“大运营”专业精进
PROFESSIONAL&EFFICIENT MANAGEMENT
工银安盛运营部
保险，是一种契约，更是一种承诺。而这种契约从缔结、维护到履行，都离不开运营。工银安盛人寿运营作为保险公司核心业务的承接部门，每天都要处理数以千计的作业，以2019年1—9月为例，日均处理作业量达6200百余件。在公司成立后，按“大营销、大运营、大客服、大数据、大资管”的战略转型整体规划，于2015年4月起，逐步落实“大运营”整合优化，最终形成了五个专业业务处室（新契约、保单服务、理赔、团险运营和健康险运营）、一个创新建设处室（运营企划）、一个支持保障处室（运营支持）的5+1+1格局的总公司运营部架构，结合分公司运营部和中心支公司运营部，共同构成了三层结构的运营体系。在公司成立7年多来，运营体系始终秉承“运营效率最高、运营质量最佳、成本控制最好、风险控制适度”的宗旨，积极进取，通过专业化提升、发挥系统助力、精细化运作，不断提升运营效率和服务质量，为实现将“运营服务能力打造成为工银安盛核心竞争力之一”的目标而不断前进。
千锤百炼 彰显价值
在运营专业化建设道路上，运营人坚持理论学习和人才价值发展两条主线一起抓，一方面夯实人员专业技能基础，一方面结合业务需求及人员个人成长发展路径，进行整合布局。收到了良好的效果，取得了一定的成绩。
在形式上，运营专业化培训既有现场培训、视频培训，也有集中培训；在内容上，既有传统两核专业知识、保单服务知识，也有报表知识等新兴知识；在对象上，既有总部运营员工、机构运营员工，也有渠道业务人员；在定位上，既有专业基础课程和专业进阶课程，也有机构运营新人衔接课程；在载体上，既有ppt课件、研讨案例，也有专业技术文刊。2019年1—9月共计完成运营体系内部培训32场次，超过1000人次；渠道培训1124场次，超过41000人次；制作课件30余个，形成专业文章12篇；形成了一支7人的培训柔性团队，培养出一支24人的兼职讲师队伍。可以说，运营体系的培训，已经形成了立体化的格局。2019年4月，运营正式推出了“运营大讲堂”这一“品牌”，将运营专业化培训工作推到一个新的高点。
在运营专业人力的发展规划中，时刻牢记业务支撑使命，结合公司战略发展要求及业务特征需要，提供最适宜的人员支撑模式。在开业之初，公司业务以银保理财型产品为主，采用集中化的核保理赔作业、提升机构运营的受理效率，有利于风险的集中掌控；在2016年以后，伴随着业务规模的急剧扩展，新单及理赔处理量急剧上升，总部运营创造性地采用了vpn远程轮值、3条线理赔人员整合作业等方案，有效地确保了相关业务的时效，也提升了人员的跨领域技能；随着保险姓保、保障理念回归，2017年经代业务大发展，保障型业务快速提升，专业化服务逐渐向前端业务一线延伸，运营提出了机构设立“两核服务岗”的设想，使专业化人才培养的触角正式延伸到机构运营；2019年，随着团险业务的不断壮大，为了更好、更及时响应团险业务投保单位差异化需求，在市场竞争中获得优势，运营开始推行团险核保与核赔下放工作，截至2019年9月，已在5家机构运营形成了一支6人的队伍，至此，自开业以来首次的两核专业权限下放的尝试初见成效，为机构运营人员的职业生涯发展拓展了新的通路。随着公司业务的不断发展，运营业务支撑能力的发展，也迈入了新的阶段——根据公司管理层决定，拟在安徽设立运营分部，那也将标志着工银安盛运营进入2.0时代！
1.3 评价指标 ①痛风相关知识了解情况：出院时利用自制痛风相关知识调查问卷，对患者通风知识了解程度进行判定，包括痛风危险因素、病因、并发症、治疗方案及依从性等多方面，每方面分为了解(1分)、部分了解(0.5分)及不了解(0分),满分10分，得分越高代表患者对相关知识越了解。②疼痛及疼痛缓解情况：利用疼痛视觉模拟评分方法(VAS)，对患者治疗前及出院时疼痛情况进行评估，并记录患者疼痛缓解时间。③生活质量：依据生活质量综合问卷(GQOLI-74)进行评价，包括躯体功能、心理功能、社会功能以及物质生活状态等方面，共20各问题74个项目，每个项目1～5分，分数增高表示患者生活质量提高。
2015年，在移动网络快速发展的大背景下，自助运营服务在微信端试水成功。继而2015年底，在互联网保险业务战略规划下，公司管理层做出了自主研发官方APP满e保的决定，运营积极响应，2016年5月官方APP一期就完成了个人业务新单投保、保单查询、基本保单服务、理赔报案等功能的搭建，为数字化运营的建设开辟了道路。为优化资源、协同发展，2016年起在官方APP、官方微信等客户移动端陆续投放新的运营功能并持续优化自助服务，客户移动端业务自助办理，逐渐进入快车道。截止到2019年9月，移动端已实现新单、保单服务、理赔三大板块全覆盖，支持新单投保出单、保单服务16项、个险/团险/高端健康险理赔受理等多项功能，2019年保单服务及理赔自助业务受理量逾74万件。
科技赋能 日新月异
另一方面，水利工程量清单计价规范并没有材料价差的规定，许多标书文件所附的工程单价分析表也没有要求体现价差，这给投标人计价提供了“技巧”，可能会采取压低费率、降低定额消耗量，或者压低主要材料价格、提高定额消耗量的办法进行计价，中标后再提出补偿要求。
