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自戴维·乌尔里奇1997年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”(Human Resource Business Partner，简称HR-BP)的概念至今16年，这一概念已被企业界广泛使用，许多公司也都对HR-BP职能进行了探索与创新。但最近有一项全球性的调研显示，有53%的公司认为HR-BP在本公司的推行是不成功的，许多公司认为仅仅换个名字并不能代表HR转型的成功。
对于HR这一新近兴起的职能到底应该如何发展，学界莫衷一是，尚无统一的答案；另一方面，大量快速发展中的中国企业，都在这方面进行着饶有新意的管理创新。许多迹象表明，在HR-BP领域，实践再次走在了理论的前面。
根据企业调研及理论研究，笔者试图对HR-BP这一正在发展的管理职能做出模式归纳。本文将其概括为四种典型模式：①初级BU-HR(BU指的是Business Unit，业务单元)；②业务型HR-BP；③文化型HRBP;④高级BU-HR。其中，①与④是从企业HR-BP的发展阶段、职能是否完善的角度来进行划分的，初级BU-HR指的是缺少人力资源共享服务中心、专业中心支持的BP阶段，而高级BU-HR指的则是BP的成熟阶段；②与③是从HR-BP的功能导向、管理作用的不同做出区分，业务型更强调HR-BP对经营需求的快速响应与支撑，更强调“事”的逻辑；而文化型更强调HR-BP对团队凝聚力的建设，更强调“人与组织”的逻辑。这四种分类也能概括企业发展BP职能时阶段与功能的各异。
这四种典型模式只是为了理解方便而进行的划分，在企业实践中经常出现几种模式的同时存在。例如，一家企业的HR-BP职能需要同时兼顾业务与文化，而且自身处于高级BU-HR阶段。
图1 人力资源合作伙伴(HR-BP)的四种典型模式
一、初级BU-HR
HR-BP的出现有多方面的原因，既有HR管理职能自身不断发展的原因，也有非HR因素的环境原因，即经营决定管理，HR管理职能也随之而变。
这些非HR因素包括市场需求的多样化、产品的多样化、敏捷制造、跨区域经营、跨国经营、本地化经营，以及互联网发展趋势等等，其中最重要的原因是人们需求的多样化。这也符合从“大规模生产”转向“小批量定制”的整体商业趋势，类型多样化，同时需求变化迅速。因此，许多企业不得已从整齐划一的“正规军”转向包括多个“别动队”、“野战排”的组织结构，以此紧贴市场趋势。这被称为SBU(Strategic Business Unit，战略业务单元)，或是进行事业部制改造。这些BU灵活多变、发展迅速，需要提供差异化、个性化的HR支持，统一的HR管理职能不再能满足需要，因此HR-BP成为了一种合适的选择。
另一方面，随着HR职能自身的发展，尤其信息技术的进步，许多事务性的工作被科技替代，或是被外包出去，HR职能也必须发挥更多的战略功能，完成从服务型向战略型、从职能驱动向业务驱动、从同质化向定制化的转型。HR也需要成为Business Partner，由此HR-BP应运而生。许多企业将HR职能分散到各个BU，使HR从后台走向前台，以便贴近业务、了解业务，及时保证业务部门的要求。
这样做本来无可厚非，但是许多企业的实践误区在于，只是急着把HR职能拆分到各个BU，但并没有重视统一的服务支持接口的建设。因此，HR-BP更容易陷入琐碎的日常事务之中，只是一个普通的BU-HR，无法发挥战略作用。也就是说，企业根据服务业务部门的原则在BU内部设置了HR部门，以确保HR服务的灵活性，但是组织环境、管控模式等决定了，资源高度割裂、效率不高，整体实施效果不理想。这样的HR-BP只有“分”的逻辑，而没有“合”的效果，并非健全的HR-BP职能，我们称之为“初级BU-HR”。
