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现在，地域、法规，以及经济规模的限制等传统的优势屏障早已崩溃了，而所有来自实践的有效措施也正在逐渐失去其往日的魅力。我们如何寻找新的战略优势？
关于战略优势有两种说法，之一是强调战略优势在于清晰地阐明、强化公司的核心竞争力；之二是强调战略并不仅限于公司的实际能力，而在于捕捉推动公司发展的外在性竞争资源的机会。这两种观点各有所长。
但是，眼下就这两种做法的单个而言，都有缺陷。多数公司要么强调制定的战略以充分挖掘自身所具有的内在实力；要么强调借助其他公司的资源为客户提供更大的价值。现如今，一个公司已经不能单靠自身的能力来满足客户越来越丰富的需求，还必须为获得外在资源而竭尽所能。那些大企业收到无数的合作建议，但它们只和那些能够提供真正价值的伙伴合作。
因此，真正的战略力量来自于一个公司融合并发展这两种战略优势思想，放大它们之间各自独特的内在价值。战略优势依靠管理层创建超越他们单个企业的更宽泛联系网络，它的来源、实践和过程都可以在各企业间相互借鉴。人们要习惯于综合各家所长，而不必拘泥于一己之见。
我们讨论公司实力的时候常常是在相对静态的条件下，但是随着竞争的日益加剧，那些视其公司实力为静态的经理人，发现自己早已被更具攻击性的挑战者迅速包围了。
因此，强化能力建设，我们必须以动态的眼光来看待两种战略。核心竞争力的观点强调公司制定战略需要紧扣自身所在行业，在公司整个发展时期加深其进步性。独特的能力仍来自于战略的基础，但是必须要迅速发展与他人的综合之后才能维持自身战略优势。竞争的优势还依赖于一家企业的组织才能，迅速深化其独特战略的能力和加速自身向整个业界学习的能力，而不是简单地推行静态的优势资源。
此外，这种动态的能力要素，还可以帮助企业在经济分析时，实现从零和平衡模式向正和方法模式转换。因此，不要只集中于划分蛋糕，参与者能在整个蛋糕扩大后享受更多的机会。这个市场上，永远充斥着道德危机、欺骗、推诿、强盗，以及原则冲突，企业仍需要做出制度上的安排以化解这些风险。如果我们以动态的能力建设来审视这些风险，必然会强化我们全景式战略眼光。
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