中小企业的现金流及其管理思路，本文主要内容关键词为：现金流论文,中小企业论文,思路论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
现金流管理在中小企业发展中起着非常重要的作用，一个良好的现金流可以保证企业在经营中达成一本万利的效果；相反，它将严重制约企业的生存与发展。对于中小企业，以下几种情况将有可能产生现金流危机，应该引起特别的注意：一是业务飞速增长的时期；二是潜在的付款周期来临时；三是DSO周期过长，超过35天的时候；四是库存过大，特别是库存指数大于2的时候。
现金流的概念
现金流不是一个可以简单化的概念。它主要记录的是企业在销售商品、提供劳务、购买商品、接受劳务、筹集资金、对外出资和支付税款等活动中的现金流动状况，反映了业务的现金收支状况，同时也是反映企业投资行为效果的一种工具。
比如，一个企业原材料成本是100万元，员工工资成本是10万元，销售利润是20万元，如果它应收款能在10天内到账，而应付款60天后才需要支付，那么等于这家公司白白获得了130万元在银行中放50天的利息，如果这130万元不放在银行而继续投入运转，我们可以看到，60天付款周期内，这个企业已经完成了5单这样的业务，足以获得100万元以上的利润，付出的成本却与做一单生意在单位时间内是一样的。
可以这么说，如果付款周期和收款周期是恒定的，那么以上的经营方式就永远存在，事实上它就是“一本万利”的经营模式。
一个企业，如果假定它的业务开展是正常的，那么员工的工资是一个月以后才用支付的，而付款周期又比收款周期长得多，那么理论上，企业使用员工数量越多，就等于吸收了更多的无息贷款；而业务越多，从供货商那里获得的无息贷款也就越多，因此企业发展的速度就会越快。
现金流管理的重要性
1.现金流作为企业的生命之流，就像血脉对于人体，只有血液充足且流动顺畅，人体才会健康，良性现金流可以使企业健康成长。企业若没有充足的现金就无法运转，更无法实现价值最大化。作为资源转化增值链的企业，从产品的市场调研到售后服务的整个过程，任何环节都与现金流交织在一起。现金流管理的好坏决定着企业的生存和发展。如果只重视自然结果的利润，不关注现金流，就等于失去了发展之本，再精妙的管理方案也会付之东流。
2.对于企业的生存，现金流量比利润更重要、更客观。根据权责发生制确定的利润指标，更易受人为操纵、控制，并不能代表企业的实力。而现金流却是企业生存的必要元素，不仅可以反映企业的支付能力，而且可以证明企业的信用和实力。在实践中可以看到，有的企业虽账面盈利颇丰，却因现金流量不充沛而倒闭；有的企业虽然年年亏损，却因有足够的现金流量而得以长期生存，最后抓住机遇发展壮大。应该说，现金流量是利润质量高低的“检测器”。企业要想持续经营，靠的不是高额利润，而是充足的现金流量。
3.现金流决定企业的市场价值。在企业利润包装、盈余操纵愈演愈烈的今天，现金流量信息能帮助投资者看清企业的真实面目和投资价值，从而减少投资风险。现金流充足，说明企业的经营情况良好，承受风险的能力强，投资者的信心就会增强。由于历史现金流量与未来现金流量是相关的，因此对于投资者关心的企业支付股利的能力，是可以通过历史现金流量做出预测的。在分析企业偿债能力时，仅仅根据流动比率和负债比率等指标，很难准确判断企业真正的偿债能力。因为流动资产中既包括货币资金和短期投资等变现能力很强的资产，也包括应收账款、存货等变现能力不很确定的资产，还包括根本无法变现的待摊费用等。而现金流量中的现金，是企业实实在在的、可以立即用于偿还债务和其他支出的保证。因此，根据现金流量计算出的偿债能力指标，可以准确地反映企业的偿债能力。
现金流管理的内容与风险
现金流的管理主要包括三大部分：库存，应收款，应付款。付款与回款周期对于企业有不同寻常的价值，因此很好地对付款与回款加以管理，将是企业飞速发展的有效保障，但也要看到其中的风险。首先，业务增长永远不会均衡，如果业务模式没有设计好，导致人浮于事，或缺乏抗风险能力，结果想象中的业务没有做成，那么企业就会面临风险；其次，业务高速增长，减弱了企业对付款回款周期的控制能力，为了获得更多的业务，许多企业经常采取滞后回款期的方式，而在付款期上一拖再拖，导致信誉降低，最终必然要受到惩罚；第三，一些潜在的付款周期，如房租、税费、发工资等，往往从财务报表上不容易反映出来，忽略了这些因素的存在，将给企业现金流带来巨大影响。
