美国孵化器的发展沿革，本文主要内容关键词为：孵化器论文,沿革论文,美国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
美国孵化器的发展基本上是从1980年以后开始的，1980年美国总共只有12个孵化器。孵化器的产生是越南战争以后美国出现经济衰退，地方政府寻求振兴经济的地区经济发展战略的结果。在过去的二十多年间，随着环境的变化及对孵化器本身的认识不断调整，美国孵化器的经营主体、组织形式、相应的功能和经营目标出现了较大的调整，美国孵化器的发展过程因此大致可以划分为四个阶段：着眼于企业组织创立的阶段；从单个孵化器转向孵化系统；孵化器的企业化运作；专门孵化互联网服务企业的创业孵化集团的出现。最后，从美国孵化器行业的总体状况看，孵化器不失为一种非常有效的经济发展工具。
孵化器发展的历史渊源
在二十世纪六十和七十年代，美国地方政府的主要经济发展战略是通过税收优惠以及各种优惠条件吸引大型的制造业企业，因为那个时代制造业的大企业创造整个社会中绝大多数的就业机会，产品和服务，是经济发展的主导力量和社会福利的主要源泉。但是这种战略在一个地方的成功实施机会几乎必定是以另外一个地方的悲剧而告终的。
八十年代以后，美国的经济环境发生了翻天覆地的变化，激烈的国际竞争使绝大多数的美国知名企业不得不大规模地改组，象IBM 这样家喻户晓的企业股价大跌，不得不一改原先从不解雇职员的承诺大量解雇员工。企业大规模改组的结果是总部搬迁，厂房关闭，大量人员被解雇。一些受打击的社区骤然面临失业大量增加和税基急剧萎缩的状况，迫切需要找到解决的办法，在这过程中，许多地区发现自己原先绞尽脑汁吸引到大企业最后又另栖良枝，于是区域经济发展战略从原先的零和战略转向所谓的“高技术发展战略”，即各个地方政府竞争的目标转向新成立的高技术制造业企业。这种策略虽然要优于硬生生从其他地区手中争抢就业机会的第一种战略，但是其明显的缺点是这些高技术制造企业只能吸收一小部分具有专门技能的就业，而且这种高技术企业的数量相对来说还是太少。
支持孵化器流行的是第三种战略，即扶持当地的新创企业。新创企业基于一种几乎无所不在的资源——土生土长的创业者。这些创业者通常扎根于其所属的社区，不会轻易被其他社区的优惠条件吸引走。第三种战略可以保证这些土生土长的企业吸收大量当地的人才，创造一个有区域特色的环境，有利于进一步促进就业和鼓励创业。以建立孵化器为核心的第三种区域经济发展战略的另一动因是，许多社区试图理解和模仿波士顿128号公路地区和硅谷的发展， 用什么“魔术”可以使一群群企业雨后春笋一般涌现？不同的社区可以通过建立什么样的支持系统和创业环境帮助企业的创立和发展呢？波士顿128 号公路和硅谷的现象给人们的启示是，孵化器是解决这些问题的一剂良方。
从另一个角度看，环境的急剧变化也为新创企业的发展创造了大量的潜在机会，新创企业很快成为美国八十年代中期以后净增的就业机会的首要来源。但是依赖新创企业成为美国经济的新引擎的困难在于其不确定性。新创企业失败的比例很高，一些新创企业失败的原因是创业计划不周，产品和服务不能达到原先计划的市场。也有另外一些企业拥有创新产品，市场也有巨大的需求，但是由于不能融通足够的资金和缺少一些必要的经营技能而功亏一篑。如何识别后者，提供必需的支持，帮助其实现其潜在的价值成为整个美国经济面临的挑战。在这种情况下，孵化器作为一种帮助新创企业成长的有效经济发展手段而被广泛采用。
着眼于企业组织创立的阶段
在八十年代初成立的孵化器项目大多由州政府直接资助成立，例如俄亥俄州、佐治亚州、北卡罗莱纳州、宾夕法尼亚州等州早期的孵化器都由政府和社区合作建立的。这一时期的大多数孵化器都以非赢利性机构的形式存在，基本上以混合型的孵化器为主。