实际上，一个健全的HR-BP职能，需要企业对自身的HR职能模块进行重新设计，将原有的HR角色一分为三，逐渐建立起三支柱结构：HR-BP、HRSSC(HR Shared Service Center，人力资源共享服务中心)，以及HR COE(Center of Expertise，专家中心；也被一些企业、学者称为HRS，即HR Specialist，人力资源专家，或政策专家、HR研发组)。
同时，逐渐发育起三种功能：HR-BP的功能是贴近业务，解决实际问题，包括员工发展、能力培养，人才政策在业务单元的推行、落实，以及促进团队和谐、留住员工等等；COE是由公司内部在员工安置、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面提出专业建议和设计有效的解决方案，他们是真正的职能专家，有时这项功能又被称为“HR研发组”，负责HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，为HR-BP提供决策依据和技术支持；HRSSC的功能是在招聘、薪酬福利、费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供全方位统一服务。
只有建立起这种组织环境，才能将HR-BP从事务性工作中解放出来，将主要时间用于挖掘内部客户需求，以扮演顾问和HR客户经理的角色，提供咨询服务和解决方案。
图2 人力资源转型的三支柱结构
从初级HR-BP到健全的HR-BP职能，摆脱了初级BU-HR的困难处境。许多公司可以选择先从HRSCC模块入手，实施人力资源管理信息系统(Human Resource Management System)，借此在整个组织中建立起HR的通用流程、系统工具和效率标准，大幅度降低管理难度和费用。为此，企业需要在一段时间内，从“以人为主”的HR部门转变为强调“基于事件”的流程，使用最佳实践案例为事件管理提供参考，以期利用全新的方式提交人力资源流程和服务，以便利用技术的助力，获得规模经济的优势，最大限度地共享知识和技能，从而为整个公司的HR职能提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
而为了达成这样的效果，通常又需要建立分层服务模式来实现工作效率的最大化，这包括三个层面：第一层，网络自主服务，管理者和员工可以通过网页自助服务找到HR方面问题的答案，以及完成HR事务处理，基于优秀企业的管理实践，这一层通常可以处理66%的问题；第二层，HRSSC服务代表，接受过综合培训的服务代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理，通常可以处理28%的问题；第三层，HRSSC专员，在这一层将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，占到总数的5%;最后还有不到1%的工作量将向COE等职能专家求助。
同时需要提请注意的是，要使初级BU-HR发挥业务合作伙伴作用，除了要建立HRSSCC的后台支持系统之外，还要在管理机制方面给予保障。因为HR-BP服务于业务单元，最经常与业务部门的负责人发生互动，甚至还是业务负责人招进来的，这样HR-BP本身的中立性就很难保证，甚至会成为业务部门领导的助理。长此以往，中立性和专业性都将消耗殆尽，只能作为无法发挥战略作用的初级BU-HR存在。
联想集团在最初推行HR-BP改革的时候，就犯过这方面的错误，后来进行了三个方面的优化，在管理机制方面保障初级BU-HR能够转型为真正的HR-BP：首先，明确组织结构和汇报关系，比如编制、薪酬、考核都划归HR总部管理，而不是向业务领导汇报。其次，在地理位置分布上也做了精心设置，华东HR-BP的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等地虽然也有BP，但不在当地办公，而是集中在上海；这些HR-BP一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时又会定期到区域现场办公、参加部门活动，在当地员工和总经理面前保持曝光率，以及通过运营例会和与业务负责人的定期会议来沟通信息；这样使得BP更加聚焦在HR专业领域创造价值。