国外员工参与制度与企业绩效关系的研究综述及展望，本文主要内容关键词为：绩效论文,员工论文,国外论文,关系论文,制度论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、员工参与和绩效关系的迷思 工业民主和员工参与是一个历久弥新的话题。从19世纪末期的工团主义和社会劳工运动理论，到马克思主义，再到经济民主思想和现代经济学、管理学、社会学理论，都在探讨员工参与问题。从本质上讲，建立员工参与制度的出发点与归宿点是通过保障和维护员工的民主权利，协调稳定企业劳动关系，调动员工与企业共谋发展的积极性，实现劳资“双赢”。 从具体实践来看，世界范围内各国有关员工参与制度构建的尝试从未停止，我国计划经济时代下国有企业中的职工代表大会、厂务公开等就属于这类制度，但是在中国市场化改革和劳资力量渐变的新格局中，劳动者在企业的地位有不断下降的趋势，曾经可谓“根正苗红”的员工参与机制在当前的劳动关系治理中作用受限，越来越多的劳动者失去了发言权。中央和地方政府开始注意到劳资力量的不平衡，自2007年，包括广东、江苏在内的逾20个省市相继出台了企业员工参与的地方性法规。2012年，《企业民主管理规定》也正式颁布实施，该《规定》特别强调了职工代表大会、厂务公开、职工董事和职工监事这三项主要制度在保障劳动者发言权，促进企业劳动关系稳定中的重要作用。2015年2月，中央《关于加强社会主义协商民主建设的意见》中也再次提出健全以职代会为基本形式的企事业民主管理制度。 但实际上，员工参与制度是否对企业发展有利一直是研究者们不断追问的问题，也是企业管理者的担忧，尤其在我国地方层面民主参与立法的进程中，企业的反对声浪达到了高峰。在广东省企业民主管理条例讨论过程中，代表港资企业的香港中华厂商联合会、中华总商会等团体就曾召开记者发布会，明确反对该条例草案的出台；香港47家商会甚至发表联合声明表示如果这一条例通过，将导致大批香港企业倒闭，并引发撤资潮。企业的抵制和一系列疑问集中于这些问题：员工参与制度的实施是否对企业有效？会产生何种效果？企业如何选择和有效应用参与制度？ 国外研究者很早就开始探索这些问题，也得出了相当数量的研究结论。本文将基于现有文献，综述国外有关员工参与制度与企业绩效关系的研究，重点关注两个问题：各种参与制度对企业绩效是否有效？多样化的参与制度间是协同起效还是相互排斥？希望通过综述国外研究，明确各项参与制度与企业绩效的关系，帮助企业厘清参与制度选择的困惑，为企业提供制度应用的建议。 二、员工参与制度的内涵与形式 学界一般所理解的员工参与是1967年国际劳工组织“关于工会代表及员工参与企业决策专门会议”中所做出的解释，即员工参与是指劳动者“参与”企业经营的“意思决定”(决策)，并对企业的决策“产生影响”。也就是说，企业民主参与意味着员工要通过某种机制或方式对企业的经营决策给予影响，这种机制或方式就是员工参与制度。 员工参与制度指员工参与的形式和系统，也被称为员工参与的方式、渠道等，是劳动者实现发言权的载体和途径，一般分为直接参与制度和间接参与制度两类。直接参与是以个体为基础的参与，常见的制度有质量圈、提案制度等。间接参与是员工通过其代表参与公司事务，代表通常由员工群体选举产生，常见的制度有职工代表大会、员工董事制度等。由于通过员工代表进行间接的参与，因此也被称为“代表参与”(Representative Participation)。直接参与体现了个体员工的话语权，间接参与则体现了集体话语权(Hyman & Mason，1995)。从员工参与制度的内涵界定来看，更多关注的是雇员个人和集体的需求与权利，“参与权”、“发言权”的意味浓重，而实际上员工参与制度设计符合劳动关系治理的“正和逻辑”(李琪，2008)，企业可以从合理的制度设计中获益，回答员工参与制度与企业绩效的关系问题，也能够为拓展参与制度的内涵提供支撑。 