客户化企业组织范式探析，本文主要内容关键词为：范式论文,探析论文,客户论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、非客户化——传统企业组织范式
早期的组织理论是建立在古典经济学基础上的科学管理理论，科学管理要求组织进行分工以获得高效率。[1] 盛行于工业经济社会的企业组织以“层级——职能制”为主要组织范式，是“一种金字塔形的指令链结构”[2]。这种组织范式肇源于亚当·斯密的劳动分工理论，基于泰罗的“科学管理”职能制组织体系，范式化于韦伯的行政组织模型和法约尔的组织管理原则。其特点就是按职能分工、层级分明、权威领导、绝对服从（也称科层制组织）。其理论依据是“生产者导向”或“生产者控制市场”的经营假说。作为一种泛化的企业组织形态，该范式符合Dietrich（1994）对企业功能的界定，即企业具有生产和交易双重功能，但其首要功能是生产，而交易是为生产服务的。[3] 但是，这种组织范式存在“侵吞、欺诈和质量控制”，以及难以掌握和适应外部变化等问题，必须加以控制，因此出现了“内部合同制”（又称“内包”）[4]，而且“效率低下”，而造成效率低下的首要原因是“组织和技术方面缺乏灵活性，从而导致其对市场变化做出反应的能力受到了限制”。[5] 尽管上世纪80年代以来，组织管理学家不断提出诸如有机组织、学习型组织、供应链组织、网络组织等此类的所谓“新组织”，但也正如Walton（1985）所指出的那样，无论组织管理学家对企业组织形式进行多么复杂的分类，以“生产导向”或以生产为主要功能的企业组织只有“控制导向”和“参与导向”这两种基本组织形式。Walton认为，这两种组织形式在实际中是可以相互替代的。前者采用“高控制”，即自上而下、严格分工、科层控制、机械式科层管理模式；而后者则采用以员工参与、授权、团队运作、信息共享、人力资源投资、员工激励为特征的参与式管理模式。按照’Walton的观点，这两种形式的企业组织在本质上完全相同，其区别仅在于组织内部的控制方式。[6]
如果用一种通常被组织管理学家忽视的视角——企业与顾客的关系——来分析企业的组织范式，那么无论采用哪种内部控制方法，科层制组织所设定的与顾客的关系是完全相同的，即都是以企业“控制”顾客为基本经营假说，以企业利益最大化作为其经营活动的出发点和归宿。在这样的企业组织里，顾客是被置于组织之外，因此，这种企业组织是“非客户化”（non-customized）范式的组织。Schtlltz（2003）把这种范式的企业组织概括为企业经理人员总认为自己“手中掌握着所有的牌，有权按照最有利于自身的方式玩牌”[7]。这就会导致非客户化范式的企业在进行组织调整时，始终在“分权”与“集权”之间像钟摆一样徘徊不定：当责大于权时，企业领导者趋向于分权；而当权大于责时，则倾向于集权。
在非客户化企业组织中，无论具体的管理方式如何，在业务运作方式上都表现为整个价值产生过程在流程上呈离散状态。组织首先被“分割”（组织结构设计、部门设立）成不同的内部单元，再确定各单元之间的协调方式（制度建立）。非客户化企业组织中形成的内部结构和相互协调关系被形象地称为“蓄水池”结构（参见图1）。其特征是：组织内分割出来的各内部单元均为独立的“蓄水池”，而“协调”就是把各个“蓄水池”连接起来。各“蓄水池”中的“水”（企业内各单元占有和使用的资源）能单独（不受前后单元活动的即时影响）“积蓄”，当需要输送到下一单元时，或（在集权制组织中）用指令性计划（命令导向）调用，或（在分权制组织中）采用“内部核算”或“内部市场”（利益导向）的方式进行调用。协调（即将各单元连接起来）内部各单元的方式具有相当大的弹性（非紧密性）或任意性（随管理者偏好而变化）。连接各“蓄水池”的管道可以呈直线形（两单元之间紧密协作），也可能反复弯曲（两单元之间协调困难）。在这种“蓄水池”式的企业组织中，流出的总水量（输出的顾客价值）取决于各管道（协作程度）中流量最小、长度最长的那根（图1中连接部门Ⅲ与部门Ⅳ的管道）。