中国企业成长战略新视角：复合基础观的概念、内涵与方法，本文主要内容关键词为：中国企业论文,内涵论文,概念论文,战略论文,新视角论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
以中国为代表的新兴市场国家在经济发展上取得了令人瞩目的速度。率先提出“金砖四国”一词的高盛资产管理公司董事长欧尼尔表示，中国内地的总体经济规模可能于2027年超越美国，晋身全球第一(Neill，2011)。与此同时，以联想、海尔、华为、三一重工为代表的中国企业开始在国际市场取得大规模扩张。以资源基础观(RBV)的战略观点分析，这些企业与国际市场的竞争对手相比，并不拥有显著的竞争优势，也不具备有价值、稀有、难以模仿和不可替代的核心能力，它们的成长对传统的战略理论带来了新的挑战。
自从普拉哈拉德与汉默尔提出公司的核心竞争力概念及其判别标准以来(Prahalad & Hamel，1990)，对于企业战略管理的研究开始从注重产业组织结构向如何通过核心竞争力来构建企业的竞争优势转变。只有当核心能力能够同时满足有价值、稀有、难以模仿和不可替代4个标准时，才能为组织带来可持续的竞争优势。
此后，对于战略管理的研究划分为战略内容研究和战略过程研究两个部分。对于战略内容的研究多以产业组织理论为基础，集中于具体的战略决策及其与企业绩效之间的关系(Delmas & Toffel，2008)。这方面的研究强调，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，并认为公司的业绩主要取决于所在行业的特征。上述内容揭示了外部环境对公司战略行为的决定性影响。而战略过程的研究则大多基于组织的资源基础观，注重如何引导与支持战略行动(Huff & Reger，1987)。任何一个组织都是独特的资源和能力的组合，而这些资源和能力的独特性是企业战略和超额利润的基石(Newbert，2008)。资源基础观认为，企业选择的战略必须能够使其在一个有吸引力的行业中充分发挥自身的竞争优势。
然而，随着全球经济步入谷底，那些按照上述西方战略理论分析框架而言，拥有核心竞争力的西方跨国公司纷纷陷入困境。尽管拥有丰富的管理经验、完善的管理系统、卓越的品牌资产、数量惊人的专利技术和庞大的规模及市场份额，它们依然无法阻挡新兴市场企业在本土乃至全球市场的逆势扩张。
新兴市场企业的发展不仅仅体现在规模上，它们在创新能力方面也开始快速成长并正逐步取代发达国家企业的地位。据世界知识产权组织发布的统计数据，2012年中国在专利、实用新型、商标和工业设计三大类别的申请数量上均已超过美国，位居全球第一。在福布斯最新发布的“2012全球最具创新力企业排行榜”前20强中，除去美国借助强大的创新能力占据10个席位外，来自中国与印度的企业分别占据了4席和3席，而传统的发达国家日本、英国和法国则各夺得了一个席位。
毫无疑问，这些新兴市场企业的出现为战略管理的理论发展提供了良好的契机，通过对这些企业成长轨迹的探究，我们或许可以在西方传统战略理论的框架外找到适合新兴市场企业的战略理论基础，在本文中，我们着重在以下方面拓展陆亚东(Yadong Luo)教授在演讲中提出的“复合基础观(composition-based view)”：(1)论述复合基础观的文化及现实背景；(2)具体阐述中国当前内外部环境下的复合基础观的内涵；(3)论述中国企业如何实施复合战略，提升复合能力的途径与方法(“LEARN”模型)。
二、复合基础观的提出
(一)复合基础观的定义
“复合基础观”的思想最早由陆亚东(Yadong Luo)教授于2012年在剑桥大学Judge商学院的一次演讲中系统提出，后又于2012年年底在国内SMS广州会议、国家自然科学基金中国企业创新理论与实践重点项目群启动会议(广州)上拓展阐述。虽然陆教授的观点目前仅以演讲稿(PPT)的形式呈现，但这一思想的内涵已经论述，这也激励了本文沿着他的思路继续进行拓展和具体化。陆亚东认为，复合基础观中的“复合”概念是指，对企业拥有的或从外部可购买的资源，通过创新、整合地方式进行使用，从而创造出独特的竞争优势或发展路径(Luo，2012)。进一步地，本研究将复合的概念拓展到企业战略的产品、能力与竞争手段上，并提出：
复合基础观是指，企业通过对自身拥有或外部可购买的资源与能力进行创新、整合地运用，提供具有复合功能特征的产品或服务，用复合竞争的手段获取、创造出独特的竞争优势或发展路径。
上述概念描述了复合基础观内涵的3个组成部分，即复合式提供、复合式竞争和复合式能力。其中，复合式提供是载体，复合式竞争是手段，而复合式能力则是复合基础观的动力。
复合基础观与传统的战略理论在思维模式上最大的区别在于，更加强调对已有产品特征、竞争手段和能力的独创性集成、整合，其常见的结果特征是高性价比、快速的市场响应、规模和范围经济性。
复合基础观具有以下特点：
首先，复合基础观关注的是只有普通资源的普通企业如何生存与发展。
以往的战略理论一直认为，组织的核心能力(core competencies)是其在竞争中获得竞争优势的来源，而竞争优势直接带来了组织的卓越绩效表现(Prahalad & Hamel，1990)。核心能力必须满足有价值、稀缺、难以模仿以及不可替代这4个必要条件。资源基础观强调的是企业的资源或能力是异质的(heterogeneity)，这些重要的资源或能力是无法流动的(immobility)。
