20世纪美国杰出CEO的人际关系艺术——兼论企业危机管理策略，本文主要内容关键词为：美国论文,人际关系论文,杰出论文,危机论文,策略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
英国历史学家、经济学家帕金森指出：“请千万不要有这样一种想法，以为人与人之间的关系，只是管理学著作中的一个章节。不，完全不是这样。一部管理学著作论述的全部问题就是人与人之间的关系。”这就是说，处理人际关系是CEO的主要工作，杰出的CEO必然也应该是处理人际关系的大师。为了满足生存和发展等方面的需要，CEO必须与他人及组织建立某些关联，处理好各种关系，尤其是人际关系。杰出CEO是公众人物，连带的事物面多、项广，社会对其人际关系策略更敏感、更关注，也更苛刻。CEO人际关系的成败得失，不仅关系到其本人，而且会波及到其企业甚至整个行业，影响到人类的思维方式和行为方式，进而与企业危机预警和治理深度相关联。
一、秉承实用主义，协理各种关系
1913年美国成立全国企业学校协会，提出了“人际关系”概念，该术语在1918年全美人事会议上启用。“伴随着1769年世界上第一家现代企业的诞生，人际关系理论和实践经历了220多年的风风雨雨，其发展经历了传统管理方法、人际关系论、行为科学三个阶段。”人际关系概念较为宽泛且有广义与狭义之分。“从广义上看，它泛指人们在社会交往过程中所形成的各种关系，即社会关系，具体包括经济关系、政治关系、法律关系、伦理关系、心理关系等等。从狭义上说，所谓人际关系主要是指个人与个人之间通过相互交往和作用而形成的一种心理关系，或称心理距离。”杰出的CEO大都注重以下几种关系：
1.兼顾人与自然、人与人、人与自身的关系。企业传统管理阶段正值卡内基、洛克菲勒时代，环境污染严重。在美国钢铁产业集聚地匹兹堡，经济繁荣、劳工矛盾和环境污染的程度可以通过空气中的烟尘浓度测量；随着时间的推移，在舆论和法令监督下情况有所好转，但时常反复并未根除。福特的高地公园及荣格河厂区，初建时是人与自然融合的标本，20世纪70年代竟成为环境污染重灾区，屡次斥资治理；摩根、洛克菲勒的育儿之道成为规避危机、承续家业的有效手段；福特的家长制作风体现出随意性和摇摆性，成为危机的导火索，形成了苛刻、残酷的传统，这是福特律己不严、反省不够造成的。福特二世自欺欺人，玩弄权术，以手腕代替真诚，最终众叛亲离。归根到底，就是福特和福特二世没有处理好人与人、人与自身的关系。
2.协调公共关系与人际关系。在预防和应对危机过程中，杰出CEO比较注意公共关系与人际关系。他们以要事为契机，以要人为枢纽。促进组织的和谐，言行涉及管理学、社会学和心理学等领域，很有创意，可资借鉴。在社会关系范畴中，就主体、对象、手段和职能等方面而论。公共关系与人际关系有显著区别：公共关系以组织为主体，牵涉各种社会关系，树立组织形象、维护组织利益、协调公众关系、为组织的生存和发展创造条件，属于宏观管理学范畴；人际关系以个体为主体，为满足个体的需求、体现个体的价值拓展空间，属于社会心理学范畴。公共关系与人际关系互相交融、彼此渗透，边界模糊。通常，公共关系以人际关系为桥梁，借用人际关系的渠道与手段，利用人际关系网络发挥作用，辐射并落实到人际关系中去。
