文,领导论文,实证研究论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
1 引言
面对提升创造性、创新能力、绩效水平、竞争优势等问题所带来的压力，领导者和管理层做出了很大的努力。
领导行为作为影响员工创造性重要的组织因素之一，已有多位研究者从不同的角度分析和检验了它的作用效果[1～5]。但是，不同领导行为在同一研究框架下的对比研究却很缺乏，将不同领导行为对创造性的影响进行对比分析有助于更深刻和更全面地把握其影响机理和影响程度。本研究以近年来在领导领域颇受关注的变革型-交易型领导理论为基础，对比分析和论证变革型领导行为和交易型领导行为对员工创造性的差异化影响，以中国企业534名员工为样本进行验证。
2 文献回顾
2.1 变革型领导行为
变革型领导行为是指那些能使下属意识到工作结果的重要性和价值、激发他们较高层次的需求以及促使他们超越个人兴趣去关心企业或组织的领导行为[6，7]。变革型领导行为通常会使领导者与下属之间保持一种积极主动并富有情感的关系，他们保持高水平的彼此承诺和信任关系[8，9]。基于这种强的感情联系，变革型领导者会通过转变下属的个人价值观和自我概念去提升和拓宽他们的需求层次和潜力[10，11]，通过建立挑战性的期望表达组织目标的重要性和价值[12]，通过智力激发建立创造性的诱导环境[8，13]。
变革型领导行为的特点包括与下属建立积极而深厚的感情联络、激发并提升下属的价值观和需求层次以及个人潜能、与下属保持良好的沟通状态并鼓励下属超越个人兴趣而去关心和追求组织的共同目标、对下属提出高期望、给予高授权、提供资源支持、个性化关怀、鼓励合作等。一般来讲，变革型领导行为有6种表现[14,15]。①描述愿景，指领导致力于用未来愿景去开发、团结和激励员工的程度；②高期望，指领导期望员工工作卓越、高质量并取得高绩效；③智力激发，指领导促进员工重新检验对工作的假设、重新思考应该如何完成工作、挑战现状的程度；④鼓励合作，指领导促进下属之间的信任与合作并使他们为共同的团队目标而努力工作的程度；⑤个性化支持，指领导对下属感情和需要的关心程度；⑥以身作则，指领导给下属提供一个学习的榜样。
2.2 交易型领导行为
交易型领导行为是指建立在交易或者契约基础上的领导行为，即领导根据员工的努力和绩效提供相应的奖励或惩罚[7]。领导不会致力于去改变下属的个人价值观，下属也不必努力去与领导建立深度的信任和承诺关系。交易型领导以满足下属的当前需要为代价以达到既定的绩效目标[16]。因此，尽管交易型领导行为也能很有效，但是它并不包含领导对下属个人发展的任何承诺，也不意味着彼此基于高水平认同和信任之上的感情依附[15]。交易型领导主要关注于设定目标、阐明绩效与报酬的关系、提供有利于下属完成任务的建设性反馈信息[6]。交易型领导行为的中心是领导的奖励性和惩罚性行为[8，17]。交易型领导者与其下属之间建立给与取的关系，领导者提供报酬来交换下属的工作绩效[17，18]。一般来讲，交易型领导行为包括4种类型，即应变性奖励、应变性惩罚、非应变性奖励和非应变性惩罚。应变性奖励/惩罚的实质是根据员工的绩效给予相应的奖励或惩罚，而非应变性奖励/惩罚则在时间上或者内容上与员工的绩效无关。
相关研究表明，应变性奖励行为是决定交易型领导行为有效性的重要因素[19，20]。Lowe等的研究表明，应变性奖励行为与领导有效性的平均相关系数为0.41[19]。Judge和Piccolo的研究发现，应变性奖励行为与3个结果变量(包括下属的工作满意度、工作动机和领导者的工作绩效)的关系强度甚至超过了变革型领导行为[20]。