显而易见，无论是短期还是长期可持续竞争优势的来源都被认为是核心能力。然而，上述核心能力将直接带来竞争优势的观点是值得怀疑的。现代企业组织首先是一系列资源和能力的集合，而上述集合将整合地对企业的经营管理发生作用，简单拥有单一的核心能力并不能弥补其他能力的不足。例如，研发优秀的企业如果缺乏营销能力，则生产的产品很可能不符合顾客的真实需求；而具备卓越的人力资源管理能力也不见得可以在渠道构建上领先竞争对手。从长期竞争优势来看，外部环境变化的速度越来越快，尤其是技术的发展和溢出效应导致企业保持其核心能力变得愈发困难或是日渐昂贵。前述只关注核心能力而不注重对核心能力如何相互协调、应用及与其他内外部资源整合与集成、促进的观点在管理实践中变得越来越力不从心。
为此，复合基础观关注的重点不是组织在拥有的资源或能力的表象方面多么与众不同，而是更加强调这些资源和能力通过何种方式对于组织竞争优势带来贡献的过程本身。拥有复合能力的企业，与竞争对手相比，会体现出较弱的核心能力但较快的整合速度、更高的生产效率以及市场上更优的产品综合性价比，而后者显然更加有利于组织在市场当中的发展。
其次，复合基础观是对现有战略理论的发展与延伸。
与“核心能力—竞争优势—组织绩效”的传统战略范式相比，复合基础观更加注重现有内外部资源甚至普通资源的创造性地整合利用。它所揭示的是那些看似普通或只具备一定的普通能力的企业怎样通过结合、复合、整合的手段将普通资源产生出不普通的绩效效果。因此它是对主流战略管理理论的重要拓展与延伸。
复合基础观与资源基础观(RBV)是不同的。自从Wernerfelt提出“企业的资源基础观”概念以来(Wernerfelt，1984)，对于企业拥有的资源能够带来竞争优势成为战略管理研究领域学者的共识。差异化的资源被认为能够成为核心竞争力的重要来源，从而带来企业的卓越绩效(Peteraf，1993；Prahalad & Hamel，1990；Ryall，1998)。从更加宽泛的资源定义来看，一切资产、能力、组织过程、企业付出的努力以及所拥有的信息、知识等，都能够促使企业改进效率和效力，从而实现既定的战略目标(Daft，1983)。迄今，学者们对于资源基础观中涉及的资源种类(Coff，1997；Saviotti，1998)、特征(Meyer,1991)、边界(Miller & Shamsie,1996; Brush & Artz，1999)等内容都开展了大量的研究，但是，对于哪些资源可以带来何种竞争优势？资源与竞争优势之间作用的过程等依然是值得研究的“黑箱”(Lawrence，1997)。
复合基础观并不否认资源尤其是核心能力对于竞争优势的贡献，但却更加重视对于资源的特征、构建逻辑以及由此对于业务战略选择影响的探讨，因而并不是对于资源基础观下简单的资源或能力的合并或加总。
在资源的特征方面，资源基础观强调组织拥有的资源必须具备有价值、稀有、难以模仿、无法替代的特征，并认为上述资源是组织获得持续竞争优势的来源(Powell，1992；Bates & Flynn，1995；Litz，1996)。资源是异质的，也是无法流动的。而复合基础观则认为，普通的甚至外部可以购买到的资源，通过创造性地复合，一样能够为企业，尤其是那些缺乏所谓“核心资源”的“普通”企业带来竞争优势。
在资源的构建逻辑上，资源基础观认为，通过组织内部的创新(Bates & Flynn，1995)、打造独特的创新型文化(Levinthal & Myatt，1994；Oliver，1997)、并购(Ingram & Thompson，1995，Markides & Williamson，1996)以及公司治理结构的完善和高层团队的介入(Flood，Smith & Derfus，1996)，来构建符合前述标准的组织资源。而复合基础观则更加强调资源构建的内生性和外生性相结合，即通过模仿式创新(Luo et al.，2011)、标杆企业定点超越等内生方式获得有机成长，同时注重通过外部购买、企业并购、合作共享等外生性的途径快速超越，而不必拘泥于企业自身的缓慢的或渐进的内部积累。复合基础观主张以系统的观点剖析内在的逻辑，并有序地、动态地逐步构建能力资源的集合体。例如，对于那些发展中国家的企业，和那些中小型企业而言，它们无论是在规模还是在能力方面，都处于相对劣势，然而，在较短的时间内发现最迫切需要构建的能力或资源，并且通过已有的少量资源集中力量进行个别能力的突破，在取得突破的能力基础上，再进一步构建其他能够撬动的相关能力，这个过程既是能力的构建过程，更是企业超越对手的成长过程。因此，复合基础观为它们提供了一条新的战略发展思路。它们不必去遵循大型企业和那些实力强劲的跨国公司走过的同样道路，而是可以在厘清内在能力构建逻辑的基础上，通过外生性和内生性的资源结合构建组合能力，从而获得超越竞争对手的发展速度。强调对现有内部资源与可获得的外部资源独创性地整合，使得企业既能更快地应对市场，掌握机会，又能减轻现有内部资源相对缺乏或普通的压力，从而独创性地整合或集成又形成了企业自身独特的持久的组合能力。