热水泡脚：用热水泡一下脚，然后拿酒精消毒过的刀片，将脚跟的硬皮和干皮一层层刮掉，直到露出软皮部分为止。将凡士林油纱布裹在脚跟上，再用绷带固定好。3天换两次油纱布，坚持一周后可以看到明显的效果。
2.2 两组患者不良反应发生率比较 A组血压波动12例，心肌缺血4例，早搏7例，房颤3例；B组血压波动5例，心肌缺血7例，早搏8例，房颤4例。A组患者不良反应发生率为54.2%(26/48)，显著高于B组的46.2%(24/52)，两组间比较，差异有统计学意义(P<0.05)。
运营业务的开展，离不开系统的助力。公司开业初期，沿用的是金盛亚太的AS400系统，存在人机交互性差、规则控制难、需要下线跑批无法确保业务连续性等一系列问题。在公司管理层的正确指导和科技部门的大力支持下，运营人勇于自我挑战、顽强拼搏，自主设计和研发了全新的OFE系统，于2014年7月、2015年1月和2015年10月分别完成了一期、二期和三期的上线工作，对新契约业务、保单服务业务、理赔业务进行了切换。于2016年10月完成了数据迁移，正式摆脱了老系统的钳制，为公司业务的壮大发展奠定了坚实的保障基础。2018年，为打通公司内部系统间屏障、实现客户一次理赔申请全保障覆盖，运营人再次迎难而上、精心规划，设计并研发投产了大理赔系统，实现了理赔业务信息的统一，为提升理赔时效、提升监管服务评价指标创造了条件。
首先是制度体系保障。运营作业既要面对大量的业务处理、不同的业务场景、客户需求、物料单证的需要、操作系统的差异这些硬性因素，还要面对风险管控、品质管控、时效管控、多环节协作、信息衰减等软性因素，这也决定了需要一套强大的制度体系进行支撑，确保运营作业的开展有据可依、规范高效。截至2019年9月，运营共计出台各项制度办法70余个，年均新增/更新制度文件10余个，覆盖运营业务管理、日常运作管理的方方面面。
兢兢业业 精益求精
如何确保庞大的运营体系在日常运作中保持高水准、响应快、步调齐、适应好，是摆在运营人面前的一道难题。而且不但要答好题，还要有所悟、有所得，才能保证运营体系的进一步蓬勃发展和稳健发展。“大运营”推进实施至今，运营人也便一直在解题，从实践中总结，再从理论到实践，不断自我完善，逐渐搭建了一系列的管理机制，形成了一项项的工作模式。
在推进自助前端建设的同时，运营也没有停下对于配套自动化建设的追求。2016年4月，运营启动了规则引擎项目建设，经过对新单、理赔逾4000条规则的梳理与提炼、优化，2017年9—11月上线了个人业务新单规则引擎，2018年9月上线了理赔规则引擎。目前，个人业务新契约核保自动通过率已达到82%，个人业务保单服务自动通过率达到65.6%，个人业务理赔自动通过率达到20%，团险理赔自动通过率达到50%。
其次是报告报表体系保障。信息时代、数据先行。运营通过业务办理，获取了保险核心业务相关的第一手数据。从数据归纳信息，用于日常业务管理、提供管理决策、发掘潜在营销机遇，不但是运营体系自身管理的需要，也是运营助力销售、创造额外价值的阵地之一。从2013年起，运营便搭建了《业务品质报告》和《服务评价报告》两份公司级数据分析报告，《运营管理报告》一份部门级数据分析报告；2014年起，又增加了《机构绩效考核指标报告》，初步形成了数据促管理的格局。2014年下半年起，运营又搭建起《个险月度报告》及《银保月度报告》，2017年搭建起《经代作业追踪表》，业务助力效能初显。2018年，在传统的邮件发布模式基础上，运营建设了大屏实时监控模式和手机报表推送模式，实现了不同定位、多模式协同的数据报表立体化支撑。
再次是立体化沟通体系保障。外部，前有业务渠道、后有财务及科技；内部，上有总部运营近百名员工、下有机构运营近三百名员工。如何确保沟通及时、信息通畅，相互协作、提效增益？对外，运营主动出击，搭建月度沟通会机制，与各渠道部门、各后台部门定期对重要事项进行沟通、对业务规划案进行研讨；对内，总部运营通过员工大会，分享部门成果和展望发展前景、表彰优秀人员、熟悉新的伙伴，机构运营建立月度视频沟通会，传递总部运营策略规划，听取机构运营意见建议。
最后则是机构运营管理。机构运营作为运营体系的鼻子、眼睛和耳朵，能够第一时间感受业务前端的变化和趋势；同时，机构运营作为运营各项规范的实施者，推行过程中不变形、维持初衷，确保效果，都有赖于机构运营的付出。因此，一方面，通过制定《机构运营绩效管理办法》，以指标结果为导向、促进机构运营的发展；一方面，总部运营通过机构走访收集机构信息、提供支持；另一方面，机构运营也可以通过运营咨询信息管理流程在线提交意见和建议等。三者相结合，形成了总分运营动态结合、自我完善的闭环，保证了运营管理的一体化。
砥砺奋进 任重道远
从公司成立至今，已经走过了七个年头；从“大运营”推进实施，也已经走过了五个年头。运营人经历了一次又一次考验、完成了一次又一次蜕变、攀上了一个又一个高峰。政策红利意味着保险行业即将迎来新的黄金时代，而严监管的态势则对公司经营提出了更加细致的要求，同时广大人民群众对于保险的认知和保障的需求，也已经到达了前所未有的高度。在公司实现“高价值成长”这一目标的征途上，在实现向保障型业务转型和以客户为中心的奋斗中，运营责无旁贷，必将全力以赴，贡献价值！
（本文执笔人：周以颋）