宁高宁：我不为所有制而困惑，本文主要内容关键词为：所有制论文,不为论文,困惑论文,高宁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
红筹股是香港股票市场一个颇具特色的群体，这些中资企业往往在境外注册、在香港上市，而主要的业务却又在内地。在这类企业的掌舵人中，宁高宁可说是最具代表性的一位。
宁高宁1987年由美国学成回国，是较早的一批“海归”，他长期工作在香港。在2004年底调职中粮之前，宁高宁在华润集团工作10多年，是华润在香港干得最久的老总。所以，宁高宁对香港的经济发展、香港与内地及国际的经贸交往有第一手的体会。
他不但见证了香港回归的十年，经历了金融风暴，更重要的，他操刀把一家业务庞杂多元的央企逐步转向专业和清晰。所以，有人说，如果要研究中国的当代企业，便不能错过宁高宁这个重要案例。
红筹公司由多元化转向专业化
记者：你是最“长寿”的红筹老总，从1987年来香港，一干便是20年。然而，央企老总的去留不由自己决定，2004年12月突然宣布你任中粮集团董事长时，我们都很愕然。如果国家对你又有新的任命，你怎么办？中粮怎么办？
宁高宁：我会按照国家的安排，把企业做好。这不单是我一个人的事，国企在发展过程中，经常会有不同的人事调动，我们只能顺其自然。这方面我不想多谈，我现在是全心全意在中粮工作，希望把中粮做到最好。
记者：现在国企面对的一大挑战是其高层待遇问题，你本人或者你的下属，现在扮演的是职业经理人的角色，大家对你们的要求愈来愈高了，但你们的待遇却与国际同行不可同日而语，你是否担心人才被对手用市场价钱挖走？
宁高宁：国企在不断改革当中，我希望可以达到与市场一样的待遇，但我看这两年的流动性也比较少，国企本身也有很强吸引力，很多有志者希望加入。即使真的出现人才被挖走，也可以是好事，因为在好公司有好人被挖走，一方面可以体现他们的市场价值，我们也有机会招揽新的人才。
记者：华润和中粮都是红筹企业，你认为香港在这两家企业的成长中，扮演了什么角色？近年香港的资本市场对综合企业的兴趣减弱，你怎么看？
宁高宁：香港市场对于红筹公司的作用很大，在香港的红筹公司转型很快，进入内地的步伐较香港其它公司更快。正是基于香港资本市场的不断催逼我们改革，在港的红筹公司也不断转型中，现时已逐步由多元化朝专业化的方向发展，这是一个大趋势。
香港市场以至国际市场对红筹公司有一些误区，有时候以为红筹公司都是好的，便一窝蜂地买进；到出了问题时，又以为红筹公司都是坏的，不问是非黑白的全沽售了。这些年来国际投资者进步了，会视个别公司的发展前景及风险管理区别对待。
从历史来说，五年前很多在港中资都是很多元化的企业，现在大部分的主业都清楚了，这是不简单的。在美国，企业要用20年才能做到同样的转变。我最大的感触是在我们转变的过程中，大家批评得较多，但对我们的成果认识比较少。
今天的国企对自身的了解已经很清楚，改变自身的意念也很坚决了，在改变当中要同时维持公司的成长与稳定，还要在转型当中保持盈利，这是同样规模的外国企业不能比拟的。
持续成长的要诀是跟上潮流
记者：你在过去20年经历了那么多风浪，与你同期的很多老总都成了过去时，你个人及你所属企业仍能持续成长的要诀是什么？
宁高宁：中国整体经济环境在改变，这也带动了国企的改变。其实国企的问题并没有像媒体报道那么严重，只是你们总爱报道负面的，我希望大家能很公平地认识国企的发展。
国企管理层能否透过不断学习而跟上潮流，是个关键问题，就像香港以往有一批窗口公司，原来是为各省市做贸易的，现在差不多都没有了，便是因为他们没有跟上大趋势的发展。现在国企的走向是以产业为基础。
例如，华润以往大部分业务及盈利都是来自香港，中粮也是，但我们下了决心，逐步把重心转移至内地业务，只花了几年的时间。我认为媒体更应该把我们作为案例来详细研究，而不要老挑我们的毛病。
记者：你觉得回归十年，香港商业环境有什么改变？
宁高宁：最重要的改变是对内地的重视，1997年前后香港投资者也钟情红筹股，但有炒卖的成分，坦白说，当时大部分红筹公司都只是做些小生意，然后炒卖母公司注资或其它概念，大部分都难以经历时间的考验，只有少数能成功转型的才能坚持到现在。
现在占据香港股票市场的十大最高成交额的公司，绝大部分都是国企，而且是专注某一行业的，都是与中国经济息息相关的大企业，可以说在港上市的国企素质大大提高了。