在业务战略的选择上，两种观点也存在显著的差异。资源基础观认为，业务战略的选择源于企业拥有的独特资源。对于那些成本控制能力强的企业，可以采用成本领先战略提供简单价廉的商品(Mehri，2006)，而对于市场有深切洞察且擅于创新的企业，则可以选择差异化的战略(Bogner & Bansal，2007)，同时，在规模不大的小市场或利基市场则可以采用目标集聚的战略以获得竞争优势(Stieglitz & Heine，2007)。复合基础观则强调在对目标顾客需求的深入研究基础上，不单纯执著于价格或产品的差异化特征，而是为顾客提供相对于竞争对手更高的性价比、更加快速的响应速度或更为广阔的市场覆盖。这样的业务战略选择，事实上也是遵循着“核心能力—竞争优势—组织绩效”范式，但却是从复合的角度进行了全新的诠释。
复合基础观与资源基础观的差异参见表1。
为此，与以往狭隘地关注特定资产或异质资源的构建相比，复合基础观更加强调组织通过独特的、创造性行为或模式，去获取、部署、应用并撬动那些看似一般或普通并可流动(如购买)的能力和资源。对这些企业组织而言，创造性的组合能力即是企业的核心竞争力。甚至对于那些在公开市场上可以合法购买的能力(如专利许可下的技术、品牌使用)及目前专业化的高附加价值的能力(如专业设计、晶片集成、软件整合)，企业如果能够对其内在的资源能力共生逻辑进行判断，也都可以序贯地将其逐步内化并整合为一个相互支撑的能力资源集合体，从而为企业带来持续的竞争优势。
根据以上特征，复合基础观特别适用于新兴市场企业组织，尤其是中小企业的成长。
(二)复合基础观的文化背景
“复合”的思想，起源于中国古典哲学。在道家、儒家、兵家以及杂家等的思想体系中都有所涉及。
首先，“复合”的理论框架根植于中国古代朴素的辨证唯物哲学思想——道家的“阴阳”学说。“阴阳”学说认为宇宙间任何事物都具有既对立又统一的阴阳两个方面，经常不断地运动和相互作用、生化不息。这种运动和相互作用，是一切事物运动变化的根源。《道德经》有言：“反者道之动，弱者道之用”。《素问》阴阳应象大论说：“阴阳者天地之道也，万物之纲纪，变化之父母，生杀之本始，神明之府也。”意思是说，对立统一的存在，是一切事物的根本法则，万物都不能违背这个法则而存在，事物的变化是由事物本身阴阳两个方面，不断运动和相互作用形成的，事物的生成和毁灭都是来自于这个根本法则，这就是自然界一切奥妙的所在。阴和阳之间，并不是孤立和静止不变的，而是存在着相对、依存、消长、转化的关系。《易经》的卦象中有“泰”卦，表示乾坤相加，阴阳调和。此外，还有“否”卦，表示阴阳相隔，阻塞淤滞。前者是事物向有利的方向转化，而后者则相反，因此在成语中才有“否极泰来”的说法。
荀子作为继“孔”、“孟”之后的儒学大家，在《荀子·劝学》中提到：“君子生非异也，善假于物也。”即那些优秀的人并非天赋异禀，只是更加擅于利用外部的事物而已。所以，那些弱小的企业必须善用符合“自身”企业发展的规律，才能够更快地发展。复合基础观代表了一种新的哲学，并由此为我们带来新的战略理论、新的商业模式以及与众不同的战略发展路径，他们有别于传统的智慧和现有的管理理论，强调企业对普通资源进行极具特色的组合参与竞争并获得成长。另一儒家经典，《左传·子产论为政宽猛》中也提及，“不竟不俅，不刚不柔，布政优优，百禄是遒。和之至也。”大体意思也是强调要阴阳调和、刚柔相济。
《孙子兵法》中强调“以正和，以奇谋”，这与复合基础观在战略上强调“抱中守一”，战术上体现为“实用主义”不谋而合。所谓“抱中守一”，即企业有着十分明确的愿景和长期发展目标，但并不会在发展中过于偏执，而是采取综合权衡的思维，这是“以正合”。例如，既投入研发也努力加大营销力度；既关注竞争也致力于合作；既注重短期绩效更谋求长期发展。这样的思维模式使得企业可能不会在某一方面凸显出特色但却具有更加全面、均衡的资源能力架构，而战术上的“实用主义”，则与《孙子兵法》中的“以奇谋”不谋而合，即在日常的经营发展过程中，牵涉到某项具体的管理决策，大可不必拘泥于现有的管理框架、流程乃至固有的思维，大胆地采取突破式的、创新性的方法，充分利用企业、行业甚至制度方面的特色，最终以更快的速度、更低的成本和更加广泛的渠道超越竞争对手。
作为宣称“兼儒墨、合名法”的杂家思想，则对上述各家进行了总结和发扬，如“阴阳不及和”(《淮南子·道应训》)，以及“阴阳相接，乃能成和”(《淮南子·汜论训》)，进一步强调在哲学二分法的基础上，对不同事物的调和、兼具。
可见，不走极端，将看似矛盾的事物“复合”在一起，兼容不同事物之间的差异，实现矛盾多样性的统一，才能生物，才能发展。
继承这样的思想，我们认为，“复合”，意指在承认“不同”事物之矛盾、差异的前提下，把彼此不同的事物统一于一个相互依存的复合体中，并在不同事物整合的过程中，取各事物之长而克其短，使之达到最佳组合，由此促进新事物的产生，推动事物的发展。
而战略的“复合基础观”重点强调企业通过对自身拥有或外部可购买的资源与能力进行创新、整合地运用，提供具有复合功能特征的产品与服务，从而以多元复合地竞争手段获取、创造出独特的竞争优势或发展路径。这些能力、资源和战略通常被认为是相互独立或没有关联乃至相互矛盾的，而复合基础观更加注重对这些要素的综合运用和相互强化，而不是简单地依赖于其中的一两项(Luo，2012)。
(三)复合基础观的现实背景