这一时期孵化器的主要目标是为了缓解社区的高失业率的状况。在政府和社区看来，一个企业组织只要建立起来总是或多或少能够吸纳一些就业机会，帮助失业者建立企业使其自食其力要比单纯给予失业救济要积极有效得多。但是对于许多过去为别人工作的人来说，成立企业实体的过程中存在很多现实问题。例如，许多人支付不起企业组织最初建立的成本，缺少置备一些基本设施和起始运作所需的资金，合适而便宜的经营地点的选择不是一件容易的事，租约安排也比较棘手，因为新创企业的前景往往并不明朗，一个长期的租约可能会耗去大半周转资金，构成创业的风险来源。新创企业麻雀虽小，五脏却必须齐全，但是绝大多数人不熟悉会计等各种基本企业管理职能，不了解税法等各种相关的政策和法规。而且最让人沮丧的是，新创企业碰到的一些问题虽然非常简单，但是创业者也不知道该从哪儿得到相应的帮助。这些实际问题使许多人对创业望而却步。
因此，最初政府和社区主导的孵化器着眼于，帮助人们解决在企业创立过程中遇到的实际问题，降低企业组织建立的成本，推动企业组织的建立和初始正常运作。因此，早期的孵化器主要功能集中在场所和基本设施的提供、基本企业管理职能的配备以及代理部分政府职能（如一些政府优惠政策的诠释和代办）。这一时期孵化器对新创企业的管理支持是非常基本的，主要是为创业者建立新创企业运作所必须的管理职能。政府资助的重心也是降低企业融资的成本。
总体上，创业就是新的企业组织的建立这一定义对早期孵化器的运作影响很大。从单个孵化器转向孵化系统这一变化是对政府在企业孵化过程中的角色定位重新认识的结果。一些政府主导的企业孵化项目效果令人失望，许多企业虽然在政府的资助下成立起来了，但是存活率很低。政府直接使用税金低效率地资助新创企业的做法受到了广泛的质疑和批评。同时，在孵化器运行的过程中，许多政府企业孵化项目根据新创企业的需求进行了调整，越来越多的人们认识到，政府部门的最大优势在于拥有庞大的区域网络和广泛的联系，能够以极低的成本向创业者提供大量非常有价值的信息、联系和建议。一些成功的企业孵化项目的诀窍正是充分地利用政府在信息和网络方面的优势，为新创企业提供有力的支持。
研究者还发现政府部门与其他组织的协作能使企业孵化项目更具成效，这些机构包括企业，教育机构和非赢利性组织等。而且，人们意识到孵化器并不是孵化新创企业的唯一途径。一些社区虽然没有孵化器，但是却拥有很多迅速成长的企业。人们开始把企业孵化和整个区域创新系统联系起来。
这一系列认识上的变化改变了政府在企业孵化支持方面的基本战略。政府开始从直接资助转向信息和网络的支持；从政府主导转向政府部门、企业界、研究教育机构、社会团体的全面协作，孵化器的经营主体转向多元化；企业支持项目从帮助企业组织的建立转向保证企业的生存和发展。从某种意义上说，美国企业孵化支持的系统化是美国的政府组织机构适应整个经济向知识经济转型的结果，孵化器的运作主体开始趋于多元化，但是一般而言，在这一阶段，政府的作用在孵化项目中还是不可或缺。
在这些认识的指导下，州政府在企业孵化项目的直接经费支持上开始减弱，但是政府对新创企业的支持功能实际上大大地深化和扩展了。八十年代中后期，美国大多数州通过了有关建立企业孵化项目的立法，这标志着政府的支持由直接资助转向更系统的全面支持，象俄克拉荷马州等州政府转而采用税收优惠政策鼓励成立企业或者私人赞助的孵化器。一些政府支持项目由一些现有的企业或机构充当中介，政府与各种机构的协作是企业孵化功能扩展和深化的主要途径。
这一阶段的孵化器开始包括创业教育和培训、种子资金和启动资金的提供、增加区域技术的供给、扩大新创企业的社会影响等功能。政府和各种机构合作致力于更新劳动力队伍的技能，从而为一些新成立的高技术企业培训高素质的职工队伍。政府还提供部分资金和优惠政策引导建立一些专门提供种子资金和启动资金的基金或者风险投资公司，以解决新创企业资金短缺的问题。地方政府和各种联邦研究机构合作建立区域性的技术转让中心，试图将联邦研究机构的技术用于促进当地经济的发展，例如俄亥俄州政府和美国航空航天局、美国空军研究中心的合作。技术中心被广泛用于加快最新技术的扩散和应用。
孵化器对新创企业的管理支持不再限于总体管理职能