3.注重公共关系和国际关系。杰出CEO是企业和组织的标志，协调和处理各种关系时常常涉及国际关系，在国际舞台上担任角色，被裹挟于国际政治漩涡，自作聪明与迫不得已的因素兼而有之。CEO的言行，很难说是纯粹的个人行为或组织行为，二者常常互为因果、合而为一。如洛克菲勒家族建造了毁于“9·11”事件的双楼，卡内基获得过诺贝尔和平奖提名，福特常被与华盛顿、拿破仑相提并论，小沃森担任过美国驻苏联大使，韦尔奇到中国演讲的票价高过克林顿。借助大型企业的影响力，CEO得以与政要保持联系，虽有巴结之嫌但可以理解。公共关系与国际关系的复杂多变，增加了认知、把握危机的难度。危机可能限于个人或者属于企业，也可能兼而有之；可能关联人与自然，可能连带人际关系；既有公共关系危机的成分，又涉及到国际关系，可能是单一因素作祟，更可能是各种因素的交织。
4.基于需要设计人际关系策略。马斯洛指出，人的需要包括生理、安全、尊重、归属与爱、自我实现、审美和认知等层次。马克思指出：“在任何情况下，个人总是‘从自己出发’，但由于从他们彼此不需要发生任何联系这个意义上来说他们不是惟一的，由于他们的需要即他们的本性，以及他们求得满足的方式，把他们联系起来(两性关系、交换、分工)，所以他们必然要发生相互关系。”阿德勒认为：生活中的所有问题，都可归结于职业、社会和性，对此三问题的反应，表现人类对生活的深层感受。卡内基对引路人斯科特的离心离德、见死不救，固然属利益分歧，但被斯科特夺走他的心上人，乃是更重要、更隐秘的原因。卡内基的晚婚，原因比较复杂，有事业的干扰，有母亲的因素，也更有斯科特“夺妻之恨”的成分。老沃森主张：“不要找那些安然相处的人交朋友，要找就找那些可以迫使你发奋的人。”实用主义是美国国粹，结交权贵是卡内基和老沃森的喜好，面对现实是韦尔奇的处世哲学，沉静客观是斯隆的管理原则。综其深层涵义，依然是个人、企业、事业的需要。
二、积极应对人际冲突
所谓管理就是协调关系、理顺脉络、完善契约、达成和谐。CEO的行为容易引起人际摩擦，导致人际冲突，蔓延到社会或成为国际事件：当年老沃森退回希特勒颁发的勋章就是公共事件；沃森父子间的争吵也已上升为经典案例。摩根、沃森父子尊敬秉公直言者，斯隆听得进不同声音，都是难得的优点。帕金森指出：“下级会经常奉承他们的上司。一个精明的领导人需要在他周围有一批敢于发表不同意见的人。他必须善于洞察那些卑躬屈膝、专事奉承的人。要不然，他们必将把他置于困境。对一个忙于事务的领导人来说，他很容易匆忙地作出错误的决定。这就是为什么在一个领导人周围需要有一批独立思考的人的意义所在，为的是便于纠正他的错误。”冲突是企业的常态，是组织互动的标志。冲突显示病灶、暴露矛盾，可能导致不良后果，也可能产生积极效果。
1.冲突潜伏、外显的过程，也是危机形成、发生的过程。福特公司在20世纪的两次大危机，一次由“大萧条”引爆，另一次在艾柯卡去职中达到高潮。这两次危机到来之前，冲突的条件已经具备，危机的种子早已发芽。福特的高度集权体制和高度扁平的结构，家族独裁式统治和排斥合作伙伴的传统，福特二世的一度成功等因素，都是冲突升级、危机爆发的肇因。两次危机从潜伏、酝酿、升级到爆发，各经历10年左右间。期间，员工从轻度不安到严重焦虑，从忍气吞声、忍辱负重到忍无可忍，从心甘情愿到心烦意乱，从口是心非到口出不逊，从打不还手到大打出手。人心涣散伴随着情绪化，加剧了非理性，到处都是火药味和血腥气，导致极度混乱的局面。企业遍历冲突升级、扩大、失控的过程，正是危机形成、升级、发生的过程。
2.冲突有积极、消极之分，危机有恶性、良性之别。冲突体现人与人、人与组织、组织与组织之间的紧张、敌视、对峙、争斗与不和谐，带着强烈的情绪体验，表现为心理、生理、情感上的疏离、隔阂、排斥和对立，甚至出现行为上的对抗、侵犯和伤害。在霍姆斯特德钢铁厂罢工中，卡内基的干将弗里克被刺事件表明，冲突极易升级引发暴力手段。摩根出席国会山事件，损害使他付出了生命的代价。福特二世解雇艾柯卡造成关系破裂，激化了艾柯卡的报复心理，暴露福特二世的宵小嘴脸；起死回生的克莱斯勒挤压福特的市场，构成对福特二世的恶性刺激，损害了他的名誉和健康；挽救克莱斯勒后，艾柯卡赖在台上，惹得同仁厌恶。由此看来，冲突和危机可能使组织失去目标、病变和瘫痪，丧失行动能力和尊严，出现破坏性。当然，保持一定水平的冲突，有助于了解顾客期望、员工想法和组织弱点，激发创造性和生命力，整合资源，优化环境。这说明，有些冲突和危机可能是积极、良性的。