尽管以中国为代表的新兴市场国家企业存在着明显的不足，如缺乏核心技术、品牌知名度和美誉度不高、产品创新能力偏弱等，但是它们也具有显著的优势，包括成本优势、渠道优势和双元的优势(Luo & Rui，2009)。通过巧妙地运用这些优势，上述国家的企业不仅在中低端市场取得了快速的发展，而且开始逐步克服自身的缺点，向中高端市场和发达国家市场进军，在此过程中，出现了能够与西方跨国公司抗衡的诸多企业明星。它们不断利用已有的优势去撬动、整合新的资源和能力，甚至在低成本的基础上开展“以成本为出发点的企业创新”(Zeng & Williamson，2007)。复合基础观之所以特别适用于新兴市场企业，与这些国家的宏观环境所具有的特征是分不开的，主要包括经济特征、市场特征和技术特征3个方面。
经济特征方面，随着新兴市场经济的快速发展，出现了大量的市场机遇。原本不具有太多资源能力优势的企业在面临机遇窗口时，大胆抓住机遇，运用自身仅有的优势，通过社会网络资源谋求外部支持，加快发展以弥补自身的不足。因此，它们产生了更加强烈的内外部复合的需求。随着全球化分工的深入，大量发达国家企业将生产转移到新兴市场，这一趋势催生了大量本地的合资企业，更重要的，合资企业知识的外溢帮助了那些并不具有技术和管理优势的本地企业更快地发展。打破企业原有的边界，充分利用外部机遇发展组织内部的资源与能力变得可行。
市场环境方面，新兴市场庞大的中低端群体，为企业采用复合的视角，选择“居中定位”，提供了稳定的市场基础。加上企业本身就具有的低成本特征，在以“模仿式创新”为代表的模式下快速、低成本地提供既具成本优势、又兼有差异化优势的产品成为切实可行的选择。
技术特征方面，随着外包与分包、模块化和信息技术的发展，使得企业能够在面向广大中低端市场时取得局部的复合优势。企业原有的价值链可以在这样的趋势下进行重新调整，简单提供一个部件或仅提供组装也可以具有局部的竞争优势。而这样的分工又促进了企业和企业之间的合作与相互学习。复合优势不但体现在单个企业中，同时也通过企业网络体现在各企业之间的协同上。
此外，考虑到新兴市场国家还普遍存在着制度环境缺失、快速变化的市场环境以及广大但年轻的中小企业、新创企业、民营企业，这些企业又拥有一大批熟悉市场、具备敏锐的商业嗅觉和丰富的商业关系网络的企业家，我们认为，复合基础观是基于新兴市场情境下的核心战略管理理论。
通过上述分析，还可以发现，复合基础观可以用来解释为什么那些看上去十分平凡甚至弱小的企业可以通过普通的资源达到卓越的绩效。
(四)复合基础观的企业实践
事实上，复合基础观的提出，既是对现有战略理论的补充，更是结合大量的企业实践，如格兰仕的微波炉、振华港机的港口机械、中集集团的集装箱制造等众多优秀的中国制造业企业经验总结的结果。
中集集团是总部位于深圳的一家国有控股企业集团，主要经营集装箱、车辆装备等的制造和服务。虽然成立于1980年1月，但直至1993年麦伯良担任总经理后，公司才开始步入快速发展的轨道，并于1994年在深圳证券交易所上市。目前，中集集团总资产643.62亿元、净资产186.28亿元，2011年销售额641.25亿元，净利润36.91亿元。在中国以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区拥有150余家全资及控股子公司，员工超过6.4万人，初步形成跨国公司运营格局。在集装箱业务方面，中集是全球唯一能够提供全系列集装箱产品，并拥有完全自主知识产权的供应商。中集集团采用“低成本+高质量+集中研发”的复合策略在集装箱这一市场独树一帜。自1996年以来，中集的集装箱产销量一直保持世界领先地位，尤其在干货集装箱这一产品方面，长期位居全球产量第一。
以中集集团、振华港机等为代表的中国本土制造业企业，按照传统的战略理论，它们在核心竞争力方面，表现并不突出。例如，核心科技、品牌忠诚、卓越的服务以及组织的全球化运营经验等都不突出。但是，它们却以惊人地速度超越了那些在核心竞争力方面表现更为突出的西方竞争对手，并赢得了以大规模市场为代表的顾客和消费者的认可。
因此，组织拥有的资源与能力固然重要，但是，在这些资源和能力的运用过程中，运用何种机制对其进行权衡、协调、组合以及相互促动，从而带来企业整体的竞争优势提升或许可以成为解答上述现象的关键。
尤为重要的是，那些新兴市场的中小企业普遍缺乏独特的能力和资产，例如品牌和领先的技术，因此它们选择复合基础观将更加具有可行性，也更加明智。同理，发达市场的后进入者采用复合基础观同样也是有效的。
三、复合基础观的内涵
根据陆亚东教授在2012年多次演讲中提出的理论框架，复合基础观的内涵有多个方面，包括复合式提供、复合式竞争和复合式能力3个方面。其中复合式提供是载体，复合式竞争是手段，而复合式能力则是复合基础观的动力。本文在此框架基础上，对其内涵进行进一步的推演和阐述如下。
(一)复合式提供
复合式提供(compositional offering)是指企业为最大化满足目标客户群的延伸式、复合式需求，而提供的具有更多整合功能、特征的产品服务价值。这一策略之所以有效是因为与那些单一的产品或服务相比，复合式的产品服务组合能够在相对成本降低的基础上为顾客提供多样化的产品、服务、价值(尤其是方便性、快捷性)。在表现形式上，复合式的产品服务组合既可以体现为单一产品的更多性能组合，也可以体现为多种产品规格对不同目标市场的全面覆盖，还可以体现为融合多种产品与服务组合的解决方案提供。“一站式购物”、“一路式体验”、“全面解决方案”或“无缝式整体解决方案”实质上都是复合式提供的表现形式。