从各国的制度实践来看，世界范围内比较有代表性的参与制度主要有美国的劳资委员会、集体谈判、初级董事会、自主管理团队、合理化建议以及员工持股计划；德国的工人委员会制度；西欧国家的企业委员会、董事会内的职工代表制度；日本的劳资协商会、车间班组工人自主管理小组、合理化建议和企业内集体谈判制度等。我国企业民主参与制度的选择经历了计划经济时代公有制企业以职工代表大会为核心的历史，发展至目前市场经济时代，不同所有制企业差异化丰富化的制度创新阶段。尽管《企业民主管理规定》仅强调了职工代表大会等三项员工参与制度，不过在实践中，企业采用的参与制度远远超过了这一范围，谢玉华(2009，2010，2013)根据学者们(郭庆松，2006；程延园，2007；刘元文，2007)的前期研究，将国内企业员工参与制度归纳为13种，包括：向上司反映问题困难建议；向人力资源部咨询或投诉；意见箱或BBS；合理化建议；自主工作团队或质量圈；工资集体协商；职代会和工会；基层民意调查；民主评议管理者；民主生活会或征询意见会；厂(企)务公开；员工持股和职工董事监事制度。实践中参与形式的多样化带来的另外一个需要厘清的问题就是，制度间的相互作用关系如何？各种制度是否可以并行不悖？是多种制度的结合更有效还是精准的制度选择更重要？这也是本文希望通过综述国外研究来解释的一个重点。 三、直接参与制度与企业绩效 直接参与是员工参与最基本的形式，学界有关直接参与制度效果的研究主要集中于质量圈项目、工作生活质量项目、自主管理团队和利润分享计划。 1.质量圈项目 质量圈(Quality Circles)最早在日本制造业企业中被采用，指来自相同工作领域的一部分雇员群体，自愿的定期的就其负责的工作领域内有关产品质量及相关问题进行确认、分析和沟通的过程(Munchus，1983)。对质量圈效应的研究结论存在分歧，随着实践中的式微，有关这一制度的研究也在减少。 比较有代表性的质量圈积极效应的研究主要有，Verma和Mckersie(1987)针对北美一家高新技术企业展开的案例研究发现，质量圈这一参与方式能提高雇员对企业的认同，提高企业的生产效率，也能够提高企业的竞争力，并促使技术更新速度得以提升。Cooke(1992)的研究也显示参与质量圈的雇员比传统工人在改进产品质量方面能取得更大的成效，还有研究者认为质量圈对促进技术创新十分有益(Costa & Lorente，2008)。 几乎是同步的，一部分学者的研究没有支持正面的结论。Mohrman和Novelli(1985)质疑了一直以来有关质量圈制度会提升员工满意度和认可度的假设，作者进行的案例研究认为这一观点可能是个误导，质量圈也许能够带来了一些小的变化，但对组织整体生产率和雇员态度提升的作用却不明显。Griffin(1988)在三年内追踪研究了73位制造业工厂工人的满意度和生产效率，并与相应的公司数据进行了配对，结果显示，质量圈这一参与方式在观察初期对雇员态度、行为和企业效率有一定的提升作用，但长期效果并不明显，经历一段时间后企业绩效又下降到实施之前的水平。得出类似结论的还有Cotton(1993)，他认为质量圈对员工总的工作态度和生产率基本没有影响；Kleiner等(1995)进行的案例研究也发现，美国一家飞机制造企业推行的全面质量管理和质量圈在短期内提高了劳动成本，导致了生产效率的轻微下降，但在后期又和企业绩效正相关，对企业绩效的影响有些“反复无常”；包括肯定这一制度的Cooke(1992)，他的研究虽然支持了质量圈有利于产品质量改进，但认为这一制度并不会对企业劳动生产率产生积极效果。 事实上在实践中，北美很多推行质量圈的企业后来都暂停或搁置了这一计划，一方面可能是因为这一制度在实施过程中常缺乏互补性的授权机制，在实施初期员工可能会对工作改变有新鲜感，但是后期兴趣减退(Kochan & Osterman，1994)；另一个解释则认为积极结果来自于雇员认为其受到了管理层的特别关注，结果更好的绩效不是来源于制度本身，而是雇员这种特别的感觉，当这种感觉逐步消失时，质量圈带来的生产效应也会衰退(Jones & Takao Kato，2005)。 2.