摘要：进行成本管控是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平，提高企业竞争力的重要手段之一。从我国实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得一定成绩，但企业总体效益不理想，利润较低。在建筑工程施工期间，真正要使项目成本达到目标要求，要想取得良好的经济效益，必须做好项目成本控制。
关键词：建筑工程；项目成本管理
引言
工程项目成本的管理是项目管理的核心部分，如何做好项目成本管理，对建筑工程项目的顺利完成起着重要作用。项目成本管理主要通过技术方案、经济核算和施工管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。因此，施工企业必须对工程项目成本实施管理，旨在通过这些措施的实施，能加强施工企业的成本管理，增强企业竞争力和提高经济效益。
一、项目成本的构成
1.1工程施工成本
科技的发展日新月异，建筑工程施工也得到科技发展的实惠，越来越多的工程机械运用到建筑工程施工中，大大提高劳动效率。如何做到设备的有效利用，如何根据项目的实际情况配置合理的操作机械都是施工过程中成本控制的有效途径。
1.2材料成本
建筑工程就是构建工程实体，实体的组成部分就是各种工程材料。可以说材料成本是项目成本最主要的组成部分。其中包括沙石、管道、消防用具、电施工材料、水泥、工程装备等。降低材料成本是降低项目成本的必然选择，包括材料供应单位的选择，材料的验收，及材料的实际应用环节都要做好成本控制
1.3劳务费成本
虽然建筑工程机械的应用代替不少劳动力，但人依然是建筑工程施工的主体，有些工作还是机械所替代不了的。现在建筑工程施工中，工人的劳务费基本上都是按天结算的，因此提高工人的劳动效率，缩短工程周期也是降低项目成本的必要方法。
1.4账目管理成本
建筑工程项目是大工程，投资巨大，因此财务管理是必须引起重视的环节。要制定详细、规范的财务管理制度，严格审核每笔项目开支，在保证项目质量的基础上尽量缩减不必要的开支。同时做好阶段性的财务统计，杜绝非法的资金转移。
二、项目成本管理中存在的问题
2.1人员素质不高，责任心不强
部分具有施工管理和组织经验的人，成本控制管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，而具有理论知识水平的大学生经验又不足。特别是项目没有目标成本，不具备责任制，无法将责、权、利落实于人，加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强，导致现场工作效率不高，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。
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2.2项目管理人员成本意识薄弱
项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但缺乏全员的成本管理思想。
有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的关键，更无法“对症下药”，致使企业效益下滑。
2.3缺乏对项目实施全过程的成本控制
由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已为时过晚，成本控制的效果可想而知。
三、建筑工程项目成本管理措施
3.1提高管理人员的素质
加强管理人员尤其是中高层管理者在新理论、新思想及新方法上的教育学习，增强竞争环境中的危机意识、管理意识和创新意识。建立健全管理创新与技术进步的激励机制，以营造鼓励创新与技术进步的环境来赢得持久的竞争优势。
3.2抓好项目管理层建设，增强成本管理意识
项目成本管理是一个系统工程，其涉及到项目部各部室的环节，不仅是项目经理一个人的事，而是全体员工的共同责任。项目经理集人、财、物、权于一身，其素质的高低直接决定项目管理的成败。因此，要把选准项目经理、建好项目管理层作为强工程项目管理的“龙头”来建设。项目成本管理是一项专业性很强的工作，如何能使以一个项目经理长期且不断更新的具备以上素质呢?答案只有一个，必须加强对项目经理的经常性培训，造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员。因为成本控制的最终目的是追求利润的最大化，就要最大限度调动全体员工工作的主动性和创造性，要注重对员工的教育和宣传，使企业上下真正转变观念，树立集约经营、精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。
3.3做好成本预测和预控
项目成本的管理，必须抓好项目成本的预测、预控。施工项目成本预测是其成本控制的首要环节，是事前控制的环节之一。本预测的目的是预见成本的发展趋势，为成本管理决策和编制成本计划提供依据。具体步骤是，工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详细实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
3.4加强材料管理
工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其他材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部委托书中对所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间均应予以约定。
结束语
进行项目成本管理，可促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。因此，每项建筑工程项目应认真地对成本费用进行预测、计划、核算和分析，做好建筑工程项目成本的管理与控制工作，才能提高经济效益。
参考文献
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[3]芦峰，何体才，金磊.国内外建筑施工项目成本控制比较研究[J].沿海企业与科技，2010（06）.
论文作者:邓姣梅
论文发表刊物:《建筑学研究前沿》2017年第31期
论文发表时间:2018/3/29
标签：项目论文; 成本论文; 材料论文; 成本管理论文; 建筑论文; 成本控制论文; 工程项目论文; 《建筑学研究前沿》2017年第31期论文;