国有企业依靠科技谋发展的“七点战术”，本文主要内容关键词为：七点论文,国有企业论文,谋发展论文,战术论文,科技论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国有企业现在和将来都是我国国民经济的支柱和主导力量，是我国社会主义社会的物质基础。国有企业的改革与发展，是关系到整个国民经济发展的重大经济问题，也是关系到社会主义制度命运的重大政治问题。国有企业如何依靠科技谋发展，是当前急待解决的一大课题。笔者就此进行了专题调研，国有企业推进科技进步加快发展步伐，要找准“启动点”、把握“转换点”、主攻“着力点”、强化“切入点”、紧扣“衔接点”、突出“关键点”、加固“支撑点”。
1 找准“启动点”。
采用高新技术和先进适用技术是国有企业求突破、谋发展的“启动点”。国有企业居老行业者多。高技术新行业发展迅速，老行业的地位相对下降，并出现过剩和老行业经济效益的下降。采用高新技术和先进适用技术是国有企业谋发展的必由之路。
江苏东方化工集团坚持传统技术与引进国外先进技术、关键设备“嫁接启动”；坚持企业自身的技术力量与高等院校、科研单位“挂靠启动”；坚持生产、技术、营销联动与科技兴企“聚合启动”，在企业比较困难的情况下，采取“集中力量打歼灭战”的战略战术，连续不断地开发出一批新产品。当新产品进入市场、竞争比较激烈时，他们又采取“高点强攻”的战略战术，抓高新技术引进与开发，坚持向“三高”逼近。目前东方化工集团已广泛采用微机控制生产装置，科技进步贡献份额达40%以上，一系列产品具备了高技术含量、高附加值、高市场容量要求。
东方化工集团依靠科技求发展，找准了“启动点”。这是无数成功事例的一例。笔者在调研中，也发现一些企业在采用高新技术和先进适用技术问题上的失策、失败问题，寻根探源，有二点值得深思。一是企业经营责任期与技术更新周期不一致问题，任何一种高新技术产品都有它的投入期、生长期、成熟期和衰退期。高新技术产品的成本在最初的投入阶段往往是比较高的，以后随着它的生长、成熟和生产量的扩大，成本才逐渐降下来，获得明显的经济效益。如果厂长任期过短或任期将近，等到可以获取利润时，厂长的任期却到了。从机制的角度讲，相当部分厂长是不乐于干这种由他操心开发却不能由他分享利润的事情。也不能完全排除少数厂长在任期将到开发新产品时不慎重行事或不负责任的问题。如处于这种情况，企业以开发高新技术产品谋发展，往往难以收到应有的效果。二是新产品的生产技术与企业工人技术不对口的问题，企业开发新产品，应尽量与企业工人生产技术对口或基本对口。如悬殊、落差过大，在对新技术的消化、吸收、应用上则带来问题，甚至根本无力承担新产品的生产，往往出废品而不出正品，“洋”设备睡觉，新产品高搁。
2 把握“转换点”。
调整产业结构、产品结构和技术结构是国有企业求突破、谋发展的“转换点”。国有企业起步相对较早，在较早阶段，劳动成本低是明显优势，因而在劳动密集型产业中具有明显的比较优势。随着科技进步、社会发展和人民生活水平提高，这一优势正逐渐减弱。国有企业要再造新优势，必须根据市场变化而及时调整产业结构、产品结构、技术结构。国有企业进行结构调整，具备非国有企业不可比拟的有利条件，一是资产比较雄厚，平均生产规模较大，发展潜力大；二是技术水平较高，人员素质较好，调整起来转换快；三是外部环境条件好，各级党委政府都已把搞好国有企业作为一个重大的战略任务，改革正在深化，各项政策措施正在逐步到位。只要抓紧抓好，就能迅速创造出新的优势。
江苏宏大集团近年来，加速企业由资源派生型向科技先导型转换，由外延扩大型向内涵发展型转换，由内向型经济向外向型经济转换，不惜血本采用一流技术添置一流设备，瞄准市场开发适销对路产品，先是以长毛绒为依托，进行前后延伸系列开发，形成了毛纺、毛绒、毛毯、玩具、服装等九大系列500多个品种，新产品产值率在80%以上。紧接着，高速度、高质量引进国外资金、国外最先进设备上规模，几年来，先后投资创办了玩具公司、毛纺公司、印染公司、化工公司等，投资份额从25%逐步上升到45%，今年又投资150万美元，新上了印花毛毯项目，投资份额达50%。在抓紧产业结构、产品结构、技术结构调整的同时，牢牢地把握一个“外”字，在外向开拓上下功夫，今年新辟客户18家，客户总量达到215家，间接出口创汇率达80%以上，产品外销率达90%以上。在海外与30多个国家和地区的50多家外商建立了客户关系，开展了信用证业务，使直接出口创汇从过去的几十万美元增加到400多万美元。