尽管在较早期的一些研究中，提供复合式的产品服务组合相较于提供集中度更高或更加聚焦的产品被证明使得企业绩效呈现显著的降低(Lang & Stulz，1994；Berger & Ofek，1995)，这一现象被称为“多元化折扣”。然而，更多的证据表明，提供复合式的产品服务组合能够为企业在内部资源配置、外部融资偿债甚至国际化方面带来显著的提升。例如，Weston(1970)发现，外部资本市场存在的缺陷将导致公司可以通过内部产品的多元化经营来实现内部资源配置效率的提升。Lewellen(1971)认为，对于那些提供多种产品的企业，由于不同产品产生的现金流并不完全正相关，因此企业可以通过“共同保险效应”(coinsurance effect)来降低公司的偿债风险并进而提高债务融资能力。在对中国454家制造业上市公司进行的实证研究中，薛有志和周杰(2007)指出，中国企业提供多元化的产品与其国际化战略呈现显著正相关关系，而这种关系对于企业的绩效存在着间接的互补效应。当然，复合式的产品服务组合并非简单的产品多元化，而是在对顾客综合需求进行充分研究的基础上，通过内部流程再造或产品功能再组合，为目标顾客群体提供更加丰富的产品服务选择，更加便捷的整体体验或一站式全面解决方案，从而提高顾客的满意和忠诚，进而获取竞争优势。星巴克在中国内地用了短短13年时间就开设了900多家门店，成为其仅次于美国的全球第二大市场，这和它们提供的复合式提供服务组合有着密切的关系。在星巴克的门店里，它们不仅提供咖啡，还根据中国消费者的需求提供茶饮料、小食品、无线上网、舒适的座椅、悠闲的音乐等，为顾客提供了一个交流、上网、休息、学习甚至办公的舒适环境，成为继家和办公室以外的“第三空间”(参见星巴克中国官方网站)。
在以传统生产外包(OEM)为主要经营方式的企业中，开始出现融合了OEM、ODM(设计外包)和OBM(品牌外包)多种业务提供形式的企业。这实际上也是一种复合式提供。越来越多的中国制造业企业在帮助外资品牌代工的同时，开始推出自主研发和自主品牌的产品，如运动用品行业的特步、安踏、匹克，家电行业的格兰仕，电子信息行业的联想、华为，台资企业中的富士康和宏基等。
对于发展中国家的制造业企业而言，长期以来集中于简单加工和生产外包，导致“被长期俘获于全球价值链的低端”，处于竞争的弱势地位(邱斌、叶龙凤、孙少勤，2012)。然而，企业自主品牌的建设需要强大的固定资产、人力资本、社会资本以及动态能力作为基础(韩润娥、赵峰，2008；谢莉娇，2009)。因此，从OEM出发，循序渐进地采用ODM和OBM复合的方式，构建发展中国家企业品牌的渐进化培养之路是切实可行的(宣烨、孔群喜、李思慧，2011)。在王朝辉等人对广州12家企业进行的质性研究中，部分被访谈企业的实践表明，复合式地采用OEM、ODM和OBM，将可以使得企业兼具成本优势、创新能力和品牌优势(王朝辉等，2013)，而上述复合式组织形式的构建取决于组织知识获取、内化和创新体系的建立。
复合式业务提供形式可以帮助企业创造一个更加柔性的内部生产管理体系，既能够获得ODM和OBM所带来的高收益，又能够兼具OEM的成本领先优势。更重要的是，在兼具多种生产组织形式的过程中，企业能够通过与外部组织的充分交流，获得自身并不具备的资源和能力，逐步学习，构建长期竞争优势。“华硕”是一家来自于台湾地区的主板生产企业。在企业发展过程中，除了作为全球最大的电脑主板OEM生产商，也开始逐步进入PC机市场。与行业领先者“惠普”或“联想”相比，华硕显然在技术水平、渠道控制和品牌上都不具有优势。但是，通过聚焦中低端市场，不断降低成本，尤其是同时不断推出具有华硕特色的个性化产品，成为PC行业中的一匹黑马。据IDC发布的数据显示，2012年第三季度，包括惠普、戴尔等PC巨头出货量均下降14%以上，但是华硕电脑的出货量却逆势增长了10.0%，全球市场份额达到7.3%，排名第五位。
如上所述，复合式提供可以有3种不同的表现类型：第一种是单一产品多种性能的提升与整合，如智能手机作为单一产品但却复合了以往手机、电脑、MP3、照相机、传真机等多种设备所具有的各类功能；第二种是提供多种产品规格以满足客户群的延伸式需求，如京东为顾客提供几乎各类能够在线下买到的商品，苹果商店以移动终端为接口，为顾客提供包括软件、音乐、游戏、学习课件等各类服务等；第三种是在业务提供方式上进行复合，在OEM、OBM和ODM几种方式相互兼顾、资源共享或整合、复合并进。
简言之，复合式提供是满足顾客延展的复合需求。当下的消费特征已经从单一选择(产品)、单一功能向便捷性、多功能、整合式、一站式解决方案转变。即从“产品”向“价值”转变，从“服务”向“全面解决”转变(系统集成、无缝合成、全面解决方案等都属于此)，复合式提供的发展无疑契合了上述趋势。
(二)复合式竞争
复合式竞争(compositional competition)指企业采用组合式的竞争手段并将这些手段有效地整合在价值创造中，实现比竞争者更高的性价比。通常，企业在竞争中会选择一定的战略侧重，如低成本、产品创新、客户化的设计与界面、增加售后服务、技术升级、塑造卓越的品牌等等。复合式竞争的企业更加关注通过对上述竞争战略的组合，相较于竞争对手，它们能够提供更高综合性价比的产品或服务(Luo，2012)。对国内许多中小企业而言，质量、人才、研发、品牌或市场响应等方面分开看，他们不具备优势，甚至是它们的弱项，而低成本或价格优势又不能持久使用，但复合式地将上述手段有效组合使用，却能够为它们带来独特的优势，至少是暂时性竞争优势，高性价比或实惠性的产品或服务即是其典型的结果特征。