工作生活质量计划 工作生活质量计划(Quality of Work Life，QWL)实际上并不是一个局限于员工参与的概念，美国职业培训与开发委员会(1983)将其定义为一个过程，它使组织能让处在各个级别的成员积极地参与营造组织环境，塑造组织模式，产生组织成果，员工参与是其重要内涵。具体到QWL项目的推广，则始于二十世纪七八十年代，主要在工作场所层面开展，它鼓励雇员更加全面地参与工作场所或企业的管理，其目的是在传统的工会-管理者活动(如劳资协商、申诉机制以及工会—雇主委员会)之外建立一套新的产业关系实践，在工人和管理者之间建立一种主要涉及车间层面决策的直接对话渠道，以实现生产提高和雇员生活质量得到改善的双赢(Katz et al.，1983)。 国外聚焦工作生活质量计划的研究大多数没有肯定其经济效果，Katz等(1983)以1970-1979年美国通用汽车的18个工厂为样本展开研究，发现在1974-1976年间，除直接的劳动效率，那些在后来采用高等级工作生活质量项目的工厂在生产效率方面比那些采用较低等级项目的企业要低；但在1977-1979年QWL充分得到实施期间，这一结果正好相反。总体上看，QWL对企业绩效影响很小，其原因在于QWL对工作流程组织、生产改进和技能发展等没有实质性的影响。Katz等(1985)对美国一家大型耐用消费品制造商的25个生产基地的研究也同样显示QWL对企业劳动生产率影响很小。不过，除了考虑直接的劳动生产率之外，还是有不少学者得出了QWL对企业一些非财务绩效有益的结论：Efraty和Sirgy(1990)考察了美国中西部八所老人机构，发现引入工作生活质量计划后，服务人员的工作满意度、工作投入、工作绩效和组织认同感都得以提升，同时还降低了员工之间的人际疏离感。Havlovic(1991)对QWL及其产出进行了为期10年的研究，发现QWL可明显减少缺勤与抱怨、降低事故发生率和离职率。Lukas(1993)以美国柯达公司纽约柯达园区的员工为研究对象，发现通过实施工作生活质量相关措施，员工投入、员工士气和工作满意度得到了改善。之后的其他研究者也认同了QWL在提高员工的工作投入、工作绩效和组织认同方面的作用(CHAN et al.，2007；Rao et al.，2009)。不过只有很少的研究肯定了工作生活质量计划的积极财务绩效，Bruce和Lau(1998)的研究发现，QWL的实施与公司业绩特别是财务指标呈正相关；较好地实施QWL计划的公司，其销售收入、资产和利润率均有较大的增长。 3.自主管理团队 国外大部分实证研究支持了自主管理团队制度的积极效应。Batt和Appelbaum(1995)对美国电信行业的自主管理团队效果进行了研究，发现多个主体都将从这一制度中获益，工人将从这一项目中收获更高的工作满意度和职业自豪感，企业则得到了现实的收益，在观察的18个月中，服务中自主管理团队的引入，为企业带来了平均15.4%的月销售额的提升。Newman(2003)更多提出的是这一制度在管理上的意义，认为自主管理团队的引入可以提升员工的自信、工作兴趣以及成就感，从而最终推动组织的变革。Zwick(2004)利用德国联邦劳工局就业研究中心(IAB)的企业面板数据展开研究，发现1996-1997年的生产车间员工参与制度均显著地提高了德国商业机构1997-2000年间的整体生产率，增幅为28%，团队工作、自主管理小组和组织等级的减少给商业机构提供了一种额外的生产率优势。也有一些学者的结论并没有那么乐观，Devaro(2008)基于英国工作场所雇佣关系调查(WERS)1998年的数据，评估了自主管理团队对劳动生产率和产品质量的影响，发现使用自主管理团队生产方式的传统企业显著提高了劳动生产率和产品质量，但对比自主管理团队与非自主管理团队的生产率时，发现这一制度的优越性并不明显。还有研究者得出了消极效应的结论，Wall等(1986)针对英国一家工会化企业采用准实验法，发现随着一线监工的减少，工作团队一旦完成生产目标，其生产积极性就会下降。Katz等(1987)也有类似的发现，在汽车行业中的研究显示，团队生产系统会增加劳动生产时间和一线监工的人数，反而会拖累生产率。 