“短板”理论或“木桶”定律在非客户化企业组织中流行的原因盖出于此。可以说，非客户化企业组织存在的最大问题就是没有顾客或排斥顾客！所以，Sheth和Sisodia（2003）把这种组织描述成“只关心如何设置诱饵和使用合适的武器”来“猎杀”顾客的“猎人”。[8] Schultz（2003）[7] 则对这种范式的企业组织进行了抨击，说它在营销上的全部内容就是“控制和支配顾客”。李怀斌（2005）将这种企业组织定性为“客户缺失”和“顾客错位”的组织。因此，在非客户化范式盛行的工业经济社会里，“顾客是上帝”只能沦为企业的一种宣传性口号，绝不会得到社会的普遍认同！
图1 非顾客化企业组织的“软”连接形式
资料来源：作者绘制。
二、客户化企业组织范式的提出
西方营销学界认为，现代营销观念的理论奠基人是Levitt。他在40多年前提出了防止“营销近视症（marketing myopia）”的思想。Levitt指出，企业经理人员要把自己的眼光从产品转向顾客以克服“营销近视症”，因此必须把营销职能放在企业的“中心地位”。[9] Miller与Shamsie（1996）在对美国好莱坞电影制片企业进行了研究以后指出，企业组织形式和外貌应随环境的变化而变化，即应是“变色龙”（anole）组织。[10] 也就是说，企业组织应具有适应环境变化的极大灵活性。Cairncross（1997）将影响企业组织范式与营销法变化的原因归结为受“运输”革命（信息和传输方式变化）的影响。[1l] 她认为，当顾客只能在有限的地理区域内进行产品／服务选择时，企业容易控制顾客；而在顾客对产品／服务的选择范围因“运输”革命而得到扩大以后，企业想控制顾客就难了。Cairncross将人类历史上出现过的运输和通信方式的三次变革称为三次“运输”革命，它们分别为水运、空运与电子传输。每次“运输”革命都对此前出现过的企业组织产生了“颠覆性力量”。因此，Cairncross认为是“距离控制权”决定企业组织的变化。她断言，随着消费者控制力的增强，那种试图让顾客利益服从企业利益的组织终究会面临“距离死神（Death of distance）”！Schultz（2003）则认为，是信息优势决定市场权力，谁掌握了信息优势，谁就能控制“支配整个供需体系的权力”[7]。因此，企业组织形态变化所遵循的规律是：当企业掌握较多的市场信息时，客户或终端用户就处于被支配和控制的地位；反之，如果是消费者或客户掌握了信息优势，那么他们就能掌握控制和支配市场的权力，进而迫使企业的组织范式由生产者驱动型向客户驱动型转变。Schuster和Dufek（2004）则认为，是阿尔温·托夫勒提出的社会“分众（demassiffication）”概念在现实生活中真正产生了作用，致使原来为大量消费者生产和销售大批量产品的“大众市场”已不复存在，“每个消费者都拥有自己的信息渠道，并从中选择和购买能满足其个人需要的产品和服务”。当“分众”成为企业所面对的基本外部市场环境时，企业就必须转而采取“以顾客为中心的经营范式（consumer-centribusiness paradigms）”[12]。李怀斌（2005）用“客户化范式”来表示“以顾客为中心的企业组织”。Kotler（2003）从营销学的研究视角对企业组织的竞争优势进行了截然不同于组织管理学家的解释：“竞争优势是一种顾客优势（customer advantage）。如果顾客并没有感觉到竞争优势，那么企业也就没有顾客优势。企业应该努力建立持久并有意义的顾客优势，用顾客优势来成功提高顾客价值与满意度，进而提高顾客的重复购买频率和企业的利润率。”[13]
综上所述，如果把企业的组织范式由“生产者主导型”转变为“顾客主导型”，那么就能形成一种新的组织范式。本文用“客户化”来表示这种新的企业组织范式，其基本含义是以客户为主导或以客户为中心来构造企业组织的内部结构、资源配置与业务运作方式。与其对立的企业组织范式则可用“非客户化”来表达。客户化企业组织范式是营销学研究领域的一个全新组织管理学命题。