宏大集团把握“转换点”，再造新优势的实践告诉我们，国有企业进行产业结构、产品结构、技术结构调整时，尤其是“存量”调整，即利用原有的生产能力转产其它行业的产品时，一定要积极认真地处理好三个问题：一要积极认真地处理好决策与经济责任约束问题，对于那些不从企业自身优势特点、可能性和承受能力出发，一味追高、盲目翻新而失败的要负经济、法律责任。二要积极认真处理好产品、技术、装备及人员等方面进入与退出的问题，在开发新技术产品时，要注意原有技术的消化；在添置新设备、“洋”设备时，要注意原有设备的充分利用和及时处理；在启用新人才时，要注意老员工的安置等。只有处理好进入与退出问题，才能较好克服困难，排除障碍，使调整工作稳妥、快速顺利进行。三要积极认真地处理好国内外市场、新老产品市场关系，在保持老产品市场占有率的同时，开发新产品的市场占有率，在保持国内市场覆盖面的同时，外向开拓国际市场，切切不可盲目丢掉国内市场。
3 主攻“着力点”。
加速技术改造是国有企业求突破、谋发展的“着力点”。技术改造是国有企业技术进步的主要内容及经济发展最直接、最根本、最有效的途径，是充分利用现有基础，挖掘潜力，提高生产能力、提高技术水平、提高经济增长质量和效益的最经济、最可靠、最可行的手段。然而，国有企业长期以来处于上缴多、投入少，历史欠帐严重，设备陈旧、工艺落后、冗员、债务和高比例退休人员的负担等已压得企业如老人负重。国有企业如何负重技改，这是一篇大文章。
盐城市磷肥厂的磷肥，在市场上享有较高的声誉，为满足不断增长的市场需求，近四、五年来围绕磷肥和硫酸两个产品，反复技改、配套技改、滚动技改，在总体设计上，把近期急需和中长期发展规划结合起来，把上水平和上能力结合起来、瞄准国内外先进水平，选好起点，扎扎实实地从当前抓起；在投资安排上，分阶段集中投入，把绝大部分资金用于设备更新、技术创新、工艺革新上，每年用于这方面的资金都在300万元以上，去年达到450万元；在技改方式上，坚持走内涵更新的发展的路子，一是充分利用大修时间，做到时空交叉、平面交叉、立体交叉，即搞好技改、又不影响生产。二是在生产过程中，从局部到整体的一个个程序、一个个环节，不断用新技术取代旧技术、用新设备取代老设备，既不停产，又上水平。三是一条线生产、一条线改造，先建高水平的新车间，再关低水平的老车间，先在软件上升华，再在技术装备上置换，又改造、又改建。技改一次产品产量、质量就发生一次跃升。几经技改，磷肥车间已改建成四万吨／年磷铵车间，大批量生产高浓度、高效能、优质低价氮磷复合肥——磷酸一铵，经济效益比较显著，真正走出一条以较少投入取得较大产出，并保持高效发展势头的负重技改路子。
4 强化“切入点”。
提高产品质量、创名牌是国有企业求突破、谋发展的“切入点”。国有企业产品的特点多数是有质量而无“名牌”，大众化而不够“突出”因而名牌作用较弱。在社会主义市场经济条件下，中国工业企业已进入名牌竞争时代。国有企业要振兴，要提高竞争力，必须从提高产品质量入手，上水平，创名牌，扩市场，创效益，这已成为一种客观走势。
没有产品高质量就没有名牌，名牌产品必须是质量高、技术含量高、附加值高的产品。东台染织厂从抓产品质量入手，把提高产品质量创名牌作为科技兴企的“切入点”，推动了企业发展。今年初，上海某客户有一批42万码、106个花型的45S涤棉色织府绸品种，从生产周期看，一般厂家以及东台染织厂都要二个半月以上。东台染织厂在强化“切入点”上大做文章，为此确立了“特小批量、特快交货、特高质量、特优服务”的“四特”经营方针，接产后，对每道工序环节，都明确了保质、保量、保期的监控办法，打了一场漂亮的攻坚战，仅用一个半月就提前交货。取信客户、赢得市场，上海不少客户纷纷来东台染织厂订货。抓住了“切入点”，就抓住了企业发展的命脉。东台染织厂结束了长期徘徊不前的局面，步入了振兴期。
5 紧扣“衔接点”。
运用科技成果、专利技术是国有企业求突破、谋发展的“衔接点”。以新产品开发为出发点，到经济效益的目标，中间的衔接点十分重要，抓好了事半功倍，抓不好一事无成，所开发出来的产品顶多是个样品、展品、贡品，企业不仅不能步入发展新天地，而且还要受连累、增负担，萎蘼不振。