记者：过去十年令你印象最深刻的事件是什么？
宁高宁：在华润时期最深刻的事件，便是华润非常安全地度过金融危机，特别1998年末至1999年初中资公司信贷危机那一段时间，银行都很小心，都不肯再贷款，或者要求很高的利息，又把中资机构的银团贷款在市场贱价出售，我们看到很多同业坚持不下去，或者因为这一打击要困难很多年。
我们运气很好，在那段时间的信贷控制得宜，不但没有垮，还从中找到并购发展的机会。
记者：华润创业（0291.HK）当要从多元化变为专业化企业，是否是另一项挑战。
宁高宁：金融风暴之后，资本市场不大接受一些多元化公司，华润创业受到机构投资者的压力，要不断调整主业，把华人银行卖了，把华润万众电话也卖了，把华润水泥分拆上市，华润石化也卖掉了一大块，逐步调整以消费品为主体的专业化公司，才能得到投资者的认可。
最难的部分是要同时保持每年约20％的增长，五年内再造一个华润（事实上只用了四年）。现在中粮也是要每年20％的速度成长，这个比例在内地或香港看起来好像不算什么一回事，但与美国企业比是一个很高的比例。
只有做到3000亿市值以上，才可以谈多元化，只有600亿市值，做不了多元化。所以说，整体上市也好，学GE模式也要，都要算账，看合不合算。
中粮不急于在A股市场上市
记者：中粮整体上市之前，是否都要作同样考虑？
宁高宁：不管走到哪一步，基础是现在要专业化，而且要不断的调整，做得不好的要调整。这样的话，希望过三五年以后，每个业务单元都很强，母公司本身也很强了。
GE和我们的差异在于他们下面每一个行业都很强。我在和GE集团董事长伊梅尔特谈的时候，他告诉我GE的发动机占全球70％的市场份额，是其最强的一个产业。GE多个不同行业能够整合协调得很好，有其文化和财务上的高度协同性在起作用。
而中粮现在的目标还比较多，所以说，什么时候中粮可以整体上市，我觉得看两个因素：一是中粮自身业务单元进步的情况；二是资本市场对这个方法的接受性。
记者：你的意思是中粮不急于在A股市场上市？
宁高宁：是的，大小股东是要看回报率的，国资委是我们大股东的代表，他们也会着急，不能集了资放着几十亿不投资。每次集资，首要就是不摊薄每股盈利，不摊薄每股净资产，这是我们基本原则，这两条最少遵守一条。
记者：你在中粮进行了一系列的管理变革和战略转型，你如何评价这两年多来的转型，如何应对转型中面临的风险？
宁高宁：对于风险，我们自己内部也讨论过，转型有风险，不转型风险更大，这是大家比较一致的观点。真正的风险有几个方面：
第一大风险就是财务风险。投资失误可能会带来业绩大的波动，会带来负债，中粮自身控制了几个关键财务指标，首先是整体资产负债比例不超过60％；其次是严格控制自有现金流和融资之间比例关系。
现在有很多新融资途径，比如上市，中粮控股（0606.HK）在香港的上市，一下又集资了30亿，我们还可以选择发行债券。
从一开始，我们把握的尺度是，整个投资额不应该高过我们经营性现金流两倍左右，而应该逐步的过渡到经营性现金流的1—1.5倍，这样的话，就保持我们的负债比例维持在60％的水平上。当然，最近国资委要进行资本金预算的制度，我们要分红，或者是交利润给国资委，这可能要变成另外一个算法。
再一个风险就是人的风险。人的风险是两个方面，一个是管理层思想和观念上的风险，再一个就是人的专业水平的风险。这两个目前来讲，我觉得第一种风险小一点，专业水平风险开始变得大一点。为什么？因为要求更高了，企业范围规模更大了，我们的人员真正开始短缺了。我们要加强中粮集团团队的建设，这是避免风险最好的办法。
记者：中粮的商业模式如何进行创新的？
宁高宁：我们所谓商业模式的创新，目前很多动力是来自于危机，是来自于老的商业模式搞不下去了，才逼迫我们转变这个模式。刚才说分层次这个文章，实际上我也是想说这个事，我希望我们的经理能够在企业正常发展中创新，而不要等到快不行了，活不下去了，重组了，再创新。我觉得如果说商业模式的创新，它的推动力，应该是来自于集团的高层。我觉得现在说大家都创新，不实际，因为那么忙，可能不在其位，不会考虑那么多，他的角度和站的高度不一样。从这个来说，刚才讲到中粮总部的功能，这里面讲了总部的战略功能，推动创新的功能，实际上这个不是很容易的。商业模式的不断调整，这个已经不简单了，是大创新。从头来，因为是传统产业，可能也没有必要，都是小麦磨面粉，中国人磨了好几千年了，只是质量更好一点，成本更低一点，服务更好一点。