3.冲突管理与危机管理。冲突管理有助于提高处理人际关系的技能，化解冲突，消除危机，完善组织结构，增进身心健康。处理人际冲突的方式方法很多，并无固定模式，有效果、有弹性、无碍基本原则和无副作用者，均可一试再试。有采取回避方法的，有运用迁就策略的，有采用折中方案的，有针锋相对的，有相互合作的，更多的则是竞争、合作、折中、回避、迁就的综合。冲突管理对心理因素要求很高，要稳住气、定住神，认清冲突性质，掂量利害关系，忙而不乱，善胜善败，进退有据，控制情绪，体谅竞争者，善待失败者，反思己过，避免恶性循环。不做于事无补、追悔莫及的事，不把人看死，不把事件做绝，不回避原则性问题，不纠缠非原则枝节，不拒绝调解、仲裁，不断开拓新的合作途径。
三、有效的人际沟通
沟通是管理与危机管理的永恒主题。杰出CEO重视沟通，在自我沟通、人际沟通、组织沟通、大众沟通和跨文化沟通过程中，注意形象、注重反馈，善于运用正式沟通与非正式沟通、直接沟通和间接沟通、单向沟通和双向沟通等手段，通过面谈、讲演、谈判和著述等方法，培育企业文化，培植价值观，过滤噪音，消除障碍，实现信息、思想和情感的全方位交流，营造良好的人际关系。
1.消除噪音，注重反馈。噪音歪曲真相，干扰和阻碍沟通，不利于准确理解信息，容易产生误解和误导。噪音或产生于内部，或来自于外部，肇源于环境差异和语义误差。CEO生活在鲜花与掌声之中，被谄媚者包围，容易被虚假信息蒙蔽。能像斯隆、小沃森那样保持清醒头脑，不被好消息或坏信息迷惑，很不容易做到。福特晚年被人事主任贝内特操纵，远离实际，大权旁落；艾柯卡挽救克莱斯勒后，收到大量来信，迅速膨胀失重；韦尔奇退休后不甘寂寞，再次婚变，四处演讲，惹是生非。过滤噪音的常规方法是注重反馈，及时反馈、不断反馈，多层面、全方位反馈，保持超然态度、客观立场，避开成见，眼观六路，兼听求明。
2.警惕障碍，减少误会。专家们认为：“在许多情况下，个人或工作上的冲突是由于缺乏沟通引起的。缺乏沟通在很多情况下不是故意的，而更多的是因为没有花时间讲清楚我们对某些事情的理解，是由于性格和文化的差异，或者语义上的错误而引起的。”性格、观念、兴趣、态度、知识结构、信任程度和共同经验范围会影响沟通，文化、心理、语境、组织结构、信息编码及传播方式等，是沟通效果的制约因素。CEO多是忙人，不忙也会扮忙，事业稍成就自以为神仙下凡，生活在“地球离我不转”的错觉之中，疏于核对信息，往往凭直觉和印象决策。尽管他们也有过未经召见、核对，就被道听途说的信息歪曲和伤害的往事，执掌帅印后也曾提醒自己小心谨慎，但时间一长，照样“好了疮疤忘了疼”，胡乱断案，胡作非为，草菅人命。这是人性的弱点，是认识的盲区，也是危机难以根除的原因之一。
3.重视正式沟通、直接沟通和价值理性沟通。与麦金利总统交往时，卡内基推荐公司律师费兰德·诺克斯担任司法部长，获得成功；1941-1953年担任通用汽车公司总裁的查尔斯·E·威尔逊出任国防部长后，经常与斯隆议论国是，议论艾威豪威尔的政策与为人。这说明，在组织内外、人与人之间，非正式沟通是常见的、有效的。卡内基致信威尔逊，敦促美国参加一战，属于直接沟通。在应对反托拉斯风暴、化解金融危机时，摩根晋见克利夫兰总统和老罗斯福总统，属于正式沟通和直接沟通。正式沟通形式规范、严肃，具有正规的仪式，有权威的证人，信息来源较为准确。直接沟通运用语言和非语言符号，传递信息、交换意见、交流感情，情感交融，双向沟通，容易获得真实信息。沟通具有工具属性，沟通传递消息、表达观点、传播知识，影响认知、态度和行为，能够满足心理需要，达成价值理性沟通的效果。