例如，一些部门政府提供资金给一些大企业建立小企业发展投资公司，这些投资公司向有潜力成为相应大企业的供应商的新创企业提供资助。这样新创企业从大企业得到是与其产品开发和企业发展直接相关的管理技巧、工作经验和技能，从而为新创企业的发展奠定良好的基础。
随着政府部门与各种机构的协作成为企业孵化项目的一种规范行为，一些孵化器逐渐成为区域创业支持网络链接中心，承担起创业宣传和改善区域创业环境的职能。精心管理和维护的孵化器用来向学生和所有年龄的人们形象地展示，经济环境的变化，新创企业在为社会创造财富和就业方面的作用，中小企业在成长和发展的过程中需要的支持等等。
专业技术孵化器是企业孵化支持系统化的一个重要方面。专业技术孵化器通常需要较大规模的仪器设备的投资，孵化器的服务往往需要根据相应产业的技术特征进行调整，经营人员的管理支持也需要相应地实现专业化。专业孵化器通常围绕一些知名的研究机构设立。美国八十年代经历的经济衰退促使最初的孵化器大多着眼于社区的自救，九十年代初随着经济的复苏和重现活力，孵化器的经营重心开始从开发市场需求为主转向技术供给方面的因素以挖掘经济潜力。因而，美国国家重点实验室等主要的研究部门开始主导孵化器的经营，试图尽可能地将其拥有的技术商业化。这些孵化器面临的主要挑战是找到合适的经营人才，来识别具有潜在商业价值的技术，选择技术应该主攻的市场，确定技术的价值和合理地定价，最终选定技术的总体利用方式，如授予技术特许使用权，还是专门创立企业进行技术的商业化。美国的大学面临同样的困境，只有很少的几个大学擅长于授予技术特许使用权，具备围绕技术开创企业的大学就更少了。一些研究力量雄厚的企业也开始重新审视其技术开发战略，以评估其一些产品和技术是否值得当初投入的研究开发经费。这三种机构都开始致力于建立隶属于研究中心或者相对独立的企业孵化项目，以促进有效的技术转让和商业化。
虚拟孵化器是美国企业孵化支持日趋系统化的另一个标志。随着美国联邦、州和地方各级政府都逐渐意识到新创企业在振兴经济方面的重要作用，这些政府部门开始加大对各种为新创企业提供支持的机构的支持力度，以使更多的中小型企业能够成长为大企业，结果是支持新创企业成长的机构前所未有地增多，但是创业者往往发现很难找到能够为他们特殊的问题提供答案的人或者企业，最近一些专门为新创企业检索新创企业的支持机构的中介企业开始出现。
例如，有这样一个机构，它专门提供有关新创企业经营计划的有关咨询，同时会特别向顾客介绍其他专业性的服务于新创企业的机构，这个机构在成立之初就决定不向新创企业提供类似孵化器的设施。还有一个组织在一个州的三所主要的大学都设有办公室，建立了整个州的能够为创业者提供支持服务的教师、组织和项目的内容详尽的数据库。这个组织并不直接提供服务支持，而是由其职员与创业者交谈一段时间，试图准确地评估其需求或者问题，然后从数据库中找出最能够满足创业者的需求或者解答其问题的人选或者机构，介绍给创业者。随着网络的拓展，创业者现在可以通过网络直接流览类似的数据库，自己来判断能够解决其问题的渠道。虽然这些虚拟网络没有有形的孵化器的场所和服务设施，但是它们确实能够起到将新创企业支持网络中的资源导引到新创企业中的资源转接枢纽的作用。
将与新创企业有关的过程整合是美国企业孵化支持系统化的具体表现。如印第安那州的哥伦布企业发展公司的经营涵盖了四个方面：着眼于降低新创企业创立成本的孵化设施；重点在于帮助小企业避免经营失败的小企业发展中心，主要提供深入的企业咨询、信息和帮助达到其他支持网络；生产技术服务项目则主要帮助新创企业形成产品生产制造技术和生产管理方面的竞争优势，帮助新创企业尽可能选择和实施先进的生产制造技术，评估新创企业在生产技术方面的需求，同时考虑实施成本方面的因素，一个地区的生产制造技术和生产设施的更新有助于其防止技术的外流；生产制造网络项目主要是为了帮助新创企业获取当地过剩的生产能力，搞清楚当地大多数企业的生产设备的状况和开工水平，然后争取使新创企业能够采用分包生产或者租赁厂房设备的方式节省自己投资设厂的成本和时间。
俄亥俄州政府的“托马斯.爱迪生工程”包括爱迪生技术中心系列和爱迪生技术孵化器系列，目的也是在整个俄亥俄州的范围形成一个创业支持网络。