我认同新国企这个概念
记者：你对国际资本市场较熟悉，你觉得他们如何看国企的优势？还是会有疑问？他们最关心的是什么？
宁高宁：他们关心的是你的产业定位，看你的发展能力，看你的关键指标、回报能力，最终他看的东西是一样的。为什么说国企会加分呢？国企是在行业当中已经奠定了它的地位，拿中粮来讲，在中国粮油市场，中粮是最大的，而且中粮的生物质能源，是全球最新的一个东西，中粮又是唯一的一家。所以，这种概念，既有传统的加工业，又有新型的生化能源，就是人类发展美好环境的产业。所以，我觉得你看国企，每一个国企都是一样的，拿出来一块都是行业当中，不是第一，一定是前三位，前五位的东西。
我自己是认同新国企这个概念的，因为我在国企这么多年，我自己也充分感受到国企真正的进步：第一个进步是，不管是否处于垄断地位，都感受到了市场竞争的压力和国企需要在进步中生存这么一个思维方式的改变，这个是非常明显的。当然这是很基本的，光这个也不行，说大锅饭的国企，干和不干的国企，现在已经很少。
我感觉国企的人员现时都很紧张，每个人都很超前的做了很多事情，可以说大锅饭这个东西都没有了。过去说国企，因为我有很多所谓的国外的同学，他们一回来以后，我觉得他们对国企的概念理解已经完全不对了。现在，我觉得这个基本理念完全转变了，市场化程度更强了。再一个就是内部管理方法，从国资委的管理方法，国资委每年给我们下预算，每年给我们评价，我们分好多级，分得很细了，从整个的国资委自身的管理来讲，他也是有一个框架性的目标，框架性的管理方法，这个过去是没有的。当然，在企业里面，企业自身的动力也增强，企业自身动力里面就是企业自身的新一代经理人，新一代管理者，他们在管理国企的时候，很希望国企能够像市场经济的企业一样去发展，去生存。
记者：你经常谈新一代职业经理人的概念，内含意义是什么？
宁高宁：所谓新一代经理人，不但是年龄问题，实际上是在某个时段上去负某个责任的经理人，他的思维方法已经不是“反正国家的，干不干都一样”；相反他开始针对市场。比如中粮自身来讲，我们每一个业务单元都找一个标杆，中粮集团找标杆，每个业务单元找标杆，我们找行业里面最好的企业。没有人让我们这么做，我们每年要和标杆比，把标杆分析一下，我们怎么做的，人家怎么做的。为什么？
第三个层面，我觉得真正的国企是在老业务里面创造新业务，不创新的，这个国企可能会死掉，或者可以没有的，他完全创造出来，如果五年前不这样做，这个东西没有，有人创新了，把模式改变了，管理方法改变了。我觉得新国企真正是创新，如果只是换个名，还是老样，就变成新国企了，我觉得这个可能还不足以全面表达新国企的含义。
新国企的含义是什么？就是把不好的做好，没有的做出来，而且新国企可以去和外资合作，包括和外资竞争也不差，包括和民营企业竞争也不差，也可以并购民营企业，也可以并购外企。
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宁高宁是个怎么样的红筹老总？何以做到最“长寿”的红筹老总？黄铁鹰是最有资格的评论者之一，因为他“屈居”其下13年。
现时在北京大学教授MBA的黄铁鹰，离职时是华润集团副总经理、 华润创业（0293.HK）总经理。
“刚强与鲁莽、怯懦与大度之间就那么一条细细的线。给这样的上级做事，自然豪气。”这是黄铁鹰给予这位比他年轻三岁，早一年进入华润，当了他13年上司的山东硬汉的评价。
现年48岁的宁高宁被称为“红色摩根”或“并购大王”，他自己也承认在买卖双方都没有经验的情况下，有些时候并购国有资产的作价并不准确。例如他与黄铁鹰在1993年向沈阳政府收购雪花啤酒厂55％股权，当时大家都不知道应如何出价，只能硬着头皮找来华润集团财务部的会计师、投资银行的专家和教科书，用了整整两个星期拟定出雪花啤酒厂的报价，最后成功收购了雪花啤酒。
一年后，他们才发现这个被接受的报价计算原则居然是错的，然而这个误打误撞的报价却创造了中国一大啤酒公司——华润啤酒集团！
如何才可以避免贱买贱卖国有资产？
“凭着良心吧，最后的目标必须是提高股东利益，华润也好中粮也好，国家股东也好小股东也好，也不能太多顾虑，否则什么都不能做了。”
（摘自《21世纪经济报道》2007.6.15）