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企业管理本身就是一种博弈。任何管理者都必须正确地理解企业内部的这种博弈，动态地把握好用人之道、换位思考和有效沟通，使管理得到员工认可、上下认可，以促进企业发展。 把握用人之道 人才是企业之本。企业最根本的财富不在于有多少资产，有了人、善用人，企业就会有一切；没有人、不善用人，企业就会失去一切。因而，企业管理的关键就在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。 一个员工是否以企业为家，以企业的事业为自己的事业，其所能做出的成绩和发挥出来的潜能是大不一样的。踏实做事、认真钻研，即便是平庸之人也会在努力学习中不断进步，关键时刻甚至能超水平发挥技能。对企业没有归宿感，随时准备跳槽的人，即便是高水平，也很难发挥应有作用。 管理者发自内心地尊重人才、爱护人才，与实用主义地笼络人才、利用人才，完全是两回事。在实用主义人才政策的笼罩下，人才对企业没有向心力，离心离德。如果你今天实用主义地利用人，那么人家明天也同样会“饥则来附，饱则思扬”。企业中常见的轻视管理人才、偏重技术人才、经营人才的现象，也反映了一种实用主义的人才观，这是一种短视、浅薄的人才观。技术要出成果，经营要出效益，整个公司各方面的潜能要调动起来、协调起来并产生最大的合力，还是要靠管理，靠管理人才。管理人才是更重要的人才。 企业领导首先要对人才有敏锐的全面的识别力。人才有多种多样：有忠诚可靠之才，有多才多艺之才，有巧言善辩之才，有舞文弄墨之才，有经天纬地之才，有鸡鸣狗盗之才，等等。作为领导者，就要善于识别各类人才，善待之，善用人。 既要善于发现人才，更要善于使用人才。善用人才，就是除了要使人才各得其所、合理使用外，还要对人才有所宽容、有所扶持、有所鼓励。尤其对于新手，要扶上马，送一程。如果新手偶尔做错一件事，而不能一棍子就打入冷官，不再重用。领导者应从爱护出发，加以批评纠正，不可一味苛求。有些有才者不拘小节，甚至狂放不羁，领导者当以宽厚、幽默之心待之，并加以引导。否则，只能使人才变得无所适从，成为蠢才；或变得唯唯诺诺，成为庸才。领导者当亲君子而远小人。这就要求领导者一要头脑特别清醒，二要摒除私心杂念。否则，小人就会乘虚而入，君子就会黯然而去。 最后要说的是，尽管每天都有那么多人上门求职，然而细究起来，真正的人才确乎不多。无论是技术人才、经营人才，还是管理人才，真正德才兼备、堪当大任的实在微乎其微。领导者必须对人才真心爱惜，否则也会以同样的态度回敬：“此处不留爷，自有留爷处。” 注重换位思考 所谓“换位思考”，是指在管理过程中主客体双方发生矛盾时，能站在对方的立场上思考问题。对内，管理者应当站在员工的角度去思考问题、解决问题；对外，企业应当站在用户的角度，想用户之所想，急用户之所急。换位思考必须以诚信为基础、以沟通为桥梁。 现代管理理论，从20世纪20年代末期产生的行为科学学派、管理科学学派，到20世纪末期的知识管理、文化管理时代，一个共同的出发点就是重视人的因素，重视社会、心理因素对人们的影响。员工是“社会人”，并非单纯的“经济人”，领导的责任在于提高员工的士气，增加员工的满足度，使员工有机会参与管理，建立和谐的人际关系，从而达到提高管理效率的目的。行为科学学派代表人物梅奥的观点中就蕴涵着换位思考。他还强调，企业除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，它是影响管理效率的一个重要因素。利用得当，会起到积极的促进作用，反之，起负面的消极作用。在这里，换位思考得当，就可以使其发挥积极作用；换位思考不当，就会起到消极作用。 换位思考通俗易懂，使用中却有不少技巧，运用得当，会事半功倍；反之则会事倍功半。正确进行换位思考，应注意以下几点： 一是换位思考只宜律己，不宜律他。