波特曾经提出过3种经典的竞争战略，即成本领先、差异化和战略聚焦(Porter，1980)。然而，这种“倾向于分类和分析的西方思维”(Chen，2002)在面对中国等发展中国家的具体情境时却又显得过于简单和教条。中国的思维更加倾向于整合和平衡。当面对矛盾的选择时，西方思维典型的解决方案是选择一种答案放弃或逃避其他的可能，而东方思维更加愿意从整体性的角度采用折衷或兼得(Nisbett，2003)。近年来，无论是强调二者兼得的“双元战略”(Luo & Rui，2009)、立足于发展中国家企业战略创新的“低成本创新”思想(Zeng & Williamson，2007)，以及“悖论整合”、“竞合超越”(Chen，2002；Chen，2008)等思想，都是希望能够将两种或两种以上的战略进行复合，以达到整体竞争优势的提升。
企业实践中，对于发展中国家而言，尤其是中国这样的劳动力资源充裕但技术却相对落后的国家，选择差异化战略缺乏必要的技术、品牌和组织基础，选择战略聚焦又往往不能与庞大的中低端市场基础相适应，所以以成本优势为基础，并结合其他竞争手段的复合式战略就成为特别适合的选择。当这些企业具有了成本优势、速度优势、战略柔性以及将之复合在一起的技能，就有可能在单一的价格、功能设计、产品质量、售后服务等方面进行整体性的设计。可能它们在上述方面都不是最杰出的，但是，将上述竞争要素组合在一起，尤其是充分利用外部市场的有效资源，它们往往可以取得比单一战略竞争对手更高的综合性价比、更快的发展速度以及更高的顾客满意度。
华为作为世界级的通讯设备企业，其创始人任正非倡导灰度思维(悖论整合)的思想：在产品创新中对于优化(exploitation)和新产品研发(exploration)的问题，强调两者都要，而且要围绕提高核心竞争力的目标；在面对低成本和差异化的选择时，强调有质量的低成本；在面对产权与利益分配时，通过员工股份制来寻找合二为一的利益平衡点等等(武亚军，2013)。因此，任正非自己认为华为成功的基因就是在坚持原则和方向的前提下，将矛盾的双方创造性地加以平衡和融合，从而形成对立中的统一、动态中的平衡，有原则的妥协(王育琨，2011)，在复合式竞争的战略选择下，形成局部或整体的竞争优势。
(三)复合式能力
复合式提供和复合式竞争的支撑基础是复合式能力。复合式能力(compositional capability)是指企业能够协同整合来自于其内部和外部现有有形或无形资源的独特能力(Luo，2012)。
新兴市场企业的模仿式创新能力就是一种复合式的能力。这种能力，以模仿为起点，通过对外部资源和能力的模仿，以创新的方式构建企业自身竞争战略，从而取得竞争优势和领先的企业绩效(Lieberman & Asaba，2006)。将模仿、创造与创新复合在一起，发展基于复合基础观的竞争优势可以帮助那些单纯依赖低成本的中国企业循序渐进地发展。模仿，不是单纯的抄袭，而是有选择地将行业领先企业先进的技术、设计、产品功能、服务方式、流程、系统等应用于自身的经营管理，通过对上述要素创造性的复合，取得超越对手的竞争优势。例如，中集集团作为全球在干货集装箱领域市场份额第一的企业，在发展初期，规模小、产品质量不高，也缺乏足够的研发能力，但是通过与日本大公司的OEM合作过程，逐步掌握了集装箱的生产技术，在此基础上，发展自有品牌，然后通过购买专利等方式发展自身的研发能力，最终成为全球集装箱生产的领导者。
复合式能力的另外一种形式是对于企业家能力、商业模式、网络资源和组织适应性的复合。这种形式的复合式能力也特别适合新兴市场企业。由于这些企业相对较晚进入市场，同时规模不大，通常具有较高的创业导向(entrepreneurial orientation)，对于外部机会具有极强的敏感性，在广泛的外部关系网络基础上，能够取得显著的学习优势，在庞大的中低端市场需求支持下，取得快速的发展(Luo et al.，2011)。
还有一种复合式能力体现在对于产品创新、过程创新和管理创新的复合。这种能力相较于前两种是更加高阶的，并且对于发展中国家和发达国家的企业具有同样的重要性。
以中国汽车行业的上汽、奇瑞、吉利、比亚迪等企业为代表，它们通过合资企业从合作伙伴那里学到了生产管理和产品创新(如上汽分别与大众、通用合资)，开展并购从被收购企业获得了研发能力和品牌管理能力(如吉利并购沃尔沃)，经历与供应商的合作掌握了设计能力(如奇瑞与意大利几家汽车设计企业的外包合作)，还可以在境外投资者的帮助下，从零部件供应商成长为整车生产企业(如比亚迪从电池行业拓展到整车生产)。上述企业在不断地发展实践中，不但擅于通过各类外部渠道获得相应能力，更能够同时结合中国的企业实践积累了大量的本地化管理创新经验，掌握了在中国情境下如何去组织、领导、协调和激励的系统化管理方法。以上述四大品牌为代表的本土汽车企业在2012年度的中国内地市场份额已经超过40%(按销量)。
复合式提供、复合式竞争和复合式能力是复合基础观的3个重要组成部分，以复合式能力为动力，构建复合式提供，通过复合式的竞争手段超越对手，三者相辅相成、相互促进、缺一不可(参见图1)。
四、如何提升复合式能力