Podsakoff等的研究分为两部分，一部分为20个样本共4 988个参与者的实证研究，另一部分为文献研究[21]。首先，他们的研究指出，交易型领导行为的4种类型是相互独立的，两两之间共6个平均总的相关系数均较低，应变性奖励与应变性惩罚之间平均总的相关系数为0.28，应变性奖励与非应变性奖励之间平均总的相关系数为0.26，应变性奖励与非应变性惩罚之间平均总的相关系数为-0.55，应变性惩罚与非应变性奖励之间平均总的相关系数为-0.24，应变性惩罚与非应变性惩罚之间的平均总的相关系数为0.03，非应变性奖励与非应变性惩罚之间平均总的相关系数为0.00，相对而言应变性奖励与非应变性惩罚之间相关方向相反且力度较大(-0.55)；其次，在4种交易型领导行为对结果变量的作用方面，应变性奖励和非应变性惩罚的影响显著、稳定且方向相反，而应变性惩罚和非应变性奖励的影响则或者不显著，或者效果及方向不稳定。总体上研究结论是，应变性的奖励/惩罚行为对下属的态度、感知、行为的影响要优于非应变性的奖励/惩罚行为，而这些态度、感知、行为主要包括对上级的信任、组织承诺、总的工作满意度和各种满意度、各种公平感、角色的模糊性、员工的额外努力、任务绩效、总的工作绩效、组织公民行为。各种满意度指对工作、对上级、对同事、对报酬、对晋升机会、对工作安全性、对个人成长，各种公平感指分配、程序、相互作用。
Podsakoff等的研究表明，应变性奖励行为与下属的态度和绩效显著正相关，而非应变性惩罚行为与下属的态度显著负相关，与下属的绩效负相关但不显著[22]。Podsakoff等的研究还表明，应变性奖励行为与团队的动力、凝聚力、生产率正相关，而非应变性惩罚行为则与团队的动力、凝聚力、生产率负相关[23]。
Chen和Farh以中国台湾的公司员工为样本，研究变革型领导行为和交易型领导行为对员工的绩效和组织公民行为的影响效果，结果表明，关系导向的变革型领导行为的正向影响要强于任务导向的变革型领导行为，变革型领导行为的正向影响要强于应变性奖励行为，应变性奖励行为与结果变量正相关，应变性惩罚行为与结果变量负相关[24]。Chen和Farh又以中国大陆和中国台湾的公司员工为样本，研究变革型领导行为和交易型领导行为对员工的工作满意度、组织承诺和组织公民行为的影响效果.结果表明，在两个样本中，变革型领导行为均表现出强于交易型领导行为的正向影响效果；而在交易型领导行为的4种类型中，应变性奖励行为表现出稳定的正向影响效果，非应变性惩罚行为表现出稳定的负向影响效果，但是应变性惩罚行为和非应变性奖励行为对下属的态度和绩效的影响在大陆和台湾两个样本中表现出强度和方向上均不一致且不稳定的结果[25]。
2.3 变革型领导行为和交易型领导行为影响员工创造性的对比分析
相关研究表明，变革型领导行为与下属的工作满意度、动机水平、工作绩效正相关[19，26]；Lowe等的研究表明，交易型领导行为中的应变性奖励也与这些结果变量正相关，但相关强度要弱一些，而且有个别不一致的结果[19]；DeGroot等的研究指出，团队层面上的研究结果所能解释的变异是个体层面上的两倍[26]；Scott和Bruce的路径模型指出，领导-成员关系质量和领导的期望是影响员工创造性绩效的两个重要变量，他们的实证研究结果支持领导-成员关系质量对创造性绩效的正向影响，部分支持领导的期望对员工创造性绩效的正向影响(对技术员影响显著，而对工程师和科学家的影响不显著)[4]。
Sosik等用实验研究的方法对比分析了变革型领导行为和交易型领导行为以及匿名水平(能识别的和匿名的)对团队的潜力和创造性的影响[27]，结果表明，匿名可以增大变革型领导行为相对于交易型领导行为而言对团队的潜力和创造性的正向影响效果；Sosik等对电子会议环境下的研究支持变革型领导行为对团队创造性的正向影响；Jung扩展了上述研究，对比分析了变革型领导行为和交易型领导行为在真实环境和有名无实环境下对头脑风暴型团队任务绩效的影响，研究结果表明，变革型领导行为在有名无实环境下对绩效的影响最大[28]；Jung的跨文化研究对比分析了变革型领导行为和交易型领导行为在个人主义环境下和集体主义环境下对个体和团队任务产出的影响，研究结果表明，对集体主义者而言变革型领导行为将促使更多的创意产生，对个人主义者而言交易型领导行为将促使更多的创意产生[29]。
从上述分析可以看出，直接对比变革型领导行为和交易型领导行为对创造性影响的理论研究和实证研究是有限的，而且结论的稳定性并不令人满意。本研究选择应变性奖励和非应变性惩罚两种交易型领导行为与变革型领导行为共同进行对比，分析它们对员工创造性的影响、影响的差异性以及产生影响的原因。
3 假设提出