三、客户化企业组织范式的主要特征
1.经营理念的转变
企业组织的建立都是以一定的经营假说为前提的。在工业经济社会里，企业组织奉行的经营假说是顾客服从企业，企业是市场主导者和控制者。随着信息社会或新经济社会的到来，大规模生产与个性化消费之间的矛盾日益突出、尖锐，这预示着市场环境将出现颠覆性变化，由此导致国内外不少学者对如何改造甚至重构传统的非客户化企业组织范式这一问题进行了大量的研究，并取得了丰硕的成果。
Boynton和Victor（1991）[14] 指出，企业的组织范式首先必须“满足尽可能多的客户不断变化的需求”；Kotler在2003年出版的第11版《营销管理》中提出了新的营销理念——顾客观念。“顾客观念”根本不同于原来的营销理念，顾客观念就是要求企业的营销活动从观念到方法都要服从于顾客的需要，并且必须采取一对一的营销方法。[13] Sheth和Sisodia（2003）提出了企业要从追求顾客满意度转变为追求顾客承诺以实现组织超越的观念。[8] Schuster与Dufek（2004）认为要“根据以顾客为中心的经营范式（consumer-centric businessparadigms）”来设计、建立和管理能够整合解决顾客问题的企业组织。[12] 国内学者张玉杰（2005）以“势力经济”为命题，根据经济学研究范式指出，企业组织必须把以生产者为主、追求规模经济的增长方式改变为“解决将顾客内置到企业组织中的问题”。Schultz（2003）在这方面具有更激进的观点，他认为非客户化企业组织不可能解决顾客主导所产生的问题，因此“流行于20世纪50年代的传统营销已经死亡或行将就木”，必须对现有企业组织进行全面重构。Schultz据此构建了顾客驱动型组织模型[7]（参见图2）。于建原等（2005）认为，在顾客主导经济的后工业社会里，必须将企业组织为实现市场目标而动用的全部资源和部门都整合成快速营销反应系统（quick marketing response system,QMRS），使生产者不再是产品生产或营销的推动与组织者；相反，是由明确的顾客需求来确定生产什么，以及生产多少、何时生产和怎样生产。为此，就必须对非客户化企业组织进行重构与改造。
图2 Schultz的客户驱动型企业组织结构[7]
改造非客户化企业组织范式的一个中心思想，就是要把企业内部价值链扩展到供应商—最终顾客价值链，并构造价值让渡网络（value-delivery netwprk）[15]，以形成能对顾客需求做出快速响应的反应机制，即企业组织要根据“顾客订单”——明确的需求指令来组织自己的业务，顾客需求与顾客价值应该成为企业组织的一个内生变量，即企业的绩效必须根据所完成的订单来衡量。企业组织内部的所有部门和成员能否按时按质按量地完成顾客订单，是衡量企业绩效的惟一标准，在组织内部不允许任何部门或任何员工相互之间“讨价还价”，协调一定要处在非常紧密的“契合”状态。企业组织必须构建需求拉动型而不是供给推动型反应营销范式，企业的产品生产，不再是“预生产”，而是“即时生产”。顾客需求就是企业需求，即企业与顾客“需求共享”[7]。在QMRS中，企业组织要成为“超级变色龙（super anole）”——不仅要能“变色”（即提供顾客需要的定制化产品），而且还要“变形’①（即不断改变和更新组织结构和形态），这样才能持续形成有效满足顾客需求的反应能力。也就是说，新的企业组织范式必须把顾客置于企业组织的中心位置，组织必须采用动态调整方式，以最快速度、尽可能地对顾客需求做出响应。而企业的具体组织形态则应该按照企业价值与顾客价值相融合的方式进行动态调整（参见图3）。在达到a点之前，企业必须经过一段学习时间来掌握融合顾客价值管理和业务运行的策略与方法；过了a点，就进入企业价值与顾客价值完全融合的动态调整状态。企业融合顾客价值的程度越高，其资源使用效率也就越高。通过建立客户化范式，企业能够提高效率下限②。[7]
图3 企业组织适应顾客需求而进行动态调整
