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自从20世纪80年代末罗伯特·卡普兰教授和大卫.诺顿博士提出平衡计分卡概念以来，这个管理工具就在全球企业获得了广泛的应用。根据Bain公司的一项调查，平衡计分卡在全球的使用处于攀升状态，总体满意度也一直保持在80%左右。近几年，众多中国企业也开始在咨询公司的帮助下引入这个工具。此时我们回头观察，可以发现平衡计分卡的理论和应用经历了三个发展阶段，每个阶段都有自己的特点和演变背景。
第一代平衡计分卡：四个角度
第一代平衡计分卡是作为一个绩效评估的改进工具来使用的，用以弥补传统目标管理在业绩指标体系设计方面的弊端。德鲁克提出的目标管理，在全球管理界获得了广泛的应用。但是，企业在实践中发现目标管理犹如一把双刃剑：运用得当时，可以帮助企业取得突破性的业绩增长；但被误用时，也可能会给企业带来毁灭性的打击。下面这个案例就说明：如果企业只考虑财务指标，将会引发短期行为，造成企业经营上的失误。
案例一：20世纪80年代，美国银行目标管理中片面地依赖财务指标所带来的后果
图1 平衡计分卡的四个角度
美国银行(Bank of America)曾制定了全美最有雄心的绩效考核激励奖罚制度，主要是用发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励。然而，播下的是龙种，收获的却是跳蚤——最终美国银行得到的是大批坏账。虽然实现了贷款数额增长的管理目标，但随后却带来了巨大的风险和损失。只看贷款数额，不去考虑表面看不到的更为重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素，无异于杀鸡取卵。
绩效管理最重要的难点和问题点之一，是如何提练出少而精的关键衡量指标。要做到这一点并不容易。很多管理者把握不住工作重点，又怕失去控制，就设置很多衡量指标，企图控制一切，但由于时间和精力有限，最终什么也控制不了。
针对这些问题，20世纪80年代，卡普兰和诺顿通过对12家业绩衡量领先的企业的研究，提出了平衡计分卡的理念。他们的思想基础是，单纯依靠财务指标存在很大的局限性，而且很多提高短期财务绩效的方法（如裁员、削减培训成本、研发成本、营销成本、客户服务成本等），都有可能损害公司未来的财务健康和赢利能力。相反，一些公司的管理举措从财务角度上看没有短期回报，但其实是投资于能驱动未来绩效持续增长的核心能力区域奠定了未来业绩的基础。卡普兰等还洞察到，以往企业运营大多依赖于反映历史绩效的滞后指标，并不能为衡量未来绩效提供可靠的依据。
在此基础上，卡普兰和诺顿提出用平衡计分卡来取代单一的财务业绩指标 （见图1）。他们对12家公司的研究成果发表在1992年的《哈佛商业评论》上，得到了理论界和实务界的广泛关注，迅速风靡全球。
平衡计分卡提出从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面来衡量企业业绩。顾名思义，它反映了多种平衡关系：短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩视角等。比如，平衡计分卡要在滞后指标 （包括大部分财务指标）和领先指标（现在不一定有明显效果但却能提升未来业绩的领域）之间取得平衡；又比如，在组织的内部指标（如降低成本、伤害事故率、培训项目等）和外部指标（如市场占有率、供应商绩效、客户满意度等）之间取得平衡。
第二代平衡计分卡：战略图
随着接触和使用平衡计分卡的企业逐渐增多，第一代平衡计分卡的不足日益凸现。使用者最大的困惑是如何对衡量指标进行筛选和归类。在实际应用过程中，很多企业先收罗一堆指标，然后按照平衡计分卡的四个角度把这些指标分为四类，认为这就是平衡计分卡了。这样常常导致企业设置了无效的衡量指标，以至于有人戏称平衡计分卡为“四个大木桶”。
造成这个问题的原因是：第一代平衡计分卡没有很好地解决指标筛选问题。当时卡普兰和诺顿仅仅建议“设计考核指标要以企业战略和愿景为导向”，并给出了一些提示性问题供企业参考，例如“为了让客户和股东满意，我们要做好哪些业务流程？”，没有具体提出一套可操作性的方法和工具来提炼衡量指标。这种方式缺乏系统性和可操作性，不利于平衡计分卡的实际应用。