复合式能力并非与生俱来，而是组织在成长发展过程中可以逐步习得的。在新兴市场环境下，规模相对弱小的企业可以通过以下5个方面的加强来提升复合式能力，我们称之为“学习(LEARN)模型”。这5个方面分别是领导力视野、企业家精神、市场熟悉程度与快速响应、竞合共生网络和结构柔性(参见图2)。
(一)领导力视野(vision of leaders)
中国学者对于领导力的研究经历了3个阶段，分别是验证现存西方领导力理论在中国如何应用的“非本土”阶段；积极寻找东方独特性，并进一步比较、修订西方理论的“比较式弱本土”阶段；以及努力构建新颖的东方领导理论的“强本土”阶段(曹仰锋、李平，2010)。在现阶段，对于领导力的研究已经超越了简单的变革型领导、交易型领导、责任型领导、放任型领导的类比式研究，而是更多融入探究了具有中国古典哲学思想的人性观、激励思想、群体心理思想以及领导心理思想等内容(郭子仪，2000)。西方现存的领导力研究理论体系不足以容纳和解释矛盾的现象和问题，而中国的古典哲学，尤其是阴阳学说与中庸之道则更加具有整体性、动态性和双元对立统一的特征(曹仰锋、李平，2010)。
具有东方哲学思维的领导者能够具有更加长远的战略眼光，平和地看待周围的利益相关者以及可供企业发展的外部资源。在面对对手进攻时，不是一味地选择直接对抗，而是另辟蹊径，不在局部战场消耗力量。例如，海底捞在其他餐饮企业纷纷关注食品本身质量和价格时，在双元能力的促进下，不断提升企业的服务敏捷性，得到了媒体和学术界的广泛关注(郑晓明、丁玲、欧阳桃花，2012)。
领导力视野体现在“时间”和“空间”两个维度的范围大小。从时间的维度，更加长远地看待企业战略发展，循序渐进地培养企业资源与能力；从空间的维度，更大范围地整合、协调内外部资源，不拘泥于局部的竞争格局。因此，领导力视野的提升将能够有效提升组织的复合式能力。
(二)企业家精神(entrepreneurship)
企业家精神对于组织的生存和发展起着至关重要的作用。对于不同规模的企业，都可以通过“创造性破坏”改变现状来适应外部环境的变化。按照渐进到激进的趋势，可以把企业家精神划分为渐进式公司企业家精神和激进式公司企业家精神(Henderson & Clark，1990)。蒋春燕、赵曙明(2006)通过中国企业的实证研究检验了激进式公司企业家精神能够促进探索式学习，而渐进式公司企业家精神可以促进利用式学习。
由于企业相对进入市场较晚，并且规模也不大，所以利用式学习对于新兴市场企业更加适用，他们可以借助渐进式公司的企业家精神，广泛接触外部关系网络，通过标杆对标、反向工程等技巧，向其他企业开展学习，而这些学习的内容可能并不系统，但会涉及企业创新发展中的产品创新、过程创新、管理创新、服务创新等各个方面。如中国目前互联网行业最具争议的企业——腾讯，即是通过在各产品线上的对标、学习、赶超，从一家即时通讯软件企业成长为中国最大的互联网公司之一。这种全方位的“小步快跑”策略，能够有效提升组织的竞争优势，复合式能力尤其是面向组织内部要素的复合式能力也在此过程中得到增强。
而激进式公司企业家精神所提升的探索式学习，无论对于发达国家企业还是新兴市场企业，都显得十分有效。那些极富冒险精神、创新性和竞争主动性的激进式企业家，他们通过外部广泛的网络基础，敏锐地觉察到市场中的机遇和空间，领先于竞争对手，提前布局，大胆投入。虽然这样的行动具有较大的风险，但从中却产生出一批成功的科技创新型企业。与腾讯具有的渐进式公司企业家精神相对应，阿里巴巴的创始人马云则更加具有激进的色彩。从当初开创性地建立阿里巴巴，到后来涉足C2C业务，推出支付宝，在中国市场完胜eBay，又到最近的大规模事业部制分拆和大手笔的跨领域并购，马云的每一次重大战略决策都具有一定的前瞻性和冒险精神。阿里集团的复合式能力尤其是面向组织外部要素的复合式能力也在此过程中得到强化。
(三)市场熟悉程度与快速响应(market acquaintance and quick-response)
企业对于市场的熟悉程度以及对市场变化的快速响应，能够提高决策的准确性，在竞争中抢占先机。判断企业对于市场的熟悉程度可以根据以下4个测量标准，包括：(1)交通信息便利程度——从企业所处地理环境来分析企业获得市场信息的能力；(2)企业自身积累性学识——用以判断企业对外部信息和变化的分析处理能力；(3)利益相关者联系频率——指企业与外部的供应商、客户、政府机构、中介结构、社区乃至竞争对手联系的频率，联系越密切，企业快速响应的可能性就越高；(4)销售网络健全程度——能够反映企业获取市场信息、了解外部市场并积极参与市场竞争的能力。
如果说市场熟悉程度代表了企业获得外部信息的效力，那么快速响应则代表了企业处理信息的效率。大量的信息通过快速响应机制得到有效及时的反馈，能够提高企业的竞争主动性。快速响应可以通过分散决策、系统预案、外部合作和信息系统集成来实现。
新兴市场具有平民化、大规模、分散化和成长速度快等特征。在此背景下，组织对于外部市场的熟悉程度越高，响应速度越快，则越有利于提升其复合式能力参与竞争。
(四)竞合共生网络(coopetition relationship in business network)
