国家电网重庆电力公司铜梁区供电分公司 402560
摘要：为进一步提升国网重庆铜梁区供电公司（以下简称“公司”）劳动用工效率，缓解用工结构性超缺员矛盾，国网重庆市电力公司（以下简称“市公司”）于 2015年启动用工诊断工作，要求各单位对比标杆，分析差距，查找自身用工短板，合理优化用工配置。本报告选择调控、运检、营销（含农电）三个用工总量较大的专业，根据用工诊断结果，对比标杆单位从用工总量、用工结构、人员素质、年龄结构、生产组织方式等方面全方位分析差距，在此基础上，提出下一步用工优化思路、目标、重点任务及工作措施。
关键词：用工诊断；用工配置；用工效率
一、用工诊断的概念及背景
（一）开展用工诊断的背景
公司自2012年以来，按“三全”管理的思路，持续开展用工总量控制和结构优化工作，作为评判劳动用工效率的主要依据是国网公司发布的劳动定员标准。但在实际使用过程中，存在一些所谓“水土不服”的问题：一是定员水平方面，考虑输配电价等因素，国网公司将定员总量放大（其解释为全口径，含业务委托），绝大部分单位均为缺员单位，“结构性缺员”判断欠准确，难以对提高用工效率进行指导；二是按定员标准测算的定员数与公司实际用工存在较大差异，部分专业定员标准（如输电等）基于用工相对先进单位制定，对像重庆这样地处西部欠发达地区相对较高，对实际工作指导作用较小；三是定员标准承载的内容过多，如企业负责人业绩考核、同业对标、工资分配、劳务费分配等，其数据真实性和准确性有待进一步规范。因此，迫切需要一种更能准确分析、贴合实际的新工具或新标准来精确衡量某单位、某专业的用工效率，在这种背景下，市公司提出了用工诊断这一工作。主要变化体现在两个方面：一是变与“标准”比较为与“标杆”比较，减少因定员标准本身缺陷带来的争议；二是展现形式从“配置率”转变为效率指标，便于用工专业部门理解和接受。
（二）用工诊断的概念主要做法
1.用工诊断的概念
用工诊断以“业务需求人力投入最小化”和“相似条件用工效率可复制”为指导，按照“分类别、分专业、抓典型、树标杆、促优化”的基本思路，宏观上以劳动定员管理为基础严格总量控制，微观上以用工效率缩差为主线积极优化结构。通过全面梳理劳动用工的实际配置情况，深入分析生产经营主要专业的用工效率，主动查找用工管理上的薄弱环节，在基层自主诊断和市公司对标诊断的基础上，通过对标关键效率指标，大力推广业务用工典型配置，促进基层单位采取有效措施，激活内部市场，降低劳务派遣用工比例，持续优化用工配置。
2.三个基本假设
假设同一片区内各单位不同专业（运行、检修、营销、农电、物资、后勤）人员结构存在一个相对合理比例；
各单位全支集比例符合本单位实际情况，主业集体用工均衡；
在确保安全生产和优质服务前提下，专业标杆单位是人力资源投入最小的单位。
3.主要做法
针对部分基层单位冗缺员并存、管理粗放、主动优化意识不足形成的用工困局，市公司于2014年启动用工诊断研究工作，2015年正式开展，先后印发《关于基于诊断的用工动态优化实施方案》、《关于发布2014年度用工效率标杆单位及编制劳动用工优化方案要求的通知》等文件，按照“分类别、分专业、抓典型、树标杆、促优化”的思路，开展基于效率效益
优先的用工诊断，促进用工动态优化，使用工管理更贴实际、更加精细。
（1）分类别、分专业
分类别——基层单位划分为供电单位、业务支撑单位、公司层面集体企业三大类，分类开展用工诊断。其中对供电单位，将相同供用电规模、相似技术水平、相邻地形地貌的供电单位纳入同一类别，综合考虑主业、集体企业用工，重点解决总量超员与结构缺员问题。供电分公司分为主城、郊区两大类别，区县供电公司分为渝西、渝东、渝东南、渝东北四大类别。渝西片区区县供电公司包括：合川、铜梁、潼南、江津、南川五家单位。
分专业——供电企业按国网公司岗位分类标准，将全口径各类用工分为：管理、运行、检修、营销、农电、物资、后勤七大专业板块，按专业设立用工效率指标。
（2）抓典型、树标杆
按照“业务需求人力投入最小化”的效率导向原则，找准各类别各专业的典型用工配置和典型业务组织方式。以最优值（不一定为最大或最小值）分类别、分专业树立效率标杆单位。根据各单位获得最优值个数的多少，确定每一类别的标杆单位，