孵化器的企业化运作
孵化器的企业化运作一方面是孵化器普遍面临的经济危机的结果。各种地区急于创立孵化器以对付危机，成立的孵化器在财务上不足以自负盈亏，在管理上差强人意。结果是许多最初被寄予厚望的孵化器由于不切实际的期望，资源匮乏，不恰当的治理结构和不胜任的管理班子，而处于挣扎求生的境地。1992年普华大华发表的一份研究报告认为。
美国的孵化器产业危机重重。报告指出的主要证据之一是，美国孵化器全职的执行主管的人数急剧减少，一些本来已经满负荷的人物被指定为一些孵化器的兼职主管。绝大多数孵化器的执行主管只将他们不到10%的工作时间花费在直接支持房客企业身上。对孵化器的政治上的支持往往在一两年之后就撤消了，社区对孵化器的资助也往往逐年减少。结果是孵化器的经济来源陷于枯竭，孵化器的董事和经营班子不得不花费大量的时间于化缘，根本就没有时间真正用于培育新创企业，结果是房客企业、孵化器的主要投资者或者发起人以及董事成员的不满开始产生，经营人员吃力不讨好，只好一走了之。
另一方面，是因为对孵化器的性质有了新的认识。一个企业孵化器的中心任务是帮助创业者开创和发展企业，孵化器本身不应该只是一个准政府机构，而应该是一个新创企业，只不过孵化器的产品是健康发展的新创企业而已。孵化器本身的运作需要足够的创业精神，根据环境的变化不断调整自己的服务才能满足新创企业的需求，最终保证自身的正常运转。
一个充满官僚习气的孵化器，不可能向依靠灵活多变地适应环境求得生存的新创企业提供任何真正有价值的创业支持。一个适应不了环境变化和市场需求而危机重重的孵化器所能给予新创企业的只能是失败的教训而已。
孵化器本身就是一个新创企业的认识的的一个根本性的影响是，孵化器的经营改由具有企业管理经验的管理者来承担。在孵化器成立之初，就要按照企业运作的要求招聘工作人员，孵化器的总经理必需具备开创和发展企业的能力。一些孵化器甚至专门招聘具有企业创业经验的管理者来承担。这使孵化器向新创企业提供个性化的直接管理支持成为可能，使孵化器的服务从场所、设施、设备的等硬件场所的提供转向无形的智力服务支持企业的价值创造。
孵化器企业化运作的一个主要表现是孵化器的服务对象由内而外扩张。许多孵化器向孵化器外部的企业提供支持和服务以获取收益，这一趋势正在不断加强之中。首先孵化器的中心职能应该是新创企业的孵化，也就是提供企业发展所需的服务支持以创造巨大的价值，孵化器的廉价设施带来的成本降低应该是其次的。孵化器的设施所能容纳的新创企业数量太有限，一些希望进驻的新创企业往往不能如愿。1998年，美国每年新成立的企业增加到了900,000家， 孵化器容纳的新创企业只是很少的一个比例，忽视孵化器外部的庞大新创企业市场无疑是不明智的，孵化器提供给房客企业的许多支持都可以适用于孵化器外部的新创企业。
对孵化器外部新创企业的服务非常有利于孵化器优化运作和保证收益来源。一些毕业的房客需要后续的不定期的服务，一些不会进驻孵化器的企业也会需要孵化器一些支持，例如，迅速成长的企业需要招聘更多的经营人员和董事，制订企业发展战略和策划将产品卖给不同的顾客等等。在创新系统和关系网络中的枢纽地位带来的资源筹措和导向能力，与支持新创企业发展方面的能力和经验使孵化器对许多新创企业都颇有吸引力。而且重要的是，进驻孵化器的房客企业往往只局限于一定的发展阶段，发展比较稳定的企业就应该毕业，孵化器对外部不同阶段不同性质的新创企业的支持，反过来能够增强对孵化器中特定阶段的房客企业的支持能力。
伴随这种范围扩张的一个趋势是孵化器的集中化经营，即越来越注重企业孵化细分市场的选择。随着创业者的不断涌现，企业孵化服务的竞争也日趋激烈，每个孵化器必须集中力量服务于特定的细分市场，如硅谷的国际企业孵化器专门孵化第一次到美国开展业务的国际创业者。