4.利润分享计划 利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的整体激励计划，是员工参与企业利润分配的一种方式，在实践中最常见的做法是员工持股。 对于利润分享计划效用的研究也有不同的结论，Conte和Tannenbaum(1978)研究了拥有员工持股计划的98个公司后发现，它们的利润比同行业其它公司高出50%。Brown等(1991)利用1981-1991年127家法国公司的数据，探讨了两种利润分享计划——利润分享和员工持股对于缺勤率的影响，发现这两种参与制度均有效减少了缺勤的出现，研究还发现，单独的持股计划能够降低14%的缺勤率，两项制度的联合能够降低11%的缺勤率，而利润分享制度仅减少了7%的缺勤率。Fitzroy和Kraft(1992)则认为利润分享制度并不适用于企业发展的各个阶段，只有当组织致力于推动交流互动时，可以通过利润分享制度来鼓励合作，进而提高生产力。也有其他研究者认为这一制度必须得到其他制度的配合，才能促进生产力的提升(Pendleton & Robinson，2010)。当然，也有一些学者指出利润分享计划对企业绩效的促进作用并不明显，Blasi等(1996)比较了1990年和1991年两组上市公司的企业绩效数据后发现，那些员工持股超过企业股份5%的公司与其他公司在盈利能力、生产力和薪酬方面表现出了一致性，即员工持股这一制度的积极作用和消极作用均不明显。只有在一些规模较小的企业，这一计划才表现出了一定的益处。 四、间接参与制度与企业绩效 国外员工间接参与的主要形式有德国的职工委员会制度、英国和日本等国的共同咨询委员会等。从国外的研究来看，关注间接参与对企业经济绩效影响的文献主要集中于德国的职工委员会制度，也有学者关注了英国和日本的共同咨询委员会；此外还有一些研究零散地分布在澳大利亚、加拿大、意大利等国的制度上。 1.职工委员会制度 德国职工委员会制度始建于19世纪，之后在欧洲国家被广泛采用，在一些欧洲国家，职工委员会被认为是工人影响企业决策的“双轨体系”中的一部分，工会参与到集体谈判和政治性的院外活动中，而职工委员会则在工作场所上被赋予更大的权力(常凯，2007)。 从20世纪80年代中后期开始，Fitzroy和Kraft(1985，1987，1990)就一直致力于研究德国职工委员会与企业绩效的关系，他们运用调查数据得出了德国职工委员会会对企业生产效率产生负面作用的结论，甚至指出，即便有一些调查得出了一些积极影响的结论，也是因为数据的局限性。 Addison等学者(2001，2003，2004，2007)也持续关注了这一制度的企业绩效。研究考察了职工委员会制度与多个企业绩效指标之间的关系，得出的结论并不完全统一。早期研究显示，职工委员会制度可能无法有效促进企业利润的提升，甚至会对企业总投资产生负面影响，对薪酬的影响也不明确(2001)；之后的研究进一步深入，发现职工委员会制度可能与企业盈利能力之间存在负相关关系，但却不会对产品和工艺的创新产生负面影响(2003)；同时还发现，只有在101-1000人规模的企业中，职工委员会制度可能会对每个工人的附加价值产生正面的影响(2003)；其后利用汉诺威企业面板数据的研究(2004)发现，尽管工人委员会能提高企业生产率，但对企业利润率却有消极的影响。2004年研究者进行的配对比较实验发现，没有引进职工委员会制度的企业在生产效率方面和1998年后实行职工委员会的企业没有显著差别，同时在离职率、企业利润率和雇佣增长率等方面的差别也不明显。 上述不确切的结果引发了学者们进一步的探究，Schank等(2004)基于1993年至2000年的德国IAB企业面板数据也开展了实验研究，结果显示，没有职工委员会的企业和有职工委员会的企业在生产率上差异并不显著。而利用1998到2003年的这一数据的研究(Addison，2007)也发现，理论上认为职工委员会的存在会拖累企业投资的观点在实践中并不成立，企业建立职工委员会制度并不会影响或消减企业的投资。 