（3）促优化
通过生产组织方式调整和强化员工培训，实施动态减员、主动优化。以同类别同专业“可比性”，专业部门认可“可行性”，安全生产优质服务“有效性”为原则，开展向同类别标杆单位看齐的对标优化工作，推动本单位用工动态优化。市公司提出内部跨专业流动、公司人资市场、市场化用工减员、转岗培训、业务外包5条优化路径。
2016年，市公司对用工诊断体系进行了优化，在2014年 “分类别、分专业、抓典型、树标杆、促优化”开展用工诊断分析工作基础上，以建立用工诊断分析数学模型为“抓手”，通过引入“用工费效”指数，逐步完善了单位之间、专业之间用工效率和投入产出分析体系。
二、2015年用工诊断情况
（一）第一级效率指标（定员配置率）
公司定员配置率为89.68%，虽为缺员，但用工配置率在渝西片区6家区县供电公司中排名倒数第二（仅高于南川公司），与璧山分公司（89.74%）基本相同。
结论：公司虽然表面上为缺员单位，但用工效率与同区域、同条件单位比较偏低，用工总量呈“显性缺员、隐性超员”的特点。
（二）第二级效率指标（关键效率指标）
在第二级七项关键效率指标中，公司仅有一项（平均每座变电站运维检修人数）为标杆，仓储配送人均物资合同履约金额指标排名第二，其余指标均在3-5位，其中：人均调度变电站、10KV开关及发电机组数、人均输配电线路（电缆）长度、人均农网服务用户数三项指标低于渝西片区区县公司平均值。
结论：除变电运行、物资管理外，其余各专业用工效率总体不高，特别是农网、输配电等专业，用工效率排名靠后。
综合两年诊断分析结果，公司用工效率较低的专业包括输电、配电、农电、后勤专业。
四、典型的新劳动组织方式
（一）万州输配电融合
为进一步提升用工效率，万州供电分公司于2016年实施了输配电融合。具体做法是：
1.将运检部（检修分公司）输电运检室与配电运检室组织构架、工作职责进行融合，成立运检部（检修分公司）输配电运检室。
2.班组层面，运检部（检修分公司）原输电运检室车班与原配电运检室车班机构和职责融合，其它原输电运检室与原配电运检室班组岗位设置和职责不变。
3.融合后，运检部（检修分公司）输配电运检室直属班组8个，分别是万州输电检修班、带电作业班、万州输电运维班、梁平输电运维班、万州配电运维班、万州配电检修班、电缆运检班、车班。
（二）綦南、璧山、巫溪抄核收管控新模式
随着采集应用推动抄表业务新模式的建立，业扩报装业务精益化管理要求提高等；在台区线损、抄表、采集运维、业扩报装、客户服务等业务上的“人员配置不足、职责定位矛盾、运转效率不高”等问题逐渐暴露。公司在綦南供电分公司试点抄核收管控新模式，目前已在璧山、巫溪等单位推广。
1.业务组织方式调整
“三分离”：抄表与催费分离、高压与低压用检分离、采集集中监控与现场运维分离。
“四融合”：抄表和采集运维融合、低压业扩查勘和装表融合、催费和用检融合、营销业务与采集主站及服务监控平台融合。
2.机构调整
通过对抄核收业务融合与流程再造，实现了效率和效益的提升：一是有效化解电费风险。通过不断完善电费回收风险管控体系，加大预存电费收取比例，提升电费代扣、网上银行、支付宝等新型的非现金缴费水平，实现多元化、智能化缴费；推进了催费与用检深度融合，增强了电费催收力量。二是提升优质服务水平。实施低压客户现场综合服务举措后，实行分片区、网格化管理，责任更加明确、服务贴近客户，人员具体化、工作现场化、业务一体化，有效的提升客户感知。三是深化内部管控机制。通过设立横跨各系统的综合性营销业务管控平台，实现对量价费损、实时线损、计量异常、业扩报装、停电信息告知等营销大数据监控分析，强化营销工作质量管控，及时发现营销基础管理短板。四是提升系统运维质量。通过抄表与采集融合，形成采集失败补抄与运维的倒逼机制，实现过程与结果无缝衔接。依靠责权利的平衡，激发了班组人员内生动力，有效提高采集成功率与应用水平。
（三）合川供电所业务组织模式
