神州数码：步步走“软”，本文主要内容关键词为：神州数码论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
选择中的智慧
困惑：
分销能支撑业绩
难支撑品牌
对策：
用“ＩＴ服务中国”
定义“神州数码”
从联想这棵大树上剥离出来的郭
为，一直想让自己的枝蔓更粗壮一些。
分拆后，郭为手上拿到的业务有８０％以上都来自分销，神州数码有“分销王”之称，“郭为手上有很多牌，但都不是自己的，而且很多是做短线”，一位神州数码的老员工曾对记者分析过其中的利弊，代理其他公司产品难以树立自己的品牌是最大的隐患，这似乎也是外界早期不看好郭为的一个主要原因。即使到现在，分销依然支撑着神州数码７０％的业绩，是难以割舍的，但它却不能支撑“神州数码”品牌发展的方向。
怎样给神州数码这个品牌一个“支点”？郭为选择了以软件和网络业务为核心的“ＩＴ服务中国”。近来，神州数码连续张扬其“软件战略”，坚决要把“ＩＴ服务中国”与“神州数码”捆绑在一起。
２００２年１０月２２日，在其主办的“中国软件行业高层论坛”上，郭为对外宣布，到２００５年，神州数码要实现软件加服务的收入达到１００亿元，纯软件收入达到１５亿元的规模。２００２年１０月１８日，神州数码软件公司成立，郭为誓言，在杨元庆把“联想”的品牌朝着硬件的方向迈进时，神州数码将义无返顾地选择软件突破。而另一个已经落地的变化是，“十一”过后，神州数码总部已经迁入位于上地的新办公地点———神州数码大厦，这座８层的新大楼与联想大厦相隔仅两站路。新大厦附近的近百亩的地皮，不久将开工建设神州数码软件研发基地。
神州数码要在联想的眼皮底下实现自己的软件梦。
到了现在，“软件战略”对神州数码来说，已经不再是一个镜花水月的虚无概念，而建筑在软件和网络的神州数码“ＩＴ服务”在经过步步为营的战略布局以后，也有了坚定不移的基础。
困惑：
向服务转型
已经不新鲜？
对策：
从应用软件和
网络业务入手
国内ＩＴ服务领域应用软件的弥足重要和存在的巨大空间，神州数码因此提出了大力发展“以应用软件为中心的ＩＴ服务”的目标。
然而软件并不单是神州数码的所爱，而已经成为重兵之地。拿服务去赌３年后的８５亿元，郭为是出于无奈。
据统计，通用软件市场几乎全部被外来国际大公司所占据，如微软、ＯＲＡＣＬＥ等；水平应用软件市场（如ＥＲＰ等），目前仍然是国际大公司占据主导地位，如ＳＡＰ、Ｓｉｅｂｅｌ等，但是国内企业仍有成功的可能，用友、金碟、神州数码都已经在这个领域安营扎寨，打下了一定基础；垂直应用软件则大多是中国企业主导着市场，如神州数码、亚信及东软；定制软件主要是传统系统集成市场，几乎全部为中国企业占据。
“软件产业确实存在赢者通吃的局面。”在这样一个模式下面，留给神州数码的空间只能在定制软件和垂直应用软件方面。“在我们无法与国际软件巨头们正面短兵相接的情况下，应用软件及相关服务就应该是看得见的发展机会。”
而如今，应用软件及相关服务也已经是兵家必争之地。不过，神州数码的自信在于，其前身联想系统集成十多年的经验以及客户积累为神州数码的战略转型打下了良好的基础。用神州数码副总裁刘盛蕤的话说是“神州数码天生就有做ＩＴ服务的素质”。
在２００２年初，神州数码发现２００１年市场环境已经发生了很大的变化。一个明显的标志是各个公司都在被迫转型，几乎所有厂商的业务模式都在从产品主导向方案主导、从硬件销售向ＩＴ服务转化。“向服务转型”已成为所有企业的共识。面对这些变化，神州数码的观点非常明确，“中国的电子商务还在跨越第一和第二阶段，企业对ＩＴ的需求在短期内无法超越基础设施建设。加入世贸组织带来的生存压力及政府的大力推动，使网络基础设施、应用软件及相关ＩＴ服务呈现出巨大的成长空间，占据着国内ＩＴ需求的绝对比例。”
基于此，大力发展应用软件和网络，成为神州数码２００２财年的主要目标和方向。为此神州数码提出了“ＩＴ服务中国”的口号。
时下，“ＩＴ服务”概念在业界的盛行，从表面来看，是由于ＩＴ业需求的持续低迷，ＩＴ产品卖不出去，厂商不得不用“ＩＴ服务”概念来包装。但从根本上来说，却是ＩＴ产品应用不畅所至，普遍的ＩＴ系统效益低下最终导致了客户对ＩＴ服务的强烈需求。所以从根本上来说，是ＩＴ应用需求催生了ＩＴ服务，也就是说，ＩＴ服务要解决的就是应用问题。
而要解决应用问题，核心是发展应用软件。根据ＣＣＩＤ的数据统计，２００１年各类软件占中国软件市场的份额分别是：应用软件占６４．４％，平台软件占３０．１％，中间软件占５．５％。ＩＤＣ也曾预测，１９９９年到２００４年，中国企业应用软件的年复合增长率将达到６５％，远远超过工具软件和系统软件，成为中国软件业最具潜力的市场。