资料来源：作者绘制。
2.客户化范式的一般组织原则
法约尔曾为科层制组织提出过14项著名的组织管理原则。迄今为止，这些原则依然被认为是企业组织的重要管理原则。事实上，这些原则只适用于非客户化组织范式，而客户化范式则要求采用完全不同的组织管理原则。笔者认为，客户化企业应该遵循以下组织管理原则：
第一，以顾客为中心或以顾客为导向。该原则涉及两个认识论问题：一是企业组织追求的最高目标是充分满足顾客需求，这是适应消费者主导型经济时代的必然要求；二是任何企业不可能满足所有顾客的所有需求，也不能满足一个顾客的所有需求，因此就必须准确界定组织能满足哪些顾客的特定需求（确定业务边界），通过不断积累、培育满足特定顾客特定需求的能力（即业务发展战略要采取“能力定向”，而非“资源导向”的思维方法）。企业在业务方向选择上，可不受本组织所掌握的资源限制（资源利用的无边界性），不过这种无边界组织要受到能力限制。企业只有具备满足特定顾客特定需求的能力，才能无边界调用所需的资源。曾楚宏等（2005）把企业的“能力边界”定义为“无形边界”。这项原则也可被称为“业务能力定向”原则。
第二，顾客资产化和顾客价值最大化原则。客户化企业以顾客价值最大化为首要经营目标。这包括两方面的含义：一是指客户化企业应该把客户视为最有价值的资产，把客户视为企业利益的根本来源，必须努力维护和优化使用客户资产；二是指客户化企业必须根据顾客需求进行“即时性”业务运作，而不能再采取“预生产”方式。因为预生产方式只能提供非个性化（标准化设计与制造）的产品和服务。在顾客主导型经济时代，非个性化产品和服务只有很小的顾客价值，甚至根本就没有顾客价值。只能提供非个性化产品和服务的企业，只有很弱的市场竞争力。
第三，灵活性或适调性原则。该原则是指企业组织必须具有能够应对顾客需求变化的灵活反应能力。这种能力由两种组织行为表现出来：一是能够快速响应顾客提出的产品和服务需求（满足顾客现有需求的能力）；另一是不断为顾客开发将来需要的产品和服务（满足顾客需求变化的能力）。这就要求企业组织能够快速调整自己的组织形式和资源配置，编织新的价值让渡网络以培育快速响应顾客需求变化的能力。在顾客需求不断变化的不确定经营环境中，灵活性（或柔性）就成为客户化企业存在和发展的必要条件。该原则实际上向企业组织提出了新的战略管理要求，即把过去企业战略管理以组织“愿景”为基本依据来设定发展目标、制定发展战略的思路转变为辨识和掌握“顾客愿景”，根据“顾客愿景”来预测需求变化，并据此来确定企业的发展战略目标和路径。
第四，无层级组织原则。非客户化企业组织通常以科层制为基本组织结构，这是以权力分配为基本特征的组织。其主要缺陷是组织内部部门林立、层级重叠，信息传递速度慢、失真度大。此外，组织利益部门化、部门利益个人化的倾向，会导致非客户化企业只能以很慢的速度对环境变化做出反应，而且还会由于触及组织内部积淀已久的利益格局或利益关系而难以调整组织结构。而客户化企业组织则是以流程而非以权力分配来构建自己的组织架构，因此在组织内部没有上下级（层级）之分。组织内各单元是按照业务流程进行相互配合，各单元的配合或协调关系是动态的，相互之间能够完成顾客价值活动的动态组合。
第五，快速反应原则。客户化企业组织直接按照顾客需求来生产和提供产品和服务。如果以企业对顾客需求变化的反应速度为自变量x，企业组织的市场竞争力为因变量y，那么它们之间的关系可以表示为y＝f（x）（参见图4）。组织竞争力的大小与对顾客需求变化的反应速度为正相关关系。在图4中，企业2对顾客需求变化的反应速度快于企业1，因此，企业2的市场竞争力大于企业1。
图4 市场反应速度决定企业组织竞争力
资料来源：作者绘制。
四、客户化企业组织业务运作体系与实例
企业必须依靠两个关键的业务过程控制要素来支撑或形成对市场快速做出反应的能力：一是通过供应链改造来实现供应链流水线化[16]，以快速配置企业内外部的各种资源，向顾客提供所需的产品或服务；二是要建立大规模定制（MC）生产方式，用大规模生产（MP）的成本和时间向顾客提供有个性化价值的产品和服务。为此，客户化企业组织在业务运行层面要按照下列原则来设计和构建：