合川公司农电工队伍在2013年之前实行半工半农的用工模式；2013年农电工队伍实行全日制管理，供电服务公司建立公司对供电业务站、供电业务站对员工的“流动红旗对标管理及农电工目标绩效管理”两级绩效管理体系。
一是建立流动红旗对标，促进供电业务站各项工作。流动红旗指标由一票否决指标和基本业绩指标组成，一票否决指标由五项组成：安全生产、队伍稳定、电费回收、优质服务、纠风行风。基本业绩指标由：5项安全评价指标、8项运维评价指标、9项营销评价指标、3项综合管理指标等共计25项指标构成。通过流动红旗对标指标完成情况对供电业务站进行评价，每月对供电所进行流动红旗对标考核，对排名前3名的供电所实行5分、3分、1分的绩效加分，对排名后3名的供电所实行1分、3分、5分绩效扣分，将结果直接与供电业务站组织绩效挂钩，10个供电业务站月度得分最高拉差24.3分。运用流动红旗对标，供电业务站管理实现了以业绩指标和管理指标双维度评价为主线，用计划配指标、指标配工作、工作配考核，使计划、指标、工作更趋和谐化，以达到提升供电业务站管理水平、实现可持续发展的目标。
二是建立农电工目标绩效，逐渐提升综合工作能力。以台区为管理单元，将每个台区落实两名农电工进行管理，负责台区范围内配网运维、线损管理、采集运维护等所有工作。设立台区线损合格率、采集成率、“两票”管理等8项目标绩效指标，将各项指标完成情况与目标绩效挂钩，农电工月度目标绩效上不封顶下不保底，2016年最大拉差达到1130元。通过运用目标绩效管理指标，促使农电工队伍形成你追我赶的良好工作氛围，以达到逐渐提升农电工队伍综合素质的目标。通过“两级”绩效体系建立，提高合川公司农电工工作积极性，截止目前，合川公司日均采集成功率达到99.72％，台区对时线损合格率91.47%。
（四）綦南分公司通过做实业务外包提升用工效率
一是规范乡镇供电所农电用工关系规范管理，理顺供电所劳动用工关系，率先彻底地清退主业班组农电用工人员，杜绝农电岗位使用其他形式用工。二是通过非物资招投标方式，做实业务外包。在大幅降低人工成本的前提下，新增变电站3座、生产车辆16辆等业务，同时市场化人员零增长，反而使得公司2016年度变电站门卫、车辆驾驶服务等业务费用支出同比下降5%，物业管理费用同比下降10%，初步实现了从“以人定费”到“以量定费”的转变。三是强化业务外包承揽单位在业务管理部门的“存在感”，搭建外包业务管理部门与外包业务承揽单位沟通平台，督促专业管理部门完善相应外包业务工作质量标准、考核措施，全面提升管理水平。
五、下一步工作
（一）总体思路
按照公司用工诊断工作相关部署，以降“两耗”、提“两效”为中心，以公司用工效率较低的输电、配电、农电等专业为重点，进一步减少用工需求、控制用工总量、优化用工配置，并以工诊断结果深化应用为契机，全面构建适应市公司集约管控、符合公司实际的人力资源管理体系，为公司发展提供组织、机制、人才保障。
（二）主要目标
体制机制全面优化——全面构建适应市公司集约管控、符合公司实际的人力资源管理体系，实现人力资源管理新的跨越和提升，达到“降‘两耗’、提‘两效’”的目的。
用工总量合理控制——2017年末全口径用工总量控制在790人以内，其中全民职工472人；农电用工186人；集体企业用工28人；驾驶员103人。
用工配置更加合理——完成市公司下达优化计划，跨专业流动16人，各专业用工诊断效率指标均达到片区中位以上。
员工素质持续提升——人才当量密度保持在1.04以上；高技能人才比例91.76%，增长1.62%；技师、高级技师占生产技能人员比例56.18%，增长0.54%；中级及以上职称占管理和技术人员比例64.15%，增长1.5%。
专家人才持续增加——新增市公司级人才1名、公司级人才2名，四级四类人才总量达到24名。
劳动效率稳步提升——全口径劳动生产率774620元/人•年，增长9.02%；人事费用率控制在12.79%，减少0.9%。
人均效益显著提高——人均营业收入164.31万元，增长5.8%；人均净利润100.78万元，增长163.51%；人均总资产501.56万元，增长1.83%。
（三）主要措施