做过业绩考核工作的人都知道，绩效管理最重要的难点和问题点之一，是如何提炼出少而精的关键衡量指标。要做到这一点并不容易。很多管理者把握不住工作重点，又怕失去控制，就设置很多衡量指标，企图控制一切，但由于时间和精力有限，最终什么也控制不了。这种现象在中国企业中相当普遍。
案例二：某大型制造型企业指标过多导致信息超载
该企业在公司层面有76项衡量指标，是指标设置者凭感觉认为高管层可能会关注而挑选的。但事实上每次绩效评估都是既费力又不讨好。企业信息化系统每天产生上千份报表，哪些信息应该以何种形式呈送到哪一位领导手上呢？过多的衡量指标会造成信息泛滥，分散管理者宝贵的时间和精力。
如何解决这个问题呢？答案是：先明晰战略，后设置指标。成功实施绩效管理的关键点和难点，是要知道关注什么和不关注什么。知道什么是真正的战略重点，才能设计出有效的关键绩效指标，进而做到关注真正重要的问题，这样管理人员才能做出解决关键问题的决策、提高决策质量和解决问题的能力。针对这些问题和需求，战略图应运而生（见图2）。
图2 战略图示例
表1 三代平衡计分卡小结
平衡计分卡 特点
第一代提出从四个角度的框架审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程
角度和员工的学习与成长角度）；强调要看结果，更要注重过程，设置
均衡的衡量指标体系；这时的平衡计分卡是作为绩效评估的改进工
具来使用的
第二代运用战略图工具帮助企业筛选和归类衡量指标；强调衡量指标应该
反映企业特有的战略意图；战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略
图是一个能帮助企业明晰战略、沟通战略的有效工具
第三代上升为战略性绩效管理体系，作为战略执行的工具来使用；强调企业
根据战略意图建立战略管理体系，调动企业的人力、财力和物力等资
源，集中起来协调一致地去达成战略目标
战略图能有效帮助企业明晰战略。针对这家大型制造型企业，我们借助战略图在公司层面精选了23项指标，其中 20项指标是从过去的76项指标中选出或改进获得的，另有3项指标则是从前忽视的、经过分析筛选补充进来的。
战略图也是帮助企业沟通战略的工具和方法。一家服务型企业的总裁告诉我们，用战略图之前，他的副手和各部门经理从来没有如此清晰地了解集团战略，战略图使他与下属的沟通更加有效了。比如，有一次开会，大家对某一个问题争论不休，突然有一位部门总经理提出这个问题不涉及集团的战略重点，于是大家一致同意把这个问题搁置，由相关部门在小范围内再讨论解决，有效地把大家的注意力拉回到关键问题上来。
在制作战略图时，最重要的是理解“因果关系”。这方面的一个著名案例是Sears公司。该公司从800家分店收集数据，进行统计分析，发现员工态度改善5%就会使客户满意度提高 1.3%，这1.3%的回报使年收益增长率提高了0.5%。由于行业平均年收益增长率为4%，这差不多比平均水平高出 15%。精明的管理人员都善于使用“因果关系”这个方法，帮助他们抓住创造业绩成功的关键点。比如，一家销售汽车的4S店的维修经理很快就判断出要提高维修收入，除了新车销售量以外，他能影响的关键路径是增加老客户的回头率、提高单台汽车的维修收入。所以他非常在意为客户提供良好的维修服务和注重交叉销售，他体会出做好后面这些工作（因），维修收入（果）自然会得到提升。
在第二代平衡计分卡中，战略是指标体系的灵魂。虽然包含四个基本角度，但更重要的是让这些角度同企业独特的战略匹配。企业的衡量指标体系应该根据战略的需要进行修正和补充，反映出本企业独特的战略意图。不同的企业，即使处于同一个行业，也应该根据其独特的战略意图设计一套个性化的衡量指标体系。一些国内企业喜欢搬用竞争对手的指标体系，殊不知，这是一种枉费时间和精力的错误做法。
第三代平衡计分卡：战略执行
“执行”是管理界的时髦话题，也是许多企业非常关心但很棘手的一个问题。当企业的战略得以明晰，并在企业的各个层面进行沟通后，为战略执行和落地创造良好的管理环境就非常重要了。但现实是，在我们所咨询的企业中，几乎所有企业的管理流程在不同程度上都存在缺乏一致性的问题，缺乏整合成一体化的管理体系。
例如，有的企业薪酬激励制度实施多年，但对这些制度的修修补补基本上都是人力资源部基于人力资源职能角度进行的，最多是从业务部门的角度考虑如何促进业务量提升，从公司的角度考虑如何与公司的战略意图相匹配的很少。又比如，大多数企业的预算编制和战略规划是分离的：战略规划部门努力制定将企业引向美好未来的战略；而预算编制部门则另立门户编制来年的经营和资本预算，他们通常是根据过去的历史财务报表而非公司战略规划的要求配置资源。类似的故事，几乎在每个行业、大大小小的公司里上演。