1.以价值让渡网络为基本业务平台
客户化企业组织要实现“将价值链从企业内部扩展到顾客和供应商”的目标，就必须构建“利益相关者或群体价值让渡网络”[15]。如果缺少这样的网络，就不可能消除“对内部需求与外部需求的确认与实现之间存在的结构性时滞”[8]。客户化企业组织想把顾客作为企业组织的内生变量，就必须以满足顾客需求为其活动的逻辑前提。为此，企业业务运作系统的前端必须连接到顾客，后端要连接到相关供应商。而连接供应商的方法和数量（价值让渡网络后端边界）是由企业战略定位所确定的。亚马逊（Amazon）公司便是按照这样的要求调整企业组织的一个实例。该公司是以开设网上书店起家的，过去顾客在该公司网站上能购买的图书是由其他愿意参加网上交易的出版公司提供的，亚马逊公司只是搭建了一个虚拟交易平台。2005年4月，亚马逊公司出资收购Book Surge出版公司，这样就加快了亚马逊公司响应顾客个性化需求和处理顾客订单的速度，形成了“按需出书”的业务能力。现在，亚马逊公司能在其B2C网站上向顾客提供数千种图书。这些图书并不是事先印好的（因此无需库存），只有在顾客签署购书订单后，图书才付印。亚马逊公司的经理人员宣称，哪怕顾客只要一本图书，他们也会付印，并且能使公司赢利！很显然，购并Book Surge公司是亚马逊公司把价值链延伸到供应商的一项重要举措；而按顾客订单印书，则是把价值链扩展到了顾客③。
2.齿轮式硬连接内部协调组织
Sheth和Sisodia（2003）认为，客户化企业组织在运作方式上应该启用跨职能小组，这是“以客户为中心的营销在相互影响方面的一个缩影”。[8] Schultz所提出的客户化企业组织模型（参见图2）仅仅表达了赢得顾客、留住顾客、提升顾客价值和把外部顾客移植到企业内部的基本要求。于建原等（2005）提出的QMRS模型则认为，应该把CRM系统改造成将顾客需求指令输入企业内部的系统，从而构建在企业业务操作层面上严密匹配的运行平台。根据这些观点，传统企业组织的“水槽式”结构应该转变为“齿轮式”组织结构（参见图5的实线框）。一旦顾客订单通CRM系统的处理④ 进入企业业务流程后，产品加工流程就随即启动。企业不同功能的业务单元则按照订单要求，在作业内容、时间、数量上展开紧密协同。各单元之间“自动”将订单作为流程的推力，即在QMRS中，企业组织业务运行的基本方式，按照产品工艺设计规定的技术路径来自动配合完成。在顾客个性化需求差异较大的加工流程中，甚至要求各加工单元通过“自适应”来完成“柔性化”的定制生产。在协调方式上，“齿轮式”结构与“水槽式”结构的最大区别在于：“齿轮式”结构是一种“硬连接”：前级“齿轮”一旦转动，后级“齿轮”因驱动力输入而必定会转动起来，业务运行动力以链式结构传导机制同步传导到系统末端。这就是QMRS要求企业组织内部“紧密协同（close synergy）”的意义所在。
图5 客户化企业组织模型
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将这种“齿轮式”协调方式引入到Schultz提出的客户化企业组织模型（参见图2）中，就构造出一种完全基于制度安排的客户化企业组织范式（参见图5）！在这个组织结构模型中，每个“齿轮”代表组织内部的一个业务单元，也是构成客户化企业组织的业务细胞。一个单独的“齿轮”可以是一个工作组，一个有成套装备的工位，或者一个车间。“齿轮”式协调组织的最极端形式就是“一人单元”，即由一个业务人员完成一份订单所要求的全部生产任务，即“细胞生产系统（cell production system）”（石凤波，2005）。在图5中，客户化企业组织由两个相互“啮合”的基本组织模块构成：一是“齿轮式”连接的业务运行系统，完成Schultz模型中要求的移入、赢得、留住顾客和提升顾客价值的功能（图5中实线框）；另一就是Schu1tz模型中的“组织管理和支持系统”，为各业务单元提供系统的组织支撑（图5中的虚线框）。因此，图5也是我们对Schultz客户化企业组织模型（参见图2）从概念到实际应用的扩展。