作为管理者，只能要求自己换位思考，为下属着想、为顾客着想，而不能要求下属为领导着想，顾客为商家着想；如果下属善于换位思考，或顾客善于换位思考，则是管理者或商家的荣幸，但事实上这种可能性不会太大。 二是换位思考只宜行动，不宜宣传。换位思考在管理中强调重视人情，在行动中做出效果，这比要强于先讲出来再付诸行动效果更佳。例如，某家电商场将售后服务中服务人员的行为规范，以广告的形式打出去，使之家喻户晓，什么“到顾客家里不抽烟、不喝水，进门要在鞋子上套塑料袋”等等规定，如果在实际中做到，顾客会非常感动，认为服务人员素质高，近人情，管理规范；而事先通过广告大肆宣传之后，给顾客的感觉未免小题大做，甚至有的顾客会认为，这些本来就是应当做到的，有什么可炫耀的，而且一旦有一点未做到，则有失信的嫌疑。 三是换位思考只宜上对下，不宜下对上。换位思考在使用中具有方向性，只适宜上级对下属换位思考，而不能要求下级对领导换位思考。上对下换位思考有利于采纳群众意见，实行民主管理，特别是下级提出的一些较尖锐的问题，在换位思考的状态下，可能就听得进去，有利于提高管理者的管理水平。因此，换位思考只适宜上对下，不宜下对上。 四是换位思考应当形成一种氛围，深入人心而不能只有少数人换位思考。换位思考实质上是人本管理的表现，更强调满足人的心理需求，通过潜移默化而非规章制度，树立人人为我、我为人人的观念。因此，应当形成一种氛围，深入人心，把换位思考作为企业文化的一个组成部分，融入到每个员工的灵魂深处，落实到每个员工的日常行为中，才能从根本上增强员工的责任心，形成管理上的良性循环，促进企业发展。 做到有效沟通 实施管理的过程，就是对信息的传递与反馈的过程。人与人之间的信息交流就是沟通。信息沟通是联系企业共同目的和企业中有协作的个人之间的桥梁。如果没有信息沟通，企业的共同目的就难以为所有成员了解，也不能使协作的愿望变成协作的行动。沟通如果有效，则双方会迅速得到准确有用的信息；反之，有可能花费了大量的时间，而得到的只是一些模糊甚至是错误的信息。管理者最重要的功能是把企业构想、使命、期望与绩效等信息准确地传递到员工，并指引和带领他们完成目标。当今，工作人员在完成工作的过程中，越来越多地依靠信息来驱动。积极与公开的沟通是克服改革不稳定的良药，企业环境变动越大，就越需要与员工进行沟通。现实中，人们普遍认为，缺乏信息沟通是改革受挫甚至失败的最根本原因。因为自上而下的单向改革已经行不通了，需要进行双向互动、相互促进式的改革，这就更需要员工及早参与。而在这一过程中，往往要进行大量的沟通，其中包括个人与个人之间的交流和沟通，个人与群体的交流与沟通，群体与群体之间的交流与沟通，正式与非正式的交流与沟通。 组织中的行为不仅是由个人构成的，在很多情况下还表现为各种小群体的行为。为了有效地进行组织管理，必须善于利用各正式的或者非正式的群体进行有效的沟通；在那些计划、方案还未实施前，要利用各种群体、依靠企业各部门参与讨论，各类信息要进行反复传递和反馈，这样做就是为了保证计划、方案等正确合理。值得注意的是，在利用群体进行沟通时，有时由于群体过度追求凝聚力，往往会产生一种极端群体一致的情形，或称之为群体思考。在群体思考中，人们常常会丧失分析、批判的能力，而是感情用事地采取一致的行动。作为领导者，应该鼓励群体中所有的成员对于各种决策、方案敢于怀疑和批评；领导者应该乐于接受批评，还应当适当地重视和允许群体间必要的思想冲突与讨论，防止无原则的团结一致。 个别谈话是领导与个人、个人与个人之间最常见、最有效的方法之一。个别谈话前，应事先明确个别谈话的目的，将要讨论的项目列出来，并确定有哪些问题是需要问的。同时，既然你准备坦诚回答对方提出的任何问题，因此，你本身也不用怕提问题。只要个别谈话运用得好，你可以发掘出属下内心深处许多以前不知道的东西；你的属下告诉你一些他的烦恼，你也可以借此化解其烦恼，平息一些传闻和谣言。这是你和属下协商工作、共同订立工作目标的大好机会，应该有效地利用好这种难得的机会。