事实上，跟制定一个战略方向相比，对神州数码而言，进入垂直的行业应用软件领域的实际操作只能算是一次妙手偶得，在金融、电信等领域多年的硬件系统集成经历给后来的软件提供了充分的业务基础。
困惑：
如何实现
跨越式发展？
对策：
走资本运作
策略联盟之路
制定了战略，对郭为而言，下一步就是如何实现战略的顺利转型。
为了顺利的完成向ＩＴ服务转型的目标，神州数码把自有品牌网络业务、软件服务业务确定为公司发展的二级战略火箭，在２００２财年，公司将采取资本运作、策略联盟等一系列合作方式，寻求跨越式发展，培育核心竞争力。
在网络方面，公司将持续加大研发
投入力度，发展全线的、具有自主知识产权的、符合中国客户应用特点的网络产品及解决方案，走产品方案化和方案产品化的道路。
在软件服务上，公司成立神州数码软件有限公司、管理系统有限公司、电子政务公司这样三间公司来完成我们在软件服务领域的战略布局。
２００２年，神州数码欲通过成立三间软件公司完成自己在应用软件方面的战略布局。
第一间是神州数码管理系统有限公司；第二间是专注于政府信息化应用软件和服务领域，为各级政府提供系列的产品化电子政务解决方案的电子政务公司；第三间是以发展税务、金融、电信三大行业应用软件为主体的神州数码软件有限公司。该公司由神州数码拥有十几年发展历史的核心应用软件业务组成， 将继续专注金融、电信、财税三大行业的核心业务提供全方位的应用软件及相关服务。
２００２年６月以来，神州数码的并购计划开始紧锣密鼓地进行。６月４日，郭为在香港宣布２００２年将投放两亿港币并购一批软件厂商，以大力发展金融、电信和税务行业的应用软件。据了解，在这一方面的投入，２００３年还将增加到４亿港币。
２００２年７月上旬，神州数码已经完成了对广州新龙科技产业有限公司的顺利收购。新龙科技产业公司于１９９３年７月在广州创立，２００２年６月４日由神州数码集团收购全部股权，成为神州数码集团子公司。具体来说，新龙将把一年内成为华南地区主要的软件和信息服务提供商作为自己的短期目标，踏踏实实地打好基础。２００２年，新龙的工作重点除了继续完善在高端产品上的系统集成能力，加大市场拓展力度，使服务模式从规范化提升为标准化外，最为重要的是尽快形成一支团结、奋进、高效的团队。到２００４年，新龙科技产业有限公司将力争成为中国金融服务领域最具竞争力的ＩＴ服务企业，成为神州数码“ＩＴ服务中国”的核心力量。从提出“以应用软件为中心的ＩＴ服务”到应用软件三重布局的完成，再到一系列有条不紊的资本运作。这一连串的动作都表明，应用软件业务必将 成为神州数码未来一个主要的战略方向和利润来源。神州数码一方面在几大行业储备了良好的客户基础、丰富的行业知识以及对客户需求的深刻理解；另一方面，郭为还在动用收购计划快速扩张软件版图，２００２年３月，神州数码与台湾最大的管理软件提供商———鼎新电脑，合资成立了神州数码管理系统有限公司（专营ＥＲＰ业务），６月，又收购新龙公司，一家在华南地区颇有影响力的专注金融行业的应用软件和相关服务的公司。郭为透露，神州数码还会成立一家基于电子政务的软件公司。同时神州数码宣布开始开展针对日本市场的软件外包业务，同全球最大的软件发包商之一展开合作。
这样一来，神州数码“基本完成在整个软件产业的布局。”
组织变革保证战略转型
分拆：
软的软硬的硬
为了给软件战略铺平道路，神州数码２００１年进行了软硬分拆，将一直和硬件捆绑在一起的软件业务彻底独立起来，并随之成立了专门的软件集成事业本部，专注金融、电信、政府、制造的行业应用集成。在软硬没有分开之前，因为硬件的营业额和盈利相对比较容易实现，
员工对硬件的积极性相对较高，系统集成的主要收入也来源于此。但软件如不从硬件中分拆出来，未来就只可能是一棵永远也长不起来的小草。当然，更深层次地说，软硬分拆还牵扯到企业内部资源分配的问题。神州数码在外界眼中的角色定位是分销，收入和利润也主要来源于分销，软件并没有得到足够重视。处在边缘位置的业务获得的资源非常有限，就连员工也觉得自己仅仅是硬件的附属品。要完成企业转型，软件业务独立是必然之举。变化之后的神州数码将拥有三间软件公司：主营ＥＲＰ的“神州数码管理系统有限公司”，为政府部门提供上网、办公自动化等软件产品和服务的“神州数码易政公司”，以及最重要的专注于三大行业核心应用软件的“神州数码软件有限公司”。其中神州数码最具竞争力的行业应用软件部门将不再按照行业独立操作，而是按照工作流程，分为研发、销售、工程实施几个部门。这样的划分将目前的资源重新进行了整合，一个有着标准化流程的软件企业正呈现在了我们眼前。在组织结构上，神州数码软件有限公司由原来的神州数