通过上述对变革型领导行为、应变性奖励行为和非应变性惩罚行为的理论基础和概念内涵的分析，并结合相关的实证研究结果可以发现，变革型领导行为对员工的自主性需求(通过授权等)、能力(胜任)需求、关系需求均有较高程度的满足，而且整个领导过程中蕴涵了更多的信息性成分、含义和行为。根据自我决定理论[30，31]，这种领导行为将增强员工的内在动机和自主性动机水平；根据Amabile的创造性成分模型和成分模型细节可知[32]，变革型领导行为有利于促进员工的创造性。
应变性奖励行为主要满足员工的能力需求，这有利于促进内在动机；应变性和奖励两种成分均具有积极性的一面和一定的信息含义[33～35]，这有利于外在动机的内化。根据自我决定理论，应变性奖励行为会对员工的内在动机有所促进，并会对自主性动机水平有所提升；由创造性成分模型可知，应变性奖励行为与创造性也是正相关。
但是，由于自主性需求的满足对内在动机更为重要[30，31]，因此应变性奖励行为对内在动机的促进作用会明显弱于变革型领导行为。而且，根据对两种领导行为理论内涵的分析可以看出，变革型领导行为对外在动机的内化作用显著强于应变性奖励行为，因此应变性奖励行为对创造性的促进作用会弱于变革型领导行为。
非应变性惩罚行为不仅没有表现出信息含义(因为不是应变性的)，而且还是惩罚。在下属的眼里应变性是积极的，非应变性是消极的；奖励是积极的，惩罚是消极的。非应变性惩罚会表现出双倍的负效应，会挫伤下属的工作动机和成就感。根据自我决定理论分析可知，非应变性惩罚行为凸显了控制性的一面而不是信息性的一面，因此这种行为会对内在动机有所削弱。大量相关研究表明，非应变性惩罚行为与员工的各种工作态度、感知、工作行为(尤其是员工的额外努力)均负相关[21～25]，因此本研究认为，非应变性惩罚行为不利于员工创造性水平的产生和发挥。
根据上述分析，本研究提出如下的假设。
4 研究方法
4.1 样本选取与数据收集
本研究立足于员工个体层面，侧重于有一定知识含量的工作，针对企业的正式员工。
研究样本来自2家大中型国有企业、2家合资企业和6家民营企业，这10家企业提供的产品和服务包括机械设备、通讯产品、电子产品、生物科技、金属深加工产品和金融服务等，这些公司的员工总数在200人～2 000人之间，参与者包括管理人员、技术人员、各类专业人员和生产一线的操作人员。共发放问卷600份，回收550份，问卷回收率91.7％。为保证原始数据资料具有较好的准确性、完整性和真实性，研究者对原始问卷逐一进行审阅，校正错填、误填的答案，剔除乱填、空白和严重缺答的废卷，得到有效问卷534份，整体问卷有效回收率89％。
534份样本的基本特征为，男性占55.2％，35岁及以下的参与者占70％，教育程度以大专和本科为主，两者合计占70％。公司服务年限呈现出两边偏高的特点，公司服务年限在4年及以下者占39％，公司服务年限在8年以上者占43.4％，这种现象正是中国目前企业现状的一种表现，由于历史积累的原因，国有企业的员工总体上教育程度偏低、公司服务年限偏长，外资和民营企业的员工总体上教育程度相对偏高、公司服务年限偏短。工作类型方面，管理人员、技术人员和专业人员合计达74％。
4.2 变量度量
对研究中所涉及的所有变量各题项均按照翻译和回译程序原则进行，以确保中文测量题项含义的准确性，用Likert5点计分的方法度量特定问题所表示的判断与管理实际情况的吻合程度。
(1)变革型领导行为
测量变革型领导行为采用Harris-Boundy开发的量表[36]，结合中国企业的现实对量表进行少量修改，用22个题项度量这一变量，它包括对个人成长的个性化支持、创造性资源支持、对员工创造力的期望和授权、树立企业家精神。
对个人成长的个性化支持的测量有7个题项，对创造性资源支持的测量有5个题项，对员工创造力的期望和授权的测量有6个题项，对树立企业家精神的测量有4个题项。
考虑到变革型领导行为各维度的高度相关性，现有研究大多数使用总量表而不是用分量表进行分析和检验，本研究同样采用变革型领导行为总量表进行相应的数据分析和假设检验，其总量表的可靠性系数为0.958。
(2)交易型领导行为
采用由Podsakoff等开发的15个题项量表度量交易型领导行为[37]，它包括应变性奖励、非应变性奖励、应变性惩罚和非应变性惩罚。根据前文的分析，考虑到结论的稳定性和普适性，本研究选择应变性奖励和非应变性惩罚作为代表类型，对应变性奖励的测量有4个题项，对非应变性惩罚的测量有4个题项。