4.重视自我沟通，重视演讲和著述。杰出CEO大多有“三不朽”情结，注重言论、演讲和著述。《财富福音书》、《卡内基自传》、《摩根信札》、《洛克菲勒信札》、《我在通用汽车的岁月》、《艾柯卡自传》及续集、《小沃森自传》及《一个企业的信念》，韦尔奇的自传及《赢》，都是管理学的经典；福特的著述，虽是塞缪尔·克劳瑟等人捉刀的产物，也是心迹的折射。卡内基、艾柯卡受过演讲训练，是演说家和社会活动家；韦尔奇题为《经济萧条中的快速发展》的演讲，是通用电气车迈向21世纪的宣言书。立言虽有树碑立传之嫌，却是自我交流、斟酌凝思、奉献精神财富的善举。
四、建立良好的人际关系
进入现代社会，战争、灾难和危机不断，竞争压力和社会冲突加剧。企业和个人面临困境，CEO饱受危机的撞击和伤害，在复杂的关系范畴中，喜怒哀乐五味俱全，强颜作笑乍惊乍喜，紧张焦虑过劳心猝，身心百孔千疮。因此，科学的认知、积极的心态和健康的生活方式，有助于丰富工作内涵，缓解心理压力，建立良好的人际关系和心理平衡，承受危机的磨难与考验。
1.正确认识自我，客观评价他人。客观的自我认知，要求对自己的个性特征、社会角色作出实事求是的评价。客观地认知他人，要从他人外在特征和行为中，推知其动机、态度、思想、性格等心理特征的深层结构和真实过程。知人者智，自知者明，科学认知不易做到。美国的实用主义与“成功综合症”，体现在某些CEO身上，缺乏远见、过于势利、头脑发昏、自高自大、错误估计形势等，是认知缺陷也是人格缺陷，是美国病也是中国病，更是人类病，很少人有免疫力，多数人病得不轻。知交零落、用人不当、教化不力、为人刻薄等问题普遍存在。知人善交、知人善任、知人善教、知人善待，虽属理想状态，但须心向往、身躬行，倾力达成。
2.放松身心，缓解压力。压力与环境、职业、危机存在复杂的交互关系。西方一项调查显示，职业经理人是高职业压力感受群体之一。沉重的心理、生理和环境压力，危害个体健康，产生失眠、抑郁、失控、力不从心等症状，出现消化、免疫、心血管、骨骼肌肉系统及精神心理等方面疾病；危及企业组织，导致缺勤、怠工、高离职率和隐形消耗。福特晚年和福特二世离职前，公司情况非常糟糕，这与他们承受过重压力有关。心理扭曲、措施不当、行为乖张，会加剧心理与生理负担。福特只相信贝内特，福特二世千方百计开缺艾柯卡，都是偏执狂的特征。福特二世敏感的心理、多疑的性格、不当的生活方式，更使雪上加霜。相较之下，福特公司第四代传人小比尔的做法比较科学：摆正自己在管理层的位置，能进能退，兼顾家庭、事业与娱乐，强健体魄、放松身心、减少焦虑，营建健康的心理环境。
3.心态积极，心理正向。积极进取、乐观敬业是杰出CEO的共同特征，尽管在遭遇和应对危机的过程中，频频出现自尊受损、锐气受挫的现象，但其人生基调仍然蓬勃向上。拿破仑·希尔采访包括福特、卡内基、爱迪生和罗斯福在内的504名美国成功人士后发现，积极的态度是成功的重要因素。为此，拿破仑·希尔建议：切断与失败经验的所有关系，消除脑海中的不良因素；找出最希望得到的东西，立即计划得到它；每周阅读爱默生的《报酬随笔》，直到领悟其中道理为止；改掉坏习惯，勇敢地面对失败和批评，不乱说乱动，不试图控制别人；以适合自己的生理和心理方式生活，多运动，保持身心健康；坚信付出必有回报，而且是等价或更高价值的回报；信任同事，相信未来，表现真实自我；如此等等，值得借鉴。