最后，提高招聘门槛，至少需要5年以上的HR从业经验，保证HR-BP的专业度与成熟度；如果年纪太轻的话，思维意识不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础；此外，还要考察其能否从业务经营的角度考虑HR的价值；总之，对候选人的专业背景、敏感度、公正性都要进行严格的测评。联想集团的这些管理经验也值得其他企业参考。
二、业务型HR-BP
从初级BU-HR发展成真正意义上的HR-BP，不仅需要共享服务中心、专家中心的后台支持，还需要高管的认可，业务负责人的接纳，最重要的是，HR-BP必须站在业务合作伙伴的角色上，在理解业务的同时发挥自身的专业功能。这又分为两种导向：业务导向和文化导向，可以说，任何一个HR-BP都要同时兼顾两者，只是比重不同。
业务型HR-BP最重要的思维方式就是人才供应链思维，同时兼顾战略与组织发展。业务型HR-BP的角色和职责通常包括：成为业务单元的战略合作伙伴，及时满足业务部门的用人需求；通过提供咨询和支持帮助执行业务战略；对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持；使用业务知识在业务单元层面推广人力资源方案；在业务规划中代表人力资源部门发言，同时向人力资源部提供业务需求等等。按照世茂集团人力资源副总监刘明广的观点，HR-BP的具体工作内容包括：让业务部门员工胜任岗位要求；持续提升敬业度；同时关注团队人才梯队建设，包括高潜力员工的识别和发展、核心员工保留等。
配置HR-BP职能的业务单元往往都处于高速成长行业，或者是自身业务发展迅猛。从人力资源配置的角度来说，经常面临的局面是机会多、工作多，但是人手不够用、素质跟不上。业务线的负责人往往是因为业绩出色而被提拔，可是遇到人的问题，就会因为缺乏专业知识而变得很被动，因此需要配置HR-BP专员这条线。这两者之间的分工不同：业务线的负责人关心的是业绩指标、销售和利润、经营方向；而HR-BP要从人的角度完成思考，毕竟任何事情都要落脚在每一个人身上，在快速成长的业务单元之中，最需要HR-BP在人才供应链维度具有前瞻性，看到业务的问题和趋势，及早与业务部门负责人进行沟通，是否提前储备人才，或是进行战略招聘等等。
这样的工作特点对HR-BP的专业性提出了很高的要求，既要有HR专业性，同时又包括了对战略的理解。否则，HR出台的任何举措都不会得到业务部门的支持。联想集团人力管理高级总监宋洁认为，一个好的HR-BP本身就是一个业务经理，就像业务经理可以分为管业务本身的、管销售的、管市场的、管采购的，而HR-BP操心的是业务里面跟人相关的那个部分。同时，业界也有这种观点：BP也可以称作PB(Part of Business)。
如何在业务单元发挥HR的管理功能？宋洁认为，HR-BP不是业务部门的领导，所以必须要有建立信任的能力，让别人愿意把你当成伙伴，在此基础之上发挥专业影响力，即HR-BP要通过你对别人的影响，通过别人对你的支持达成结果。他建议，HR-BP需要克制做决策的冲动，因为BP不是决策者，而是促进者；有时候即便已经看到了业务经理在人员决策方面的失误，也要接受试错成本，让业务经理通过这个过程，真正看到问题的实质，体验到其中的教训，才能真正帮助其培养起用人能力；为此，HP-BP需要为业务经理提供咨询、建议、工具、方法、去培养他、帮助他做正确的决定，这实际上比你自己做决定要困难得多，这其中的分寸拿捏是一门艺术。
图3 业务型HR-BP扮演的四种角色
宋洁认为HR-BP是一个整合者。这一角色决定了HR-BP既不能过分偏向于业务部门，忽略了整个公司的大局和政策、流程的一致性、公平性；又要有灵活度，是多方的协调者；所以HR-BP还要学会平衡。总之，HR-BP若想发挥专业影响力，自身要有很强的能力，同时扮演四种角色：朋友、咨询师、专业人士和整合者。