码软件集成事业本部的业务整体注入而 成，公司下设３个行业市场销售部门———金融事业部、电信事业部、政府事业部；一个项目实施部门———技术工程部；一个产品研发部门———软件产品部和三个职能支持部门———业务发展部、业务管理部、项目管理部。
人才：
一边松一边紧
发展应用软件的关键是积聚人的力量，神州数码正在积极储备软件开发人员。目前，神州数码软件及服务人员已经７００多人，其中８５％以上为软件工程师。而他们的计划是，“争取到２００５年，完成
软件研发人员增加到３０００多人的人才储备计划。”
虽然扩张是大势所趋，但是扩张期更需要精兵简政。神州数码流行一个“不拉马的兵”的故事，很多老总在很多场合都讲过，郭为也曾经给全体员工讲过。一个军队进行炮兵演习的时候，请一个企业家去参观。炮团的每一个班有１１个人，１１个人从汽车上下来以后，把大炮安装好，然后每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，整个演练完了以后，这个人也没有任何事情，由于企业家比较重效益，所以就问将军，为什么这个人到现在为止没做什么动作，也没什么事情，那他是干什么的？将军一愣说，原来我念教科书的时候，就是讲这样编队的，一个炮班１１个人，其中１个人站在这个地方。我回去查查资料，告诉你这是为什么。将军回去以后就到资料中去查，查完以后，告诉企业家事情的由来。原来，早期的大炮不是用汽车拉的，是用马拉的，马拉的炮车到了战场上，大炮一响，马就要跳就要跑，那士兵就拉着马不让马跑。到了现代战争，不用马而用汽车拉，而那个士兵却没有人去把他减掉，还安排士兵站到那里。没有马了，还有一个士兵站在那里，所以他就是“不拉马的兵”。受这个故事的启发，神州数码开始加强组织规划，实行强制性的二八分离。也就是严格实施前系统增加八个人的情况下，后系统才增加两个人，必须严格执行这个比例。同时，公司实行全员合同制，包括总裁室的所有成员，都要跟公司签合同。打消临时工、合同工的概念。在福利上、在激励考评上都一视同仁。
“事业留人、待遇留人、感情留人。”神州数码副总裁于立山总结神州数码的人才策略时用这几个词来概括。据透露，神州数码提供的培训不仅限于技术层面的，而是涉及企业经营管理的方方面面。据介绍，前不久神州数码还引进了盖洛普Ｑ１２体系专门评价了软件事业本部的工作软环境，于立山透露神州数码已经决定根据评价的结果进一步改进软件开发人员的工作软环境。最近，神州数码又在实施ＫＰＩ（关键业绩指标）工程，从资本回报率的角度来细化每个人的责任。
平衡：
有“新宠”不忘“旧爱”
当公司更重视软件和服务的时候，原来的业务主力———销售人员会不会有失落感？这个问题无法回避也不能回避。“每个人都是公司上的一个齿轮，有的露在外面，有的包含在机器里面，有的在上有的在下，跟自己比，总能进步，才是最重要的。”于立山是这样看待这个问题的。
“你们把重点放在软件和网络方面，是不是原来的通用本部员工会感到不舒服，或者重视了这边，那边就没有发展期了？”作为公司的高层管理者，刘盛蕤也常常被问到这个问题，他给了记者一个非常有说服力的说法，这个说法是来自于通用信息产品事业本部老总的。在２００２年４月份的誓师大会上，各个本部的老总都对各自的任务和目标上台表态。通用信息产品事业本部的总经理毛向前在台上被问道，“今年大力发展本部和软件，你自己是不是觉得很委屈？”那个老总回答，“我们并没有感到委屈，就像中国现在大力发展西部，大家肯定都支持，但是发展西部的同时并不是说东部不发展了。”
这个回答既巧妙又实在，虽然软件是大方向，但是原来的很多核心业务也都有非常大的空间发展。“通用产品这块也需要不断去改造，比如我们的ＢｔｏＢ交易额到了３９亿元，从端对端的交易过程，如何把成本那块降低下来，现在也在研究这些东西。”刘盛蕤介绍，“从公司整体策略来讲，我们把传统的分销和硬件集成业务作为公司发展的一级火箭，这是当前业务利润的支撑体。软件、自有品牌网络和ＩＴ服务业务成为公司的二级火箭。把碗里的饭吃好再种地里的饭。我们在软件和网络方面公司投入是非常大的。比如市场资源方面投入，在研发方面投入，在人力资源方面投入，在政策方面予以倾斜，几个方面促使这块业务迅速成长，这是我们的未来。”