1.根据用工诊断结果制定用工调整计划
根据用工诊断结果，结合各部门、车间、班组、供电所定员情况，分年度制定用工调整计划，重点关注用工效率较低的输电、配电、农电等专业，强化用工计划刚性管控，严重超员班组实行出二进一的补员政策。新进员工主要向生产一线、紧缺专业岗位、艰苦边远地区、新业务领域倾斜。新入职高校毕业生在生产一线岗位工作年限必须满足生产一线工作年限规定。
2.优化“三集五大”体系，减少用工需求
优化提升“三集五大”体系，在大运行、大检修、大营销专业化基础上，按照业务集约融合的统一部署，重点加强营配调专业协同。打造“全能型”乡镇供电所，综合考虑当地实际优化布局，完善组织架构和人员配置，推进供电所及内设业务组、岗位层面融合，实现服务一次到位。切实充分体现技术进步带来的效率提升，在完成远程集中抄表、无人值班改造等技术进步、管理创新措施后，人力资源专业要迅速跟进，从组织方式、用工配置进行匹配，在人工成本降低、用工效率提升等方面充分体现技术进步、管理创新带来的红利，将理论上的效率提升转变为实质的用工需求减少，坚决避免用工效率不降反升。
3.进一步转变用工方式
严格落实国家电网公司核心业务不得外包，以及外包业务与超缺员挂钩的要求，学习綦南分公司做法，在缺员常规业务、一般业务积极推进外包，并逐步由“以人头定费”过渡到“以量定费”，逐步实现“用人不管人、用人不养人”，利用市场化手段提升效率，减少人工成本。
4.全面加强内部市场深化应用
根据国网内部市场通用制度，将定员、用工诊断结果、实际全口径用工配置情况与内部市场结合，形成流动有序的小市场。健全员工退出机制，强化岗位竞争意识，完善上岗考核、特殊岗位持证上岗及待岗管理制度，考核不合格人员一律实行待岗。
5.完善供电服务公司组织模式和用工机制
畅通农电用工进出渠道，大力实施置换。建议坚持招聘标准，必须是电专业、专科及以上、男性。根据定员和用工诊断结果，利用内部人力资源市场优化配置，使各所长期职工、农电工配置相对均衡，这是创新绩效模式的前提和基础。
6.加强工资分配的重点激励
创新激励方式，调整存量，用好增量，完善激励措施，促进工资分配向关键核心岗位、优秀专家人才、绩效突出员工、艰苦边远地区的重点倾斜激励。规范岗位等级序列管理，定期开展岗位价值评估，建立岗位岗级动态优化调整机制，更加精准反映岗位相对价值；拓展各岗位类别优秀员工的职业成长空间，以岗位和职务等级为基础，统筹四级四类人才，由高到低依次设置二至八级职员，形成“层次划分清晰、职数设置合理、任职资格明确、发展路径通畅”的职员职级序列，按照择优选聘的原则，将绩效表现好、能力素质强的优秀员工分别聘任到相应的职级，进一步激励员工立足岗位成才。
7.全面深化全员绩效管理
深化管理类、技术类员工“目标任务制”考核。推行“三级三维”任务量化方法，强化部门任务计划管理，科学划分任务等级、任务时段，建立任务的“量、质、期”评价规则，培养员工形成“日事日毕、日清日结”的习惯。积极稳妥推广一线员工积分同价分配机制。结合年度工作任务安排、设备水平变化等实际情况，持续优化积分标准，合理修正调节系数，准确衡量一线员工劳动价值，合理拉开班组员工间薪酬差距。
8.全面优化培训开发体系和人才队伍建设
进一步落实全员培训规划，持续完善全员培训考试常态机制，统筹开展各级各类人员轮训。完善网络培训考试机制，建立培训积分管理机制，搭建专家人才成长平台，重点加强高层次、高技能、紧缺专项人才和一线能干事、愿干事、能干事的人才培养，强化专家人才激励约束。
参考文献：
[1]国网重庆电力人资部关于公布2015年用工诊断分析结果的通知（渝电人资〔2016〕13号）
[2]国家电网公司供电企业内控劳动标准（国家电网企管〔2016〕277号）
[3]基于用工诊断得内部人力资源市场建设（2016年国网重庆市电力公司典型经验）
论文作者:赵娅婷,薛斌,魏猛
论文发表刊物:《基层建设》2017年第35期
论文发表时间:2018/3/23
标签：效率论文; 农电论文; 业务论文; 公司论文; 指标论文; 专业论文; 供电所论文; 《基层建设》2017年第35期论文;