三、文化型HR-BP
与业务型HR-BP的人才供应链思维相对的是，文化型HR-BP最重要的思维是团队思维。也就是通过文化管理使业务单元的所有人成为一个整体，使整个公司成为一个整体。
这也许是本土实践对HR-BP领域最重要的创新——政委体系——这一概念来自于阿里巴巴公司的管理实践。创始人马云及高管班子研究发现，在人民军队从小到大的快速发展中，政委充当着关键角色，因此将正在酝酿的人力资源转型体系命名为“政委体系”，指的是在一线团队中派出既懂业务、又代表公司政策和担负价值观宣导的人力资源专员，亦被称为“支部建在连上”。这实际上就是西方学者提出的HR-BP概念的中国版本。但略有不同的是，尽管政委也要理解业务、支持业务，但更为重要的，政委职能偏向于思想工作，确保团队与公司价值观的一致。阿里巴巴认为，随着业务发展、人员膨胀，价值观必然被稀释，要靠政委体系来弥补。因此，我们将这种重视价值观建设的BP称之为文化型HR-BP。
按照阿里巴巴人力资源总监邓康明的观点，文化型HR-BP的日常工作主要包括以下三方面：其一，遵循公司价值观，考虑一件事情是否应该开展，形成全面认识，然后选择最佳路径，推进事情进展；其二，大量时间参与业绩评价，观察业务部门领导怎样管理和辅导下属，怎样反馈个人和团队问题，提出改进意见，提供帮助，并且要进入这些重要的场景里进行观察、跟进和反馈；其三，选择相应的员工谈话，找出最优秀的一些人给予奖励，同时还必须让一些人离开组织。邓康明谈到，这三方面的工作并不容易，因为要同时兼顾业务方向、组织架构、核心人员和核心任务，这对政委的工作能力可以说极富挑战性。
图4 文化型HR-BP需要的组织保障
文化型HR-BP能够在诸如阿里巴巴这类公司发展下去，也需要具备相应的组织保障：首先，这跟公司自身的使命追求有很大的关系。邓康明谈到，公司想做成一家百年老店，但在这个过程中，业务经理承受着市场压力，更多考虑的是如何完成绩效目标，而政委则要虑及公司文化传承，确保业务线的做法符合公司道德和价值观。其次，这种价值观管理落实在具体的绩效考核中，也成为政委工作的重点之一。阿里巴巴在经营过程中逐渐总结出自己的价值观，并用行为锚定法落实为具体的考核标准，在每个季度的全员考核中，价值观打分将占到总分值的50%，与薪酬、晋升等直接挂钩，而政委的日常任务就是要负责观察员工的状态如何，团队沟通是否到位，并在价值观考核中确保评判标准、打分情况的公正客观。再次，选择最优秀的业务人员来做政委，赋予相当大的权力，这样才能保证公司的基本信仰在人力资源实践中落地。在阿里巴巴，政委在所有的业务部门都是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。长此以往，公司已经形成了习惯，对于所有大的业务决策，业务经理都会事先与HR政委沟通，征求政委的意见。最后，阿里巴巴公司高度重视干部体系建设，干部80%以上是靠内部选拔，同时公司内部有一条不成文的规矩，就是想要晋升必须当过政委，想要承担更大的责任必须在HR体系里稳固一段时间并且取得成绩，这实际上也就确保了HR-BP在公司的地位、受认可度及其工作态度。
目前，“政委”这一本土语汇已被许多其他中国公司所采用，以描述HR-BP在其组织中所发挥的管理功能。笔者认为，这一用来强调思想工作、团队建设的HR-BP概念之所以能够日趋流行、广受接纳，与中国人的文化基因有很大的关系。学者包政提出，西方社会的秩序是建立在专业化协作的“契约关系”之上的，而中国人更希望把自己及情感寄托在别人或亲朋好友心中，注重人文关怀和人际间的情感联系；西方人相信制度，相信上帝，相信白纸黑字的契约文书，但是中国人相信自己的感觉，相信彼此之间的心灵感受和默契即所谓“心理契约”，相信基于人际情感的关系更有价值，也更可靠。因此，重视“情感文化DNA”的组织建设在中国至关重要。