案例三：某大型制造企业人力资源规划与战略脱节
该企业产品供不应求，在新一轮的五年战略中将产能迅速扩张作为一个战略重点，要在不久的未来把产能增加50%以上。同时，该公司是生产高、精、新产品的，培养一个熟练的技术人员至少要五年以上的时间，而且这些特有的人才在市场上难以招聘到。面对这一巨大差距，该企业应该马上着手制定战略性的人力资源规划，有针对性地培养和构建关键岗位的人才梯队。但在咨询时，我们看到的是，业务部门希望提前做好人才储备，却受到公司严格的定员定编额度限制而无法实施，部门总经理的考核指标里还有一项人均产值指标，而这些制度是多年前该公司进行主辅分离和大规模减员增效时制定的。
显然，人才储备不足将在未来影响该公司战略的有效执行，成为其发展的瓶颈。如何解决这个问题？我们通过平衡计分卡将公司的人力资源规划与战略衔接起来。
首先，通过与业务部门以及人力资源部门的沟通及讨论，制定出人力资源战略图。通过绘制战略图，人力资源部门更加理解和明确人才梯队建设与公司战略的相关性，并着手调整公司的人力资源政策，支持人才梯队建设。
其次，根据公司和部门的战略重点，与业务部门一起确定完成这些重点工作的具体岗位；然后根据工作要求，确定出这些关键岗位的编制数量和技能、素质要求；接下来根据这些技能和素质要求，评估现有人才储备状况；最后企业根据评估和差距分析的结果，制定有针对性的员工发展计划和培训计划。
这个解决方案得到了公司人力资源总监的高度赞同。他认为，与以往对所有员工进行培训的模式相比，平衡计分卡的解决方案针对性非常强，对培训资源分配更具指导意义。而且由于重点突出，大大提高了方案成功实施的可能性。
案例四：某IT服务企业的年度计划／预算与战略脱节
该企业决定在未来三年内进入一个新的领域。我们在咨询中发现，该企业的年度计划／预算与战略脱节，而且竟没有一项举措来支撑公司即将进入的新领域。没有具体的举措、详细的行动计划，没有落实具体的责任人、时间，没有指定人力资源和财务资源安排，进入新领域的战略只能是空想而已。
事实上，该企业在上一个年度的战略规划期内就已经发生过类似的事。它开展了一项新业务，却处于亏损补贴状态；而国内另一家企业比它晚一年推行类似的业务，却获得很大成功。企业领导责怪这项业务的负责人没有及时抓住机遇搞好业务，但这位负责人很痛心地告诉我们，由于他的职务比其他部门低半级，很难得到公司的资源支持和关键领导的指导。他说：“这个设想是我提出的，我非常想干好，但我要人没人，要钱没钱。”实际上该企业完全有能力满足他的资源要求。
图3 平衡计分卡的实施流程
针对这些问题，我们通过平衡计分卡，在公司和部门两个层面上，建立了从“战略目标”到“衡量指标”再到“年度工作举措”的链接。在以前的十大举措中，保留了六大举措，并新增了两大举措替代另四大举措，确保任何战略目标都有具体的年度工作举措予以支撑。同时在每个月度例会上，公司总裁都要求每个部门总经理必须就这些举措的进展情况予以汇报和解释，这就使得管理者更加关注平衡计分卡的目标和落实情况。实施的效果非常理想，强化了整个公司的执行力。公司上下对这套机制的满意度很高，高层领导觉得执行力切实得到加强，而各级员工也都感到公平。
实践证明，平衡计分卡是一个解决战略执行问题的有效工具。通过遵循系统的流程和原则来实施平衡计分卡（见图3），上述两家企业存在的问题都不同程度上得到了有效解决。
可以这样说，平衡计分卡是帮助公司统一管理思想和策略执行方向的有效管理手段。企业可以通过平衡计分卡建立战略性的企业绩效管理体系，围绕战略将各自分散的管理体系整合成为一体，使企业的战略行动和财力与物力共同服务于公司战略。这时，平衡计分卡已经远远超出了最初提出的平衡计分卡的概念和理念，而是以上三代平衡计分卡的综合体。
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平衡计分卡最大的成功之处在于它为理论和实践搭起了一座桥梁。它是理论界、实务界和咨询业智慧的共同结晶，也因为扎根于实践，才具有了强大生命力，不断提升和发展。平衡计分卡在中国的运用也需要结合中国的企业实际，在解决中国企业实际问题的实践中继续发展。