(3)员工创造性
测量员工创造性采用George和Zhou开发的量表[38]并稍作修改而成，它包括11个问题。
根据相关的研究，本研究选取性别、年龄、教育程度和公司服务年限4个人口统计变量作为控制变量。
5 研究结果
5.1 变量的效度和信度检验
为了保证变量测量的内容效度，本研究采用本领域已有研究成果中的相关量表；在调研之前，就所研究问题、测量变量和指标与相关学者和管理人员进行沟通和咨询，以使问题更为清楚和完善；向参与者提供问卷的详细指导，告知调研目的是得出结论性的研究报告，并承诺对回答严格保密。
通过因子载荷值和解释的方差百分比检验变量的结构效度。一般来说，载荷值大于0.4被认为是合适的，解释的方差百分比达到30％时被认为是有效的。由表l可见，各指标载荷值均大于0.696，各变量解释的方差百分比均超过61.321％，因此本研究各变量的结构效度是令人满意的。
本研究通过Cronbach's α对变量的内部一致性进行估计和检验。一般来说，可靠性系数超过0.7就是合适的，对于一些新变量可以采用大于0.6的标准[39]。本研究所用到的所有结构变量的Cronbach'sα值均大于0.847，表明这些变量在样本数据中表现出很好的内部一致性特征。
5.2 描述性统计结果
表2提供了本研究各变量的均值、标准差、信度系数和所有变量的相关系数，创造性与变革型领导行为、应变性奖励均显著正相关，其相关系数分别为0.670和0.569，均在p＜0.01水平上显著；创造性与非应变性惩罚行为也表现为正相关，相关系数为0.214，在p＜0.01的水平上显著。
5.3 假设检验结果
利用层次回归分析的方法对本研究的所有假设进行逐条分析和检验，检验结果见表3。结果表明，4条假设中有3条显著通过检验，
没有通过检验。
从表3中可知，最大的方差膨胀因子VIF接近于2(为2.003)，因此预测变量之间不存在较强的多重共线性问题。
表3显示了两步层次回归分析的结果(即模型1和模型2)，表明在控制了控制变量的影响之后，不同领导行为对创造性的影响。模型2的回归结果表明，3种领导行为对员工创造性的影响是显著的，Δ
=0.484，调整的=0.498，F=76.432，它们在P＜0.001的水平上均显著。具体而言，变革型领导行为与创造性正相关，标准化回归系数β=0.530，p＜0.001；应变性领导行为与创造性正相关，β=0.185，p＜0.001；非应变性惩罚行为与创造性正相关，β=0.137，p＜0.001。这一结果支持
没有得到支持。从表3中的标准化回归系数可以看到，变革型领导行为正向影响创造性的程度要强于应变性领导行为的正向影响，β=0.530＞β=0.185，p＜0.001，因此
初步得到支持。
为进一步验证，采用两次层次回归分析进行对比[24]。第一次，分3个步骤依次控制了控制变量、变革型领导行为的影响，考察应变性奖励行为对创造性的影响(见表4a中的模型l、模型2和模型3)。模型3的回归结果显示，应变性奖励行为对创造性的正向影响仍然显著，Δ=0.040，p＜0.001，并且其中包含了非应变性惩罚行为的正向影响；但是其影响的标准化回归系数要小于变革型领导行为对创造性的正向影响的标准化回归系数(β=0.185＜β=0.530，p＜0.001)，说明应变性奖励行为对创造性的促进要弱于变革型领导行为。模型3的数据分析结果表明，即使包含非应变性惩罚行为的正向影响，两种交易型领导行为正向影响的合计仍然要弱于变革型领导行为对员工创造性的促进作用。第二次，再分3个步骤依次控制了控制变量、应变性领导行为以及非应变性惩罚行为的影响，考察变革型领导行为的影响(表4b中的模型1、模型2和模型3)，模型3的回归结果显示，变革型领导行为的影响更为显著，Δ=0.151，p＜0.001，且Δ=0.151＞Δ=0.040；同时，β=0.530＞β=0.185(p＜0.001)。这一对比结果说明，变革型领导行为对员工创造性的正向影响比应变性奖励行为的正向影响要强，因此得到支持。
6 结果讨论
本研究将变革型领导行为和交易型领导行为对员工创造性的影响纳入到同一个研究框架下进行对比分析，结果表明，