现代广义的现金流管理，包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等。最主要的是做好预测和控制，如编制短期的现金预算和长期现金流转预算、加强现金流日常控制、缩短现金回收时间和延缓现金支出时间等。
现金流管理的思路
1.DSO理论
DSO(Days Sales? Outstanding)的学术意思是指：一家企业把它的账目变成现金的平均时间。对于一般企业而言，DSO就意味着“卖出产品的平均回款周期”。公式为：应收款DSO(平均回款周期：天)=总应收款/平均每天销售额。
从这个公式看，应收款DSO越大，呆账几率就越高，那就不是人家贷款给企业了，而是企业在无息贷款给别人做生意。对于中小企业来说，应收款DSO少于等于30天的时候，表明财务状况良好，而一般企业的DSO值往往是35天以上。
DSO理论的价值是，能让我们对企业现金流管理有一个非常清晰的认识，当应收款DSO小于应付款DSO时，现金流是良性的，两者之间的差异越大，企业的增长就越快。应收款DSO提供了一个警戒值，如果大于35的时候，企业就不适合盲目扩张了，因为它越扩张，风险就越大，现金流危机就越深。
DSO理论的具体指导意义在于：(1)对于那些严重影响企业应收款DSO值的客户，要采取适当的解决方式，必要的时候应该坚决屏蔽掉；(2)企业对DSO的管理应该像资金管理那样严格，要建立良性的刺激现金流合理运行的制度；(3)企业要不断扩大经营面，一般来说，新客户都是现金付账的，一个企业接触的新客户越多，那么它的现金流运转就会越正常；(4)提高现金流运转的效率是目前中小企业的当务之急，以应收款DSO为30天来计算，和应付款DSO基本是平行的，现金流效率不显著，企业不容易获得增长。
现在许多企业比较关心融资的问题，比如银行贷款等，但DSO理论告诉我们，如果企业不能很好地解决现金流管理的问题，那么有多少资金也是自给别人用，对企业自身增长起不到什么作用。
中小企业往往有一种情结，即对业务量和利润率有很偏执的心态，这种心态其实是妨碍它们做大的最根本的因素，一个企业内部应该有一个“黑名单”，通过这个名单你就明白了，哪些企业是决不可以和它做生意的，而和另外一些企业合作可能利润不高，但它却是你获得真正增长的关键。对于那些规模有限、信誉不佳、还要靠压占别人的资金来做生意的企业，和它打交道只能被利用，对这样的企业必须要提防，特别是要注意计算它一贯的DSO组成。
2.库存指数理论
在应付款和应收款间，还有个库存问题。库存当然是越少越好，它不仅占用了企业的资源，而且随时都有贬值的风险，因此库存是增加企业风险的一个因素。但在现实经营中，库存有时又是必不可少的，那么如何减少库存的风险呢？这就要依靠库存指数理论。
公式为：库存周数=现有库存量/过去4周销量平均值。
当库存指数大于2时，则说明企业的库存面临着问题；如果这个数字大于5，那么问题就变得相当严重了。
通过这个公式，我们可以看到，一个渠道商应该每半个月周转一次，这意味着一年可以周转24次。良性的库存管理可以有效地促进资金流效率的提升。
下面举一个实际销售中出现的例子。甲公司、乙公司和丙公司是3家系统集成商，它们公司在同一个大厦内。有一次，它们同时中标了，而且三家公司在集成过程中都需要配齐下列的产品：台式机(到货时间为3天)、服务器(到货时间为5天)、企业网络产品(到货时间为8天)、平台软件(到货时间为1l天)。
甲公司同时联系上述产品的上家供货商，结果11天配齐了产品，但台式机已经在它的仓库中放了8天，服务器也放了6天；乙公司则先订了平台软件的货，3天后再订网络产品，6天后再订服务器，它配齐产品的时间也是11天，但所有产品都同时到达，没有占用其库存；丙公司则直接找到一家合作关系很好的总代理要货，总代理把所有产品配齐后直接送到丙公司，所用时间是8天，没有占用丙公司的库存。
从这个案例中可以看到，丙公司更聪明，不仅最大化地节约了对自身资源的占用，而且也有效地提升了交货速度，这不仅对提高应收款DSO有价值，而且在服务上给了客户一个积极的印象，对争取未来的单子有不同寻常的意义。
总之，提高现金流的效率是中小企业获得增长的关键，要把握这一点，就要很好地掌握DSO理论和库存指数理论，它将给企业带来安全与效率；而要提高现金流的效率，企业必须抛弃对利润率和业务量的执著，改变传统的“游击队”作风，将企业现金流管理纳入到规范中去；企业对现金流运作要保持高度的警惕性，从企业的供应部门和销售部门抓起，从企业的应付账款的支付期、存货的采购时间点以及应收账款的回款期抓起，才是维护企业长治久安的根本之道。