美国C&C公司便是客户化企业组织范式的一个实例。该公司于20世纪90年代初开始取消将鲜花摆在货架上的销售方式，改为向顾客提供各种花卉订购目录。顾客通过电话、网络等远程交易方式下单选购花卉，顾客的一份订单会转送给25个以上的花农（C&C公司的价值网络成员）。C&C公司把最先响应订货要求的花农确定为该订单的供应商，指导其摘花并按订单要求完成包装，再交由联邦快递公司将鲜花送到指定的地点。C&C公司订单处理系统已经与联邦快递公司的信息系统联网。C&C公司依靠这种订单驱动运作方式，实现了两位数增长的骄人业绩。[17]
3.立体式价值创造系统
Mittal和Sheth（2001）在《Value Space》一书中提出了以顾客为中心的组织应该为终端用户创造“性能价值（performance value）”、“价格价值（price vahle）”与“个性化价值（personalization value）”的要求。[18]“性能价值”是指产品／服务对于顾客的有用性价值；“价格价值”是顾客愿意接受和购买产品／服务的交易价值——这两种价值在非客户化企业组织的价值创造系统中业已存在。惟有“个性化价值”是客户化企业组织价值创造系统中独有的。加入“个性化价值”，就是要求客户化企业组织的价值系统与顾客价值系统实现无缝对接，从而使企业的价值创造系统形成由三个向量维面构成的“立体式价值创造系统（three-dimensional valur-creating network）”。凭借这种立体价值创造系统，企业通过向顾客提供产品／服务，使顾客能够在“性能价值”、“价格价值”与“个性化价值”空间集合中获得最优的价值解，或者说，立体价值创造系统既不是按照尽可能提供廉价产品和服务（成本价值）的要求，也不是通过尽量增加产品功能或提高质量（质量溢价），而是按照只提供“需要部分，去除不需要部分”的要求来产出价值。如果将这三个价值维度结合起来考虑，那么就可以建立一个以“价格价值”为X轴，以“性能价值”为Y轴，以“个性化价值”为Z轴的三维价值空间（参见图6）。这样，企业提供给顾客的价值（ON）就由平面向量变成立体空间向量集，其中向量‖ON‖表示顾客价值的绝对值，向量的方向表示上述三因素对ON的影响程度（ON与某坐标轴夹角的大小，反映该轴对应因素对ON的影响程度，夹角越小表示影响程度越大，反之亦然）。
图6 三维立体价值系统
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非客户化企业组织的价值创造系统是一个“平面系统”（图6中的XOY）。在非客户化企业组织中，企业增加顾客价值，或可通过增加价格价值（A[,1]→A[,2]），即沿X轴（OM→OM[,1]）来增加，在现实中即为采用“价格竞争”策略；或可沿y轴（OM→OM[,2]）来增加，即提高“性能价值”（B[,1]→B[,2]），在现实中即为采用差异化（垄断）竞争策略。客户化企业组织的价值创造系统，由于增加了“个性化价值”，因此会促使提供给顾客的价值由平面向量变成空间向量。加入个性化价值以后，企业提供给顾客的价值由‖OM‖变为‖ON‖。图6中直角三角形OMN的斜边ON恒大于直角边OM，即企业价值创造系统中顾客价值一定会增加。在顾客个性化价值增加（图6中C[,1]→D[,1]）的同时，企业创造的价值总量也一定会增加，因为在以OM为公共边构造的直角三角形OMN与OMP中，MP＞MN，故OP＞ON，即客户化企业所创造的价值总量增加。进入到顾客主导的经济时代以后，采用传统的“差异化竞争”或“成本竞争”的市场空间会变得越来越小，即‖OM‖的变化越来越小，惟有提供“个性化价值”的竞争方式，才是有效的竞争方式。
