价值管理：企业管理新趋势II，本文主要内容关键词为：新趋势论文,价值论文,企业管理论文,II论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
价值管理是西方管理学界提出的一种新的管理思想、管理理念、管理方法和管理手段，目的是通过对价值的有效管理，实现企业长期持续的有效经营。到目前为止，价值管理已经经历了三个发展阶段：短期价值阶段、战略价值阶段和价值整合阶段。
２０世纪８０年代中期是最初的短期价值阶段。那时，价值管理几乎只关注财务方面的因素，它始于那些企图低估公司价值的恶意收购者。这些恶意收购者以机构的报表评估为模式来评估公司的价值，他们认为股票价格是现金流和股本收益经风险调整以后的一个函数值，这样，公司变成了可以交易的商品。于是，公司买卖大量出现，适应能力较弱的业务单位被剥离甚至清盘，有较好发展前景的盈利公司则被收购。虽然这种购并重组确实可以立即对股东价值产生实质性的影响，但这种收益是短期的，一个公司不可能不停地购买或兼并其他公司，到一定的时候，公司必须开始切实地管理自己的业务以创造实实在在的经济价值。
在价值管理的战略价值阶段，关注重点转向了运营，即从资产负债表的右半部分转向了左半部分。价值管理的原则扩展到了内部运营的管理和公司战略评估等一些领域，价值管理发展成为评判公司战略的一种工具，这样，理财活动和战略规划的联合开始出现。不幸的是这种方法总是和实际的运营决策者有一段距离，对如何帮助管理者们更好地制定决策还不甚清楚。
在价值整合阶段，股东价值被纳入更广阔、更完整的方法体系当中，股东价值最大化就很好地代表了股东的意愿。对各种管理决策如战略规划、资本配置、公司重组、绩效评估和薪酬规划来说，价值管理都是一个更完善的方法。
现在，西方的价值管理包括两种基本的价值趋向：一种是培育企业的核心价值观，即通过培育员工共同的价值理念，为企业持续的价值创造提供动力；另一种是强调提高企业的经济价值，在这种认识的基础上，研究者进而直接把价值定义为股东价值。
价值管理尽管很复杂，但西方管理学界从不同的角度对此作了深入的探索。价值管理主要包括以下四个关键环节：
确立明确的价值目标，是价值管理的第一步。无论精神价值还是经济价值的管理，都是为了明确一点：企业经营管理要对企业追求的价值目标作出清楚的界定，以此确立企业上下行为的依据，确立企业的灵魂。企业根据明确的价值选择，才能确立自己的使命、事业领域、战略及策略、制度设计，以及引导员工行为的方式方法。对于一个正在经营中的企业来说，只要明确了企业价值的准确定位，并按照这一标准对企业经营管理的方方面面认真进行审视，就会发现企业中的哪些环节是影响价值创造的因素。扎柯尔说：对价值和价值创造的活动达成共识，将共同的努力注入企业使命中，这是企业成功最关键的一步。他提出，影响人们对价值达成共识的障碍主要是以下四个方面：对价值和驱动要素定义模糊、自私行为（过分争取个人或小团体利益的活动）、负面竞争（企业内部个人或部门之间失去控制的竞争）以及部门壁垒。所以，必须用一个明确的价值定义引领和规范员工和部门的行为。确定经营价值驱动要素，是实现价值管理的秘诀。价值驱动要素是实现价值创造的一些具有战略意义的创造性活动，只有通过这样一些活动，价值理念才能具体化。扎柯尔作了这样的定义：价值驱动要素是影响或推动价值创造的一个决策变量。他强调说：价值驱动要素不是结果，而是决定后果的要素。奈特认为，“价值驱动要素是对经营活动和财务运行效果有重大影响的运行因子，这一定义不仅仅限于运行效果，还包括所有决策得以实施的动力机制。”价值驱动要素存在于企业的各个领域，包括产品开发、生产、营销以及人力资源的开发和利用等等。这两个定义既强调了价值驱动要素对价值创造的决定性意义，又强调了它是企业经营管理中的一个动态变量。《如何成为更好的价值创造者》给出了很多通俗易懂的案例。麦当劳的成功似乎与其他出售特许经营许可证的企业没有什么不同，都是把出售特许经营许可证作为价值驱动因素。其实不然，麦当劳发现真正的价值驱动要素是特许经营者怎样才能使特许经营更成功，从而增加特许经营的价值。因此，麦当劳非常注重对特许经营人员进行培训，注重采用简单的食谱以及经营有限的便于管理的品种。星巴克是１９８６年成立的咖啡店，到１９９４年底，成为一家拥有１０亿美元的上市公司。主要的原因是，它没有采取瞄准杂货市场，销售批量生产的普通咖啡的传统做法，而是把咖啡店开在距离白领阶层的工作场所较近的地方，为顾客提供用上等咖啡豆加工的高质量的咖啡，并创造一种喝咖啡的良好氛围。星巴克的这一系列活动就是把握和经营价值驱动要素的具体表现。所以，把握和有效经营价值驱动要素，也就为价值最大化提供了有效载体和具体的方式。经营业绩优异的企业非常注意把企业的价值理念外化为价值驱动要素，非常注意从战略的高度确立明确的价值驱动要素，并把对价值驱动要素的管理作为基本的经营策略。
