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学者拉姆·查兰在近期撰写的《高管路径》一书中提出，公司应以有效的轮岗模式培养未来的领导，尤其是CEO的接班人。
查兰并不认为领导力可以通过商学院教育习得。CEO所需的领导力既存在天分的因素，又需要通过有挑战性的岗位进行历练：只有极少数人具备成为大公司CEO的潜质。最重要的领导潜质是驭人之道和经商之道，二者缺一不可。这两种特质一般在20多岁时就会显露出来。其他特质也同样重要，比如大局观，以全局性的视角来思考问题。
循规蹈矩的公司让员工按照传统，按部就班地缓慢上升。这种渐进式的培养方式，无法让领导人才接受足够的挑战和历练，很难帮助他们日后胜任高层领导的岗位。查兰十分看重“贵人”对领导人才的破格提拔。他建议董事会将培养领导人才作为考核现任高管的一项指标。
查兰的“轮岗培养模式”的核心理念是“同心圆学习模式”：把领导人才的职业发展看成一系列同心圆，圆心代表此人的禀赋及才能，从内到外的一系列同心圆依次代表从入职后第一个岗位，到之后广度和难度不断递增的多个工作岗位。从入职开始，公司新人到成为高管大约需要25年时间，历经5个不同的岗位。在此过程中，现任高管应按培养对象的成长规划量身定制要求略高于他们现有能力的岗位，并随时与他们保持沟通，给予及时反馈和明确指点，加速其领导能力的提升。如何轮岗应该是因人而异的，很多公司往往错误地让具有不同领导特质的人接受相同的轮岗训练。同时，绘制领导人才成长路径图也十分重要，它可以让公司评估和重新调整领导人才时，尽量少犯错误。
所有的CEO，无论他担任过什么职务，没有人在此之前做好了100%的准备，也没有任何两位CEO的职责是完全相同的。查兰倾向于从公司内部招聘CEO，万不得已再使用“空降兵”。他建议董事会深刻分析公司目前的形势，并向外部寻求智力支持，以确定未来CEO需要什么样素质、能力以及任职资格，然后从领导人才库中确定一些候选者，再分阶段地讨论，以精简必备条件和候选人数目。这种透明、清晰、精细的选拔流程，可以找到最合适人选，避免不必要的冲突；也可以让公司为CEO继任做好充分准备，以防CEO突然离职。此外，查兰还称，当公司领导在雇用20多岁的MBA产生心理落差时，应该反躬自问，这种现象的发生是否正表明公司尚未建立有效的领导人才培养模式。
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