孵化器企业化运作的另外一个表现是服务形式多样化，孵化的经营重心由孵化新创企业转向涵盖市场机会的识别以创建企业本身。早期孵化器充当当地创新系统的资源和智力导向的枢纽，孵化器的总经理领导的经营班子负责向进驻的企业提供支持。九十年代初，一些创新中心通过和一些大学的研究中心密切配合，致力于识别一些具有较大潜在商业价值的技术，一旦认为值得为一项技术成立一家企业以迅速实现商业化，就围绕该技术专门成立一家公司，然后，他们将技术以特许经营的方式授予该公司。
其他一些创新中心则行使一些大学的技术转让和技术管理处的一些职能。还有一些创新中心不仅设法帮助新创企业从各种渠道筹集资金，实际上它们还负责管理一些小型的贷款基金，为新创企业提供种子基金和启动资金，托管州政府以及小企业管理局的项目，组织大型的针对新创企业的投资洽谈会，并且在创新中心内部以投资天使俱乐部等方式创立投资天使网络。这种创新中心在美国大量出现，尤其在拥有大学或者联邦重点实验室的社区为数不少。创新中心试图在更大的范围内整合更多的新创企业服务形式，也和当前美国的地方政府的企业化管理相契合。
专门孵化互联网服务企业的创业孵化集团的出现在二十世纪九十年代后期出现的专门孵化互联网服务企业的创业孵化集团是孵化器发展的一次革命。
创业者在美国经济中日益明显的领导地位是创业孵化集团出现的原因，创业孵化集团的基本特色是它本身就是新创企业，而且通常是由成功的创业者主导孵化新创企业。这改变了过去孵化器是政府部门发展地方经济的一种手段的定位。这解决了传统孵化器的一个基本冲突：创业者渴望的是企业的真正成功，但是不具备或缺乏创业经验的传统孵化器经营者却只能着眼于帮助新创企业保证生存，对新创企业的成功帮助有限。
从孵化功能上看，创业孵化集团融合了风险投资，多元化控股集团和孵化器的功能。除了向新创企业提供办公场所和相应的互联网设施，创业孵化集团的企业管理咨询支持和服务也包括企业发展和技术开发、市场营销、竞争研究分析、法律顾问、会计等。而且，由于创业孵化集团通常是专门孵化互联网企业的专业孵化器，所以还提供软件工程和图象设计的服务。但是，企业孵化集团在孵化器功能方面最主要扩展是重点提供企业发展战略，品牌经营和公司治理结构方面的支持，创业孵化集团追求的是企业孵化的最终成功。如果说过去孵化器着眼于将“鸡蛋”孵成“小鸡”的话，创业孵化集团的经营目的是将“种子”培养成“参天大树”。
创业孵化集团的革命性在于其解决了传统孵化器的两个基本问题：一是具备了独立的投资功能，二是解决了传统孵化器难于吸引高素质的管理人才的问题。创业孵化集团的支持网络是创业者、经营者和投资者构成的混合体，截然不同于传统的孵化器以政府机构和社区团体为主的支持网络。创业孵化集团采用类似风险投资公司的筹资方式，差别在于创业孵化集团的创业者和经营班子大都直接投资于风险基金，而且投资的收获时点并不一定是房客企业首次上市发行的环节。创业孵化集团与以往孵化器的基本差别在于资源组织力度方面，政府机构和社区基本上只能以小规模的资助为主，其性质决定了这些机构不可能成为投资主体，传统孵化器有限的资源使之不可能聘到真正具备管理能力的经营者或创业者。
这种模式的关键在于通过创业者和风险投资的联盟结合了巨额的资金和大量具有创意的新创企业，通过巧妙的安排吸引了优秀的管理人才加盟。在创业方面，管理是创意和支持网络之间的唯一桥梁！
创业孵化集团和房客之间的具体运作方式几乎突破了以往孵化器的大多数限制。例如，每个房客企业都是独立运营的企业，各自有首席执行官、董事会和投资群体；创业孵化集团充当房客企业的风险投资群体的牵头投资人，有购买房客外部风险融资企业50%以上的股权的优先权，在一些创意相对不够有吸引力的新创企业中，创业孵化集团可能处于绝对控股权的地位；由于其在房客企业中的股权份额，创业孵化集团有权指派房客企业的首席执行官、董事长或董事，主导房客企业的经营；凭借其资源组织的强度和管理班子的素质，创业孵化集团将企业孵化周期压缩到了半年以内。
目前的一些创业孵化集团还采用了连锁化经营的模式，这也不同于俄亥俄州爱迪生技术孵化器系列按照技术谱系建立的模式。
创业孵化集团是适应互联网服务企业经营要求的结果，互联网服务企业竞争异常激烈，企业从创立到上市的周期越来越短，新创企业生存的唯一办法是迅速形成竞争力，因此创业者和经营者的配合显得尤其重要。