阿里巴巴的管理实践也印证了这一点。这家公司并没有把企业完全当成一个经济体，而也将其视作一个社会共同体，类似以往的乡村、部落、社区。例如，阿里巴巴的人力资源实践还包括：每年举办集体婚礼；经常进行部门出游、集体生日等等；政委还要与员工共同经营被称为“阿里十派”的员工俱乐部组织，这被证明是提高队伍士气的重要途径。
已经在壳牌中国工作了将近20年的人力资源副总裁王晶也观察到，对于西方员工，同事与朋友是两拨人，而对于中国员工，同事下班之后就成为生活中的朋友。为此，壳牌中国一个重要的本土创新就是要经常进行团队文化建设，而这个团队凝聚的过程反过来又对业绩交付起到了很好的作用，员工的承诺度更高、积极性更强。
邓康明也谈到，阿里巴巴的政委体系除了要维护公司整体文化的共性，还要帮助他们所在的业务部门形成自己的个性。也就是说，文化型HR-BP非常重要的思维方式就是团队思维，这也跟中国人更加重视情感联系、“心理契约”的文化基因密不可分。
四、高级BU-HR
与初级BU-HR不健全的BP职能相对的是，高BU-HR首先指的是具有完善的后台支持系统的HR-BP其次，高级BU-HR的工作职责也会包括业务型BP和化型BP两个方面，只是在不同的公司会有不同的偏向此外，高级BU-HR特别指的是，当你所在的组织机构够大，业务单元也有相当体量，HR-BP就不再是人力源部派驻到各BU的“HR代表”，而更像是“事业部BP”。
IBM公司原全球企业咨询服务部大中华区人力资源总监顾小蓉指出，HR-BP可以是一个狭义的概念，也可以是一个广义的概念。像IBM这么大的公司，虽然员工的价值观和能力模型是统一的，但是到了各个不同的事业部，具体的行事方式和文化还有细微的区别，所以HR-BP还要帮助所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。因此，对于大的企业来说，HR-BP也就是业务部门的HR伙伴，IBM称之为Business Unit HR Partner。
顾小蓉建议，对于想要发展HR-BP的中型企业来说，不要一开始就急着把BP推进到成熟阶段，而是要循序渐进：一方面，需要提高后台职能部门员工的能力；另一方面，要把人力资源部能力最强的员工放到一个领导本身很精通或重视人才管理、支持HR工作的业务部门去，作为试点；然后等到服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后，再做进一步考虑。也就是说，从初级BU-HR，到HR-BP发挥功能，再到高级BU-HR，都是企业在进行人力资源转型，从传统的HR职能模块转向三支柱型结构过程中的必经阶段。
实际上，一个企业中的HR-BP职能也有其自身的时空结构。时间结构指的是，当企业规模还很小的时候，HR-BP就是一个广义的概念，即整个人力资源部都要贴近业务，还不能细分为招聘、培训、绩效、薪酬等各个职能模块，而是整体都要做HR-BP，思想观念上就要树立人力资源部是一个服务部门的宗旨，它的工作重心就是怎样为组织提供更好的服务；而到了企业规模足够大的时候，HR-BP又要重新成为“事业部型BP”，也像是回到了最初创业时期的HR部门的服务宗旨。空间结构指的则是，在企业任何发展阶段，一个公司的人力资源总监都要从人的角度考虑战略问题，就是这家企业最大的HR-BP。
本文认为，企业HRBP的转型不要盲目，要根据行业特征及能否提高企业战略灵活万籁的角度来选择是否选择实施HRBP。
由于本文只是从战略柔性的角度对HRBP转型提出了路径支持，研究的面比较窄，且缺乏实证检验，再加上调研样本有限，所采用的随机抽取某高职求职网站发布的求职HRBP信息的数据搜集方法也许对整体的反映存在偏差，最后得出的结论可能会失之偏颇。随着时间的转移，HRBP实践样本的丰富，理论研究的深入，研究成果将会不断丰富和发展。
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