企业内部市场化与大型国有企业外贸组织模式，本文主要内容关键词为：企业内部论文,国有企业论文,化与论文,外贸论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中国图书资料分类法分类号 F271
随着改革开放的日益深入，越来越多的国有工业企业获得了进出口自营权。目前我国国际贸易已呈专业进出口公司、工业企业的自营进出口公司、外商投资企业三分天下的格局。其中工业企业自营进出口是国际贸易的重要组织形式。
美国和日本是当今世界上影响最大的国际贸易经济大国，其外贸企业组织形式有很大差异。美国国际贸易以大型工业企业跨国公司为主，而日本以大型综合商社为主。这两种形式都具有典型性，对中国外贸企业的发展有借鉴意义。
一、内部市场化
（一）内部市场化思路
企业和市场本是两种不同的组织形式，西方经济学理论认为，市场是看不见的手，通过自由竞争，实现资源的优化配置。而科斯的交易费用理论认为，企业的存在可以减少交易费用，节约社会成本。但企业的规模增加到一定程度，管理费用就会大于交易费用，因此，企业规模不会无限增大。企业内部不存在市场，经严密管理，便能使效益最大化。
但是，中国国有企业由于长期在计划经济体制下运作，缺乏对市场的深入理解；同时内部管理头绪甚多，管理难以理顺，虽然也推行了经营责任制、承包制等一系列改革措施，但收效甚微，国有企业亏损状况仍然严重。在理论界，超产权论正日益兴起，这一学派认为，产权问题并非国企改革的核心问题，当今世界国有企业改革的发展趋势是：商业化和竞争化。商业化是指给企业注入由商业利益导向的治理机制；竞争化是指最大限度引入竞争机制，用市场竞争去激励并规范企业。因此，内部市场化，正是顺应超产权论的思路提出的解决国有企业管理难题的一种方法。内部市场化，就是在企业内部彻底引入市场机制，各部门之间是厂商和客户的关系，其经济往来以价格方式体现。其核心就是在企业内部最大限度地实行市场化。
（二）内部市场化思路的经济学阐释
科斯认为：企业由行政命令管理和指挥，管理过程产生管理费用。企业规模越大，管理费用越高，最终达到这样一点：企业扩大所节省的交易费用刚好被管理费用的增长抵销。此时企业就不能靠继续扩大规模而赢利，企业就会停止增长，其规模就达到了一个均衡点。此时，边际市场交易费用＝边际企业管理费（MEC＝MMC）。
面对国有企业管理不善的现实，将企业内部市场化，将边际管理费用划分为边际企业内部管理费用和边际企业内部交易费用之和（MMC ＝IMMC+IMEC）。通过部分提高边际企业内部交易费用而较大程度降低边际企业内部管理费用，达到边际企业总管理费用的降低（图1）。
图1 内部市场化模型
注：曲线a代表企业的管理费用，A点即为企业与市场的临界点，在A点，企业的管理费用等于市场的交易费用，企业的规模不会再扩大。若在曲线a上B点引入内部市场化之后，曲线b 代表企业的内部管理费用，曲线c代表企业的内部交易费用，曲线d为曲线b、c叠加后的总费用。
（三）内部市场化实践方法
内部市场化需要具备以下条件：（1）企业的规模比较大， 可以实行内部市场化。（2）要建立完善的子公司考核指标体系。（3）要有健全的信息网络系统。
内部市场化的具体做法有以下思路：（1 ）内部市场主体单位实行独立核算，内部往来按市场通行规则办理，采用市场竞争价格。经营不善时也实行内部破产。（2）经理激励动态化， 根据市场价格向经理付薪。人才录聘机制公开化，竞争上岗。
内部市场化实践即为公司内部公司化，总公司下可设子公司，子公司可再设子公司。子公司按公司法独立操作，内部各子公司间可相互参股，也可实行兼并、收购。总公司以资产关系协调，如合并会计报表、统一上缴税金等都严格遵守公司法规定。
必须注意，通常意义上的子公司是母公司为了在异地甚至海外开拓市场或组织生产的便利，而按当地法律注册登记，由母公司控制的独立法人。而此处的子公司往往是与母公司在同一地点，由于母公司内部的管理难以理顺而设立。可以说，前者是企业规模扩大的产物，后者是企业规模不变的情况下内部结构的变革。应该承认，内部市场化无疑是加大了企业内部的交易成本，但对于解决目前国有企业管理混乱、权责不明有益。
根据资本运营理论和内部市场化思路，国有工业企业外贸部门就可以实行子公司制来进行管理。
二、企业外贸子公司模式的特点
大型企业依据内部市场化思路，将下属分厂、分公司及外贸部门改建为具有独立法人资格的子公司，严格按公司法运作，总公司则作为母公司，以出资人的身份管理、考核子公司。在产权交易规范化、普遍化之后，可以进一步收购和兼并专业外贸公司。外贸子公司的构建，可以为工业企业集团开拓国外市场提供人力、经验、关系网络等方面的支持，使工业企业集团的自营进出口能在短时间内迅速提高国际化水平，降低经营费用，逐步发展成为有实力的跨国公司。