尽管看起来主流的观点并不支持德国职工委员会制度对企业绩效的积极作用，但还是有不少学者从一些侧面得出了这一制度具有正效应的结论。Backes等(1997)从雇佣安全的角度作了分析，依据1985年到1987年对2392家公司的调查发现，有工作委员会的公司辞职率比没有这一制度的企业低2.4%，解雇率也低2.9%。作者的结论是职工委员会制度的建立不仅对员工有益，也最终会对企业有益。Wagner(2008)对294家企业进行了调查，发现在有集体谈判制度的前提下，拥有职工委员会的企业具有相对较高的劳动生产率。Mueller(2011)对之前的研究方式提出质疑，将以往得出的负面结论归因于评价的主观性。作者使用2001-2006年IAB企业层面的面板数据发现，存在职工委员会的企业在生产率方面比那些不存在职工委员会的企业高6.4%。 总结现有文献，尽管相当数量的研究没有支持德国职工委员会对企业绩效的积极作用(Cotton，1993；Doucouliagos，1995；Mueller，2012；Fitzroy & Kraft，1987；Addison et al.，2001；2004等)，但是不少数据也显示德国职工委员会制度并不破坏企业的效率，并有可能对企业的一些非财务指标起到促进作用(Backes，1997；Addison et al.，2007；Mueller，2011)，不少研究者对这一制度的判断实际上是“摇摆不定”的，甚至同一项研究中，也会发现职工委员会制度对企业不同绩效指标同时具有积极和消极作用。 2.共同咨询委员会制度 共同咨询委员会(Joint Consultative Committees)也是一种重要的代表参与方式，在英国、新西兰、日本等国均有应用，这一制度主要是员工就企业的生产方式、工作条件、职业安全、工资以及有关劳动法律法规的影响等方面向企业提供信息咨询。 Fernie和Metcalf(1995)分析第三次英国产业关系调查数据(WERS1990)发现，共同咨询委员会通过改善企业的劳资关系氛围提升了企业绩效。但其后Addison等(2001)采用了基本相同的方法，基于第四次英国产业关系调查数据(WERS1998)的研究却没能支持上述结论，发现共同咨询委员会和企业绩效负相关。在英国，共同咨询委员会仅仅扮演发布信息和提供咨询服务的角色，甚至很少代表劳方同资方进行协商，因此其作用往往比较有限。 五、不同参与制度效果比较与相互作用关系的研究 在具体的实践中，很少有企业会只选择一种参与制度，因此，学界除了上述针对某项员工参与制度效果的研究之外，还有部分学者从理论和实证角度专注于各项参与制度效果比较和不同制度间相互作用关系这两大主题。 1.不同参与制度效果的比较 Cotton(1993)做了文献总结，根据各种员工参与制度对企业绩效的有效性将其划分为强、中、弱三类：强有效性制度包括自主管理团队和利润分享计划，这两项制度对雇员态度和企业绩效都能够产生积极的影响；中有效性的制度主要有工作生活质量计划、工作丰富化、员工合作社、员工持股计划等，这种较高层次的参与制度并未大幅度提升企业生产绩效；低有效性的制度主要是质量圈和各种代表参与形式，并分析原因在于雇员在这些制度中缺乏真正的决策自主权。尽管研究者没有对制度效果的分层问题展开进一步的分析，但仍然能够发现其对参与制度有效性的判断符合正和逻辑的一般认识，对劳资双方均有效的制度被认为是有效性最高的制度。Doucouliagos(1995)使用元分析技术，综合了43项公开的研究结果，探讨各种形式的员工参与对生产效率的影响，包括工人参与决策、共同决策、利润分享、职工持股和资产的集体所有制等，发现共同决策与生产率负相关，但利润分享、员工所有权和工人参与决策等都对生产率有明显的促进作用。Richardo和Vera(2001)通过整理文献和相关数据，区分了正式参与决策、质量圈、自主管理团队等12种员工参与制度，并在此基础上进一步分析了这些制度与员工离职情况的关系，发现质量圈、自主管理团队、目标管理、收益分享等制度与降低员工离职直接相关。 