江苏金兰集团公司注重在科研、生产、销售衔接点上做文章，得到了较好的效果。一是注重企业与科研的衔接。早在1992年，金兰公司摸准了国内外市场行情，在取得高等院校、科研单位与行业部门的支持下，投入大量人力物力、研制色纺纱的第一代产品朦胧纱，这一新产品的开发成功，彻底改变了几百年来纺纱——织布——染色的传统工艺工序，开辟了先染色、后纺纱织布不用染的先河，为后道厂家不仅带来了便捷，更带来了崭新风格的新产品。二是注重科研与生产的衔接。金兰公司进一步深入研究，测色、染色、打样试验，他们从中发现“赤橙黄绿青兰紫”的七彩内涵，使色纺纱的家族进一步扩大，生产领域进一步拓宽，到目前已具有六大系列十六大类、246个色纺纱品种。“金兰牌”色纺纱由于起步早、品种稳定、规格齐全，曾连续不断获得中国高新技术博览会、全国纺织面料、辅料展示交易会等6项金奖，并被认定为江苏名牌产品。三是注重产品与市场的衔接。为了使色纺纱产品抢占市场、扩占市场、稳占市场，金兰公司及时申请，并获得了国家专利，以保护产品声誉。中国十强针织企业有6家使用“金兰牌”色纺纱。日本山河株式会社首次使用色纺纱，就订货100吨，并指定业务部门，今后凡在中国订购服装面料，均使用“金兰牌”色纺纱。同时，日本大坂纺织株式会社、伊滕腾中株式会社、台湾“花花公子”名牌服装也大量使用金兰色纺纱。
6 突出“关键点”。
造就人才是国有企业求突破、谋发展的“关键点”。在国有企业求突破、谋发展的诸因素中，人的因素是决定性因素。推进国有企业科技进步的当务之急是着眼现有人才的能级提高，尽快形成高、中、初各层次人才合理配置的科技力量群体；根据企业自身人才的现状，加快造就、开发、引进、聘用高、中级专业技术人才，尤其是年轻的高、中级专业技术人才。江苏鑫富达集团公司近几年来，不断加大造就人才力度，夯实基础层，充实骨干层，培养衔接层，优化决策层，为企业的振兴发展注入了新的生机活力，从而确立了企业在市场中的产品优势、技术优势地位。1988年鑫富达集团公司首次聘用三名清华理科毕业生主持企业技改课题；1992年在引进德国生产流水线的同时，从电子部原南京某厂引进四名高中级专业技术人才管理生产线的全面工作；1995年从成都电科所聘请高级电气工程技术人员主持微机制图及管理程序编制。同时，每年录用20名左右大学专业生，并不断输送技术苗子到南京、苏州等大专院校委培。通过专业技术人才的造就、开发、引进、聘用，极大地增强了企业技术实力和技术创新能力，先后推出一批具有国际90年代先进水平的电气开关柜、FC回路中压真空起动柜等一批新产品，加速了集团规模发展，产、销、利税均三超历史。
7 加固“支撑点”。
强化管理是国有企业求突破、谋发展的重要“支撑点”。科学技术是第一生产力，管理也是一种技术。不少国有企业管理落后，主要不在于领导素质和管理基础，而是在于对市场的适应上，主要是经营观念、经营战略策略、决策方式、组织结构和管理模式都与市场经济要求不相适应，尤其是无严格的成本控制，而造成企业管理混乱，制度松弛，流失浪费严重，高消耗、低效益。为此，国有企业要高度重视管理在发展生产力中的地位与作用，要强化以目标成本为主的企业管理。
推行目标成本管理，加固企业发展“支撑点”。盐城市电化厂从核算、考核入手，坚持从实抓起，从细落实，从严管理。一是确立总目标成本。以产品的市场实际价格为依据，充分考虑产品销售量、各类支出、消化能力等因素，测算全厂总目标成本。二是分级归口。全厂48个目标责任部门，几百项成本目标，分别由目标责任部门归口控制，各目标责任部门对各自的目标成本的实现负全部责任。三是强化责任。将目标成本层层分解落实到班组和生产岗位，强化生产岗位的目标责任。四是全面监控。坚持产、值、耗、工艺指标日报制度，及时掌握每天生产的进度，对各个单位目标成本情况进行全面监督控制。五是配套推进。成本目标与利润目标相配套，紧扣利润目标来确定成本目标，并通过层层分解、细化，在全厂形成指标层层包，责任层层有、利益共享受的目标成本责任控制管理体系；成本目标与内部结算相配套，通过内部结算对生产经营过程中投入产出效果实行监控；成本目标与争先创优相配套，瞄准全国同行先进水平，把产量、质量、技术、消耗、效益等主要经济技术指标和各项基础管理工作目标纳入目标成本管理的轨道。市电化厂推行目标成本管理后，广大员工精神面貌为之一新，自觉参与管理，效果十分显著。其产值、销售、利税分别比去年同期增长36%、44%和50%。
这一事实一再证明，科学技术是第一生产力，管理也是一种技术、一种艺术、一种生产力。管理无止境、管理出效益。强化企业管理，特别是强化企业的目标成本管理，能使老企业焕发青春、亏损企业起死回生，中小企业发展壮大。