五、在行为科学中调适人际关系
1924-1932年，正当福特公司滑入深渊、斯隆创立事业部制之际，梅奥进行的霍桑试验表明，工人不是被动、孤立的个体，影响生产效率的根本因素，不是工作条件，而是工作中的人际关系。霍桑试验开启了人际关系学派的基础，促进行为科学的发展，便于人们在更宽泛的范畴中调适人际关系。
1.真诚，善良，信用，包容。梅奥认为，满意的工人是有效率的工人。员工的被重视、归属感与满意程度，较之工资、奖金之类的保健因素，更有助于生产效率的提高。CEO处于强势地位，只要愿意处理好与员工的关系，是不难做到的。丰富的知识、过人的能力、得体的服饰、妥帖的言行代替不了真诚和善良，比不上科学的制度。老沃森心地善良，即便态度粗暴，礼貌不周，依然得到员工爱戴，并转化为绩效。福特自私自利、福特二世心术不正，虽说温文尔雅，别人一时奈何不得，但照样令人反感。福特的日薪5美元也好，福特二世的“人类工程学”也罢，终归治标难治本。斯隆曾为员工住院之类的琐事奔波，体现他体恤员工的情怀。但如果没有“斯隆模式”保障企业的健康成长，他的廉洁自律只能算个人行为，仍会显得境界不够。
2.摆脱自卑、嫉妒、猜疑阴影。CEO存在一些心理障碍，主要有自卑、嫉妒和猜疑三种。阿德勒认为，人的自卑感源于幼年时由于无能而产生的不胜任及痛苦的体验。这种体验会成为心理及行为的障碍。小沃森接班之前，长期缺乏自信，过于敏感、自尊，极易动怒，惯于以极端的态度寻找心理补偿。上升受堵，不得回报，功高震主，都是嫉妒的原因。老沃森嫉妒小沃森，小沃森嫉妒使他前途受阻的副总裁柯克，福特二世嫉妒艾柯卡，都是实例。猜疑是由主观推测而导致的不信任的情感体验。猜疑心理人皆有之，只是程度不同。福特家族开缺优秀经理人的传统的一个重要原因，就是猜疑。猜疑属下，听信流言，缺乏理性，必然导致信任危机和企业危机。
3.与强者为伍，与一流比肩，与人杰争雄。在企业内部，管理者容易高高在上、脱离员工，产生官僚作风，采取命令主义。在员工眼里，CEO不近人情，蛮不讲理，懒得去接近。在企业外部，政策时松时紧，环境变幻无常，CEO的自我评价或高或低，感觉时好时差，心理压力时轻时重。员工分享CEO莫明其妙的幸福感，充当CEO的出气筒，无辜又无奈。杰出CEO习惯于与强者为伍、与一流比肩、与人杰争雄，跻身更宽阔的空间，争取更多的资源，抬高企业平台，提升人生境界。卡内基追摹哲学家斯宾塞、福特结交爱迪生、老沃森晋见希特勒，都是出于类似的目的。在公众场合，小沃森深知自己的局限性，与生人交往时，小沃森总是自我介绍说：“你好!我是小沃森”。这个小细节，寓意深刻，可供效仿，抵得上一大堆道理。
1906年，32岁的小洛克菲勒当选某商会会长，老洛克菲勒致信祝贺道：“如果你想从人际交往中得到真实的情感体验，就应当在领导商会的过程中，使自己的聪慧、自信、领导能力以及善待员工的良好特质形成一种吸引人的光芒。如果处理好人际关系，这光芒便会使你周围的人产生一种向心力。……以上所说的核心，我想正是那看不见的东西，但我们却又不得不去面对的东西——人际关系，如果人际关系处理得好，会使周围的人有一种向心力，而这个力量的中心便是领导者要大胆地决定先后的顺序”。帕金森指出，人生很短暂，任何事情都有消逝的一天，应该正确对待烦恼，与永恒世界比较，任何问题都微不足道。
企业有地位，CEO才有发言权，才能在人际交往中有作为。因此，杰出CEO总是远离喧嚣，务实、勤勉，朴素、诚信，不玩弄辞藻，不凌空蹈虚，从容不迫，细心耐烦，协调好各种关系，这是防范与治理危机的重要途径。