上述研究的结论并不一致，虽然一部分原因可以归结为绩效指标选取的不同、研究方法和数据的差异，但对于质量圈、利润分享、代表制参与等主要制度效果的判断迥异，可能就需要通过探讨参与制度起效的环境因素来解释，其中参与制度间作用关系需要重点考虑却又容易被忽视：由于大部分企业使用了不止一种参与制度，那么多重参与制度是否协同起效，还是一种盲目的无效叠加？就是需要回答的重要问题。针对这一疑问，学者们探究了不同参与制度间的作用关系，希望借此进一步了解制度对企业绩效的作用机理。 2.参与制度间相互作用关系 对参与制度间相互作用关系的研究基本上形成了两种比较有代表性的观点，一种认为各参与制度之间可能存在相互促进作用，联合使用的效果更突出；但也有一些学者认为不同参与制度之间可能存在互斥关系，一些制度的存在可能会拖累另一些制度效果的实现。 对不同参与制度之间相互促进关系的描述，Katz等在1987年就曾经提出，参与制度之间的交互效应是提高企业绩效的唯一方式，“只有采用一整套系统性的工作场所参与实践，企业经济效应才会更高；那些仅仅引进单一参与措施的企业并没有经历生产绩效的提升”。Fitzroy和Kraft(1995)也认为，不同参与措施的结合使用是比选择何种参与制度更重要的因素，结合的方式远比参与制度的使用次数对企业绩效的影响更大。 MacDuffie(1995)针对全球58个汽车组装厂的员工参与措施展开研究，调查结果显示那些采用多种员工参与计划的企业获得了更高的经济绩效。Ichnlowski等(1997)关注了生产线上的参与制度，对美国21家公司的45条钢材加工流水线上所实施的问题解决团队、信息沟通机制等参与制度进行研究，也发现交互使用的参与制度系统使企业的生产率显著提高。Sako(1998)开展了针对欧洲汽车零部件生产行业的调查，专门研究了质量圈、质量改进团队、问题解决计划以及共同咨询委员会这几类参与制度，发现同时引进质量圈和共同咨询委员会的企业，在产品质量和企业绩效指标上远远优于仅有一种参与措施的企业。日本学者Takao Kato和Morishima(2002)利用面板数据对日本引入综合性员工参与制度的2127个企业进行了实证研究，结果显示企业采取的参与制度主要集中于三个层次：即高层、基层和财务决策方面，他们发现，企业结合使用这三个层次的参与制度时效果最佳，比没有任何参与制度时企业生产率显著提高8%-9%。同时还发现，企业从无参与向有参与转型时，上述三个层次的参与制度结合尤其重要，缺少任何一个，企业生产效率的提高就很不明显。 整体来看，认同员工参与制度相互作用更优的学者占了大多数，但学界也有部分研究认为参与制度同时使用可能会产生互斥作用，或者一种制度的推进反而会使另一种制度的优越性降低。Ben-Ner和Jones(1995)认为不同参与制度的交互作用对企业生产率影响并不大，企业要更加精准的了解不同参与制度的效果，选择更合适更准确的制度。依据英国产业关系调查数据，McNabb和Whitfield(1998)研究了自上而下的沟通计划和自下而上的问题解决团队项目，认为这两种参与制度的并行效果未必会被放大。无论是否引入后者，沟通计划都能提高企业绩效；而相反的，在存在自上而下沟通方式的企业，问题解决团队项目和企业绩效之间却呈现出了微弱的负相关关系。Kim等(2010)的研究也指出直接参与制度和间接参与制度同时作用的生产效果并不乐观，研究者考察了汽车组装工厂，发现直接和间接两种参与制度的结合对劳动生产率没有任何显著的影响。 六、研究评价与展望 无论是对不同参与制度效果的研究，还是对制度间相互作用结果的判断，国外的研究结论都存在一定的分歧。差异的原因可能来自多个方面，包括研究方法、数据来源、对参与制度内涵和外延的不同界定等；同时还需承认，员工参与是一个包括企业建制、员工运用制度、企业接纳参与行为的完整系统，制度的运行效果受到诸多主体和环境的影响，这一现实本身也加大了研究的复杂性。