得到支持，说明变革型领导行为和应变性奖励行为对员工的创造性均具有正向的影响作用，且变革型领导行为的促进作用更大。
表述了变革型领导行为对员工创造性的促进作用，本研究从变革型领导行为有利于促进员工3种基本心理需求的角度出发，论证其对内在动机和创造性的促进作用，所得结论与Shin和Jung等的研究结论是一致的[5，29]，并为他们的论断提供了实证支持。
表述了应变性奖励行为对员工创造性的促进作用，本研究从领导行为的角度支持了Eisenberger等的研究结论[33～35]，说明应变性奖励具有信息价值和对个人能力的承认，因而会促进个体的创造性。
表述了变革型领导行为比应变性奖励更有利于促进员工创造性，本研究证实了Lowe等关于动机水平的分析结果[19]，并为他们的论断提供了实证支持；同时由于进一步分析并验证了两种领导行为对员工创造性的差异化影响，因而本研究也扩展了他们的研究成果。
没有得到支持，对数据检验结果表明，非应变性惩罚行为与员工创造性正相关。本研究持审慎的态度对这一结果给出如下的可能性解释。①按照非应变性惩罚理论的含义，让员工对超过职责范围的工作负责，某种程度上意味着一种较高的信任度，而这种增强的信任感会进一步对创造性的工作氛围产生正向的影响，按照相关的研究结论[4]，这会进一步导致创造性的增强；②受中国特定文化的影响，士为知己者死、为朋友两肋插刀等传统文化和思维方式的影响会进一步强化①的作用效果，即传统文化对非应变性惩罚行为与员工创造性之间的正向关系具有调节作用；③按照非应变性惩罚理论的含义，让员工对不一定应负的责任负责，可能会导致工作期望感的增强，而这种提高的期望将会导致能力需求和自我效能感的增强(有可能来自控制性动机而非自主性动机，因而虽然有效行为和自我效能感增强，但内在动机并不一定增强)，同时会使个体提高目标的设定水平[40]，而会进一步促使创造性的增强。本研究的样本中来自国有企业的参与者占67.0％，中国传统文化和社会规范的影响相对会更明显一些。随着中国改革开放的不断深入和经济的持续发展，中国员工的价值观也许会跨越社会的局限与国际社会接轨而表现出对技术和经济发达状况的反映[41，42]。
7 结论
本研究在同一研究框架下，对比分析和论证变革型领导行为和交易型领导行为对创造性的不同影响，并实证验证了变革型领导行为与员工的创造性正相关，应变性奖励行为与员工的创造性正相关，在中国当前环境下，非应变性惩罚行为与员工的创造性正相关，变革型领导行为对员工创造性的正向促进作用高于交易型领导行为。
将变革型领导行为和交易型领导行为纳入同一研究框架下进行分析和对比，扩展了现有研究中注重对比两类领导行为对员工一般工作绩效、工作态度的研究，并发现了非应变性惩罚行为在中国当前环境下对创造性具有正向的影响效果这一新的研究结论；同时，现有研究中只注重分析变革型领导行为对创造性的影响，缺乏交易型领导行为影响创造性的研究，本研究对二者影响创造性的差异进行了对比分析，这种分析和论证有助于深入理解和把握领导行为对创造性的影响及影响差异，有助于建立关于领导行为影响创造性的各种研究视角之间的有机联系，使变革型-交易型领导行为与创造性、领导-成员交换关系质量与创造性、信息型-控制型领导行为与创造性这些相关的研究成果归结于同类的研究机理，并得以进行理论及研究的比较和融合。
基于本研究结论，为促进员工的创造性，管理者应主要通过对个人成长的个性化支持、创造性资源支持、对员工创造性的期望和授权、树立企业家精神这几个方面与员工建立工作关系，特别是对那些与组织之间是长期的相互投资关系以及彼此高承诺、高信任、高期望的组织中心型关系模式下的员工，要从上述4个方面建立有助于创造性的长期工作关系。而出于促进创造性的目的，交易型领导行为则要慎用。
本研究为横断面研究，为增强结论因果关系的说服力，在以后的研究中应采用纵向研究设计或者试验设计弥补这一缺陷；尽管对于本研究的因变量创造性而言，员工个体的自我感知很重要并且有道理，这在一定程度上有助于共同方法偏差的削减，但作为一种系统误差，在今后的研究中应尽可能创造条件加以避免。
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