中国中小企业的发展，随着政治环境和经济环境的演化，经历了3个不同的阶段：第一个阶段是寻租阶段(20世纪80年代)。该阶段的中小企业或民营企业，面对相对短缺的市场供给，在政策空间的许可下，取得了快速并且粗放的成长。在那个阶段，以中小企业为代表的中国私营经济与国有经济基本处于井水不犯河水的和平共处状态，而中小企业本身虽然出现了“苏南现象”和“温州现象”，但总体而言，同行业企业的相对集聚并没有形成真正意义上的企业网络或企业集群。第二个阶段是竞争阶段(20世纪90年代)。这一阶段的经济发展，以民营经济的快速成长为主轴，随着供需逐渐平衡，在一般竞争性领域，依靠灵活的机制和低廉的成本，逐步发展壮大，成为中国经济构成中的主力军。而国有企业开始大范围退出相关行业。这一阶段的国有经济与私营经济开始此消彼长，体现出强烈的竞争替代关系。而在各地方政府产业规划思路不断厘清的背景下，私营经济本身开始更加注重相互之间的产业协同，形成了以苏州(尤其是昆山)等地为代表的中小企业产业集群网络。这些企业网络与独立的企业相比，能够带来更高的专业化水平、生产效率、企业间的合作协同、有效降低营运成本等，从而能够与国际级的大企业展开抗衡。第三个阶段是互融互动阶段(本世纪至今)。全球性经济衰退加速了中国产能过剩的步伐，无论是国有企业还是私营经济，除了极个别具有强烈垄断色彩的行业外，都出现了供大于求的窘境。在此背景下，那些规模上占优的国有企业与规模相对较弱的中小企业之间开始出现相互合作、相互学习以及产权上的相互渗透局面。以大型骨干企业为核心，协同一大批周边的中小企业为形态的企业生态网络开始出现。企业和企业之间的关系也从更多的竞争过渡到更加强调合作的“竞合共生”阶段。
在这样的竞合共生网络中，不同规模、不同资本来源的企业，开始了主动或被动地扮演着网络内不同角色的进程。网络内资源信息的分享、网络内成员的学习、网络内竞合规则与秩序的形成以及网络内争议的解决机制等开始逐步明晰。
显而易见，企业在竞合共生网络内，由于面对更加复杂的竞合格局，能够接触到更丰富的信息，更加容易在某一专业分工的环节形成自己的专有知识乃至核心竞争力，所以其复合式能力也将得到更快地成长。
(五)结构柔性(nimble structure)
随着竞争强度和不确定因素的急剧增加，组织行为方面的研究者开始转向对组织在结构柔性方面的关注。研究表明，组织学习是提高结构柔性的重要途径，以及结构柔性与创新的风险和绩效都存在着密切的关系(Hemphill，1996)。
柔性体现为组织的一种潜能或能力，是由组织内在的可支配资源和运用这些资源的能力共同决定的，它包括资源柔性和协调柔性两个方面。开展合作学习同时有利于提高企业的资源柔性和能力柔性，而较强的能力柔性对企业进行激进式创新和渐进式创新都是有利的(周玉泉、李垣，2006)。
结构柔性在具体的表现形式上，可以体现为组织结构的扁平化、分散授权以及跨部门的协调或临时组织。这样的组织形式对于企业整合其企业家能力、商业模式、网络资源是十分有帮助的，而这恰恰是复合式能力的第二种形态。
在国际市场不断变化的环境和企业发展的实践中，我们发现有越来越多的企业，虽不具有显著的优势，不具备资源基础观所要求的核心竞争力(如品牌、技术、专利等)，但却取得了卓越的绩效。复合基础观能够对上述现象提供有力的理论依据。具有复合基础观的企业，能够充分整合、协调内外部资源，不断循序渐进地发展自身的资源和能力。它们还可以通过对综合性价比的追求，在低成本和差异化中做到二者兼得，从而构建复合优势，最终带来绩效的提升。
必须强调的是，复合基础观并不是对西方传统战略理论范式的否定，相反，它是对“核心能力—竞争优势—组织绩效”战略范式的一种全新诠释，更加强调通过以复合式能力为动力，复合式提供为载体，复合式竞争为手段，帮助那些发展中国家相对弱小、缺乏明显核心竞争力的企业构建竞争优势并进而提高组织绩效。因此，复合基础观是对现有战略理论的发展和延伸。
当然，复合基础观也可能存在以下一些不足：首先，“复合基础观”强调对组织内、外部的资源或能力，通过创新、整合地方式进行使用，从而创造出独特的竞争优势或发展路径。因此，具有复合基础观的企业将缺乏显著的企业个性特征。它们无论在技术、产品设计、品牌尤其是口碑方面，都难以成为行业内卓尔不群的领导者。其次，“复合”有可能带来协同、整合等方面的优势，但也同样增加了组织内部管理的难度，更有可能在处理不当时，增加企业的运营成本。在业务流程的设计、计划的制订和执行方面都会比普通的企业更加复杂。第三，“复合”的资源和方式可能随着时间的变化而发生调整。简单的、静态的复合无法适应环境的变化和市场的扩张，因此，采用复合基础观的企业必须具备较强的战略柔性应时而化、动态发展。最后，“复合”与简单的“混合”是有差异的，如果不能对“复合”的机理进行更加清晰的剖析，也有可能导致企业的战略迷失。
本研究结论基于作者10余年来对于发展中国家企业的长期跟踪和研究。目前，仅在概念和内涵阶段进行了探讨，因此，这一理论还需要进一步丰富和完善。如，在何种条件下或什么类型的中国企业更适合复合式成长或使用复合式战略？当要素市场尚不完备时，怎样获得需要的外部资源以实现企业的复合式提供？竞争手段的复合怎样才能最优化？复合能力的构建、提升或完备需要怎样的企业文化、领导力？它与流程创新如何相辅相成、相得益彰？从实证角度看，通过案例分析和大样本的实证研究，在复合式提供、复合式竞争与复合式能力方面，进一步检验其理论框架也是十分必要的。
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