不过整体来看，由于采用了不同指标界定企业绩效，因此大部分国外文献还是支持了员工参与制度对企业发展的积极作用，包括改善了员工的工作态度、促进了员工与企业间的合作关系，并带来了一定程度的财务绩效改善；更多的研究也验证了员工参与制度的“制度束”特征，即多种员工参与制度在不同层次、不同决策内容上的有效结合会对提升企业绩效带来更大的帮助。 国内对参与效果的研究主要是通过量表测度员工个体参与行为或企业整体参与水平，分析其与雇员态度的关系，主要考察的指标包括满意度、工作倦怠、组织公平感、忠诚度(黄坚学，2006；谢玉华等，2010；吴建平、陈紫葳，2010；陈小平，2012；蔚亚男，2013；许达志，2013)等。对员工参与制度效果的研究并不丰富。总的来看，大部分研究对员工参与系统整体效果的判断不算乐观，认为形式大于内容，对劳动关系的调整作用有限(孙兆阳，2011；吴思嫣、崔勋，2013)，但也有研究通过理论分析肯定了企业民主管理系统的作用，将其概括为沟通协调、贯彻“父爱主义”关怀、活跃气氛凝聚人心的“俱乐部”三个方面(谢玉华、何包钢，2008)。 对具体参与制度的研究较多通过社会学视角关注职工代表大会制度，一种观点认为职代会属于国家政权建设的一部分，不是社会阶级利益的聚合组织，其基本目标是避免大规模冲突的酝酿和滋扰(张静，2001)，另一种观点则认为职代会制度能够帮助工人表达利益诉求，制衡企业行政管理(朱晓阳、陈佩华，2003)，具体作用包括保障工人的生产卫生和安全(陈美霞、陈佩华，2005；陈美霞，2005)；维护职工和企业的利益(赵翌，2013)；有助于职工与企业共赴时艰、共享收益(冯同庆，2005)；关注利益和福利分配，也关注生产和经营活动(冯同庆，2005)。但也有研究者认为目前这一制度的效用和功能有限(龙彦，2005；吕梦捷，2013)。形成这一研究现状的原因，一方面可能由于实践中我国企业参与制度尚不健全，另一方面也与数据的欠缺有关，由于缺乏国家层面的劳动关系数据集，单个研究者在分析这一问题时需要同时收集企业和员工两个层面的匹配数据，难度较大。由于缺少准确的参与制度效果研究结论，国外研究结论又不完全适用于我国企业，因此目前对企业构建员工参与制度的建议显得比较空泛。 企业民主参与制度是员工在企业实现民主参与权的重要载体，尤其在我国劳动关系集体化转型的背景下，选择和建立符合企业发展阶段与员工意愿的参与制度对于保障员工发言权、预防劳动争议、提升企业绩效都有重要的意义。鉴于此，应该进一步加强对员工参与制度效果的研究，尤其应该重视以下几个方面的问题： 第一，数据库建设。建立和完善覆盖更多样本的工作场所层面的“雇主—雇员”匹配数据库，完成更多企业参与制度的抽样调查，在收集数据时要特别注意严格匹配和样本的平衡，以便更科学的借助数据统计和计量分析研究参与制度的效果。这样不仅有利于研究我国企业参与制度的效果，也便于进行国际比较。 第二，通过研究明确不同参与制度的差异化效果，为企业应用制度提供建议。各类员工参与制度的效果具有不同的属性，工作现场层次的制度可能对建立良好的雇佣关系更有效，管理和决策层次的参与制度则可能会产生直接的经济效果，因此，员工参与制度可能具有纠纷疏导、问题解决、关系稳定、效率提升等差异化的效果属性。厘清参与制度具体的企业绩效并明确其属性，将为企业提供更精准的，包括构建原则、形式选择、实施策略和运行程序等内容的参与制度选择或组合建议，不同类型的企业可以做出成本更低、更有针对性的制度选择。 第三，从主体性和结构性两个角度研究参与制度产生效果的影响因素。一方面，制约参与制度发挥作用的主体性因素主要来自企业和员工个体两个层面，利用本土数据，探究参与制度产生效果的企业层面特征，如企业规模、所有制性质等，同时关注参与制度产生效果的员工个体特征，包括受教育程度、个性特点等；另一方面进一步了解制度作用的内部机理，即结构性的影响因素，进一步探索中国企业员工参与制度运行规律和发展模式，为企业提供更具操作性的制度应用建议。标签：工作绩效论文; 绩效改进计划论文; 绩效目标论文; 组织绩效论文; 绩效计划论文; 绩效沟通论文; 德国生活论文; 工作管理论文; 生活管理论文; 国外工作论文; 生产率论文;