美国Dell司是客户化企业组织的典型实例。该公司从直销开始，然后逐步改造其生产业务流程，通过流程优化，并整合第三方物流系统，从而形成了Dell的客户化组织结构，又能够形成QMRS的营销。在Dell生产线上，由一个员工根据顾客订单的配置要求来独立组装产品。完成订单组装需要的零配件由送料车送到装配线工位。PC机质量实行“组装者个人负责制”，公司通过产品编码终身跟踪，责任人对产品组装质量承担“终身责任”。这种运作模式不仅使Dell具有了创造“有个性化价值”的PC的能力，而且大大降低了公司创造性能价值和价格价值的成本（因为产品与零配件库存大大降低）。IBM公司在PC业务上则是非客户化范式的典型。IBM的水槽式软连接组织结构的效率要大大低于Dell的齿轮式硬连接组织结构的效率。Dell根据订单组装产品，只需7天就能把产品送到顾客手中，Dell的交货周期大大短于PC业平均30天的交货周期。Dell已实现零部件零库存，而IBM等公司则需5～10天的零部件库存。Dell从服务器、个人PC到存储器的产品价格通常比IBM、惠普这些主要竞争对手低5％～10％。Dell已经成为推行客户化范式和QMRS系统的最早受益者。戴尔本人曾对Dell公司的商业模式做过精辟的总结：“我们的价值方程式是建立在贴近客户的宗旨之上”的。这样的客户化组织形式，不仅为Dell公司创造了大大高于行业内竞争对手的盈利率，而且还使Dell在2003年“全美最受赞誉的公司”中排名第一（黄河，2005），客户化范式的建立使Dell公司实现了名利双丰收。
五、结论
传统的非客户化范式总是想实现控制外部顾客的“愿景”，这种企业组织是难以适应顾客主导型经济的。正如美国《新闻周刊》2005年3月28日一篇题为《如何当好CEO》的报道所指出的那样，“当今美国，CEO们被撵下台的速度比那些出现在综艺节目里唱歌走调的歌手还要快”。仅2005年1～2月，就有159家美国公司的CEO被解职或自动离职！导致这些CEO离职或被解职的一个重要原因，就是他们已经习惯于生产者主导市场的思维方式，因此不能理解采用客户化范式的必然性，当然也难在旧观念束缚下找到一种真正能够改善公司业绩的管理方法。正如彼得·德鲁克（2001）在分析IBM公司和通用汽车公司上世纪50年代先后陷入经营困境、出现巨额亏损的原因时所指出的那样，现实环境变了，但是这些组织赖以存在的经营假说却没有跟着改变！
随着非客户化范式的式微，客户化组织范式必将成为后工业社会具有一般意义的企业组织范式，而不再是个别企业的特有现象。客户化组织范式不仅在观念上，而且在制度安排上将顾客内置于企业。在客户化组织范式确立地位以后，企业经理人员能够清楚地知道谁是他们的顾客，顾客在哪里，他们需要什么，什么时候需要，如何满足他们的需要，因此市场这只过去“看不见的手”变得“看得见”了！企业也无须再把市场视为“黑箱”，并使出浑身解数来主导、控制和支配这只黑箱；相反，在消费者主导经济的时代，成功的企业就是那些能和“看得见的手”热情“握手”——以客户为导向，将客户利益与自己的利益融为一体的企业组织。在消费者主导经济的时代，企业“创造价值的主要手段是客户关系，而不是品牌”。[13]
注释：
① “变形”的概念与李怀斌（2005）借用物理学概念提出的企业组织“分形”相近。“分形”是指企业组织的任一小部分都与更大部分具有相似的特征，这种“无穷嵌套”的组织形态使企业组织具有高度的顾客适应性。而“变形”则主要是指企业组织应按照顾客需求（即市场变化）不断快速调整和做出反应。
② 就特定的企业运行模式而言，成本耗费总存在一个最低水平——这就是效率下限。如对需要产品库存与不需要产品库存的运行模型进行比较，由于库存会发生成本，在其他条件相同的情况下，需要库存的运行模型与不需要库存的运行模型相比，后者效率下限就比较低。
③ 亚马逊收购出版公司：“按需出书”[N].经济参考报，2005—04—03:3.
④ 在实际运行过程中，订单处理系统有一个对订单进行分解合并，并优化生成作业指令的处理过程。
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