建构大型企业外贸子公司，使外贸单位具有独立法人资格，能更好地促进企业发展。
第一，在国际贸易中，具有独立法人资格可以获得更多的商机和交易便利。无论是结汇、报关，还是商检、运输都可以使事件得到更迅速的处理。可以说，这是从事国际贸易的必备条件。
第二，有利于母公司的资产管理，有利于调动外贸子公司的积极性。
第三，外贸子公司的独立，有利于促进集团母公司加强管理。如外贸公司有权依据质量、交货期、价格等因素在集团内部或市场上去寻找协作，以使外贸公司获得最大的利益。这样可促使集团内企业加强管理、改进质量、降低成本，加强竞争力。可见，这样的内部市场化若能在母公司核心层的监管下发展，将有利于整个集团公司的发展。
第四，有利于外贸子公司自身的发展。外贸公司可以不再扭住集团公司的产品不放，可以充分利用所获得的自营进出口权限，开展多元化的产品进出口，以使自身获得最好的发展。
当然，外贸子公司的构建，必须从市场竞争出发，遵循国际市场竞争的原则。第一，要考虑企业的管理能力，包括生产、销售、进出口各环节的管理能力，也包括信息处理能力。第二，要考虑能否在短时间内建立起市场的营销网络体系，包括信息和金融联系的网络，为更多的工业产品出口服务。
三、母公司对外贸子公司考核指标体系
从母公司原来的外贸部门向具有独立法人的外贸子公司转轨，需要制定以资本经营为中心的考核指标体系。考核指标体系是纲，纲举目张，母公司才可以对子公司进行科学的评价和控制，子公司也才会有更为独立、清晰的发展空间。
在设计母公司对外贸子公司的考核指标体系时，必须充分论证，科学决策。
（一）优先提高市场占有率
市场占有率和利润并不是两个矛盾的指标，一般情况下，市场占有率高则企业可以获得高的利润。可是在一定时期内，两者可能会出现矛盾，要低价占领市场，利润在短期内就高不起来，但以降低利润率的手法占有了市场，挤走了竞争对手，长远看就会获得更多、更稳定的利润。当然，这还要取决于产品，对于没有长远发展前途的产品还是采用“撇油法”快速获取高额利润为妙。因此，母公司对企业进出口子公司考核指标应以市场占有率为主，着重考核业务量。因为，当前大多数工业企业处境艰难，要想通过进出口获得较多利润不太现实，而注重以低利润开展尽可能多的进出口业务，一方面可以提高企业产品的国际市场占有率，为企业的长远发展奠定基础；另一方面可为企业带来巨大的学习技术、改进管理、了解世界市场效应。
（二）由全资子公司向控股子公司发展
全资子公司与控股子公司相比，全资子公司由于股东只有母公司一家，因此更利于控制；控股子公司的股东有母公司、职工股以及其他公司参股，这有利于子公司从多渠道筹得更多资本金，子公司也更易于从多渠道获取信息。但进出口公司是母公司面向世界的窗口，控制、协调与母公司其他业务部门的关系更为重要，因此，应在全资外贸子公司的基础上，再逐步向员工持股、外公司参股过渡。
（三）整个子公司及公司董事长和经理层是共同的考核对象
由于子公司的最高权力机构是子公司的董事会，因此母公司对子公司的考核似乎就应该是母公司考核子公司的董事会，但子公司的董事会是由母公司的派驻代表组成，即子公司的董事会实际上是母公司的化身。因此考核对象应该是整个子公司及子公司的董事长和经理层。
考核董事长和经理层的理由在于经理们是企业董事会决议的执行者，同时又是执行过程中的决策者，他们的决策掌握着企业经营的成败，同时他们拿着高额的年薪，因此应当考核的是董事长和经理层。
考核整个子公司的理由是因为子公司的经营成果与全体职工有关。将考核结果与子公司的效益工资总额挂钩，然后再在职工内部进行分配。考核全体员工，有利于加强员工的责任感，调动积极性。
为此，我们设计了一套考核指标体系（表1）。
表1 ××总公司进出口子公司资产经营考核表
类别指标单位
指标值挂靠例
考核周期
考核 1.税息前利润 万元 30% 季、年
指标 2.净资产保值增值率
% 10% 季、年
3.为母公司订货额万美元 60% 季、年
扣减 1.安全指标人次
1%月
指标 2.质量指标
2%月
3.精神文明指标
5%半年
考核结果挂钩办法说明如下：（1 ）考核指标与子公司的效益工资总额挂钩，实行超额累进奖扣法计算相应部分的效益工资额。（2 ）考核指标与子公司董事长和总经理的效益工资挂钩。
董事长工资
总经理工资＝基本工资+效益工资+奖励工资
（注：基本工资＝档案工资）
效益工资＝（3－4）×基本工资×
20%（董）20%（董）
（利润增长率×30%（总）+净资产增长率×30%（总）
+为母公司外资产品订货额增长率×60%）／20%
（注：分母的20%为经验性调节系数）
奖励工资由母公司酌情决定。
当发生扣减指标时，按挂靠比例分别从考核对象应得的效益工资中扣出。