总体上，创业孵化集团这种模式很好地适应了互联网企业速度和竞争力的需求，大大扩展了传统孵化器的职能，由创业者主导，具备强大的经营管理班子，融合了传统孵化器，风险投资公司和多元化经营控股企业的特点，实现了创意，管理和投资在孵化器内的一体化，在目前的竞争环境中无疑是一种难能可贵的组织创新。
创业孵化集团这种追求企业发展速度和竞争力的孵化运营模式也是硅谷不断发展的结果，离不开硅谷特殊的环境，如世界高技术产业中心的地位和号召力、不断涌现的创业者、发达的风险投资行业和充沛的投资资金，经验丰富的经理群体以及NASDAQ市场等。
美国孵化器的总体发展状况
在北美，孵化器从1980年的12个发展到1999年的627个。1998 年全美企业孵化器协会（NBIA）的统计表明，所有孵化器的平均运营年限是7年，即大多数孵化器成立于美国经济发展的谷底1991年。
目前平均每个孵化器容纳约20个新创企业，NBIA的会员孵化器则平均容纳有24个新创企业。在所有这些孵化器中，45%位于城市地区，36%位于乡村地带，剩下的19%位于城乡结合部。从孵化器的类型看，43%的孵化器是混合型的，在选择房客方面没有明确的要求；25%是集中孵化高技术企业；10%集中孵化制造业企业；6 %集中在服务业企业上；还有9%针对特定行业的新创企业。
约有一半的孵化器项目得到政府资助或属于非赢利性机构。1998年平均每个孵化器的运营费用为$256.713美元。1999年平均每个孵化器得到的各种资助约$86,000美元， 绝大多数是来自于大企业的赞助和赠款。美国商业部的经济发展局（Economic Development Administration）是美国联邦政府主要的孵化器资助机构，1999年向各个孵化器总拨款约为2000万美元，比1997年增加了45%。目前越来越多的孵化器转而从企业获取资金支持。例如，西宾夕法尼亚的企业中心每年的100 万美元的运营费用中只有10%来自于各级政府。纽约的Rensselar 技术学院的孵化项目则积极与投资天使和风险投资公司挂钩。
根据各个孵化器收到的各种资助与孵化器产生的就业机会和地方税收，NBIA的研究人员估计每一美元资助的回报约为5美元， 这一估算中还没有包括州税和联邦税。美国的孵化器到1998年为止为美国增加了约19,000个企业和约245,000个就业机会。1996年的统计表明， 每个孵化器中的新创企业总共直接或间接地雇佣了702个就业者， 而且绝大多数孵化器中的企业向其雇员提供各种福利。
北美的企业孵化总体上能够用较低的成本创造就业，NBIA仔细计算历年政府资助的资金和创造的就业机会，企业孵化器项目通过孵化企业创造一个就业机会的成本约为$1,109美元。而一般而言，其他创造就业机会的经济发展项目政府投入的成本约为此数目的三到六倍。
孵化器中的新创企业在入住期间发展比较健康，在进驻前到毕业的时间里，平均每个企业的销售额增长4倍左右。另外， 在所有的孵化器中，平均每个企业的年均销售额增长为$239.535美元。
企业孵化项目中毕业的新创企业具有很高的存活率。研究表明，到目前为止，从北美企业孵化项目中毕业的新创企业至今还有87%仍旧在运作。而且所有毕业的新创企业中有84%仍然留在其所在的社区，而且大多数孵化器帮助提升了所在社区的形象。也就是说，大多数企业孵化项目基本上达到了振兴社区经济的目的。
从以上的数据可以看出，孵化器是一种非常有效的区域经济发展工具。但是，大多数传统的美国孵化器大都面临吸引人才的困难，真正的创业者或者管理者大都会选择直接投身于创立企业，而不是选择运营孵化器，同时传统孵化器运营方式很难筹集大量的资源。这一切都决定了美国的孵化器产业是一个小产业，传统的孵化器作为一种企业孵化形式很难与其他企业孵化形式竞争。这和美国创新系统中企业的主导作用有关，政府的作用相比之下比较有限，虽然这两者的作用无疑是互补的。
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