使价值管理在企业经营的全过程得到推行，是实现价值管理的关键。价值管理的目的，既是为了实现价值最大化，又是为了持续创造价值。所以，价值管理不是一次或一段时间完成的任务，而是贯穿于企业经营管理的全过程，并与企业的生存发展相始终的管理工程。它与企业的战略选择、资源分配、内外部竞争、薪酬制度等等紧密联系在一起。奈特说：价值管理不仅要求管理者确立以价值创造为前提进行决策的理念，最重要的是把这一理念融入日常管理和决策的实践中。所以，价值管理从规划企业的战略开始，到取得财务结果而结束，它把战略规划、预算（涉及实现战略需要的一切资源的调配）、激励机制（涉及实现战略的动力）、财务报告（涉及价值管理的效果以及战略的调整）四个主要管理过程融为一体，使这些过程围绕价值创造保持高度的一致性和连续性。
具体来说，这一过程又主要包括三个步骤：首先是制订开发战略。战略开发程序的制定，必须立足于企业价值最大化。然而，组织层次不同，执行过程也有所不同。在企业一级，战略主要针对决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，以及如何分配业务资源，等等。而在经营单位一级，战略是要明确某一单位具体将如何实现其有助于价值创造的竞争优势，故应在立足于对市场、竞争者及本单位现有资产和人力的深入分析基础上权衡各种备选战略。其次是确定评价指标。企业一旦确定了价值最大化战略，必须将之转化为具体的长期和短期指标，且短期指标必须与其长期指标相联系。指标的确定应结合企业的近、中、远期战略规划。立足于经营单位的关键的价值驱动因素，并应包括财务和非财务指标。其中，非财务指标可用所实现的具体的研究与发展目标的进度来补充财务指标，这对防止短期财务指标“游戏”，保持企业长久竞争能力很重要。指标的确定还应适应企业各组织层次，经营单位的高层经理应制订全面的财务绩效指标和整个经营单位的非财务目标，而职能经理的指标需要与其职能相适应，例如单位成本和质量等。最后，还要制定绩效测定和奖励制度，以鼓励各职能部门经理和企业员工努力实现这些指标。企业的员工是企业价值的最终创造者，而员工又是理性的经济主体，从本质上来讲员工通过努力地工作来推动企业的发展，也是为了个人能够得到价值的实现。其中既包括地位上得到承认，也包括经济上得到回报。企业的员工不可能仅仅依靠精神上的企业文化或价值理念来长久地维系工作积极性，因此制定适当的绩效测定和奖励制度，对于激发员工的工作热情和创造力有极其重要的意义。反过来这也是企业的价值管理得以实现的物质
确立以人为本的价值管理手段，这是价值管理得到实现的途径。以人为本包括两个方面：对企业内部的以人为本和对企业客户的以人为本。
随着知识经济的极大发展，企业的经营管理在发生着深刻的变化，企业中“人”的地位不断提高，企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作，并通过员工不断地学习和自身能力素质的提高，来达到企业繁荣和发展的目标。因此，实行以人为本的人力资源管理就显得尤其重要。众所周知，“科技以人为本”是诺基亚公司提出的著名口号，正是这种理念，使诺基亚公司特别注重对人的培养。通过各种渠道，创造优越条件，让员工去实现他们的个人价值，从而创造一种独特的企业文化，把广大员工凝聚到一起。诺基亚有自己的培训中心，培训中心的主要作用就是帮助员工更好地融入诺基亚，帮助他们不仅仅成为一个技术人员或者是市场销售人员，而且要成为符合诺基亚价值观的诺基亚人。一个员工从正式进入诺基亚开始，培训中心就不断地在强化技能培训的同时强化诺基亚的价值观———客户满意、尊重个人、成就感和不断的学习。他们还为员工制
定系统的员工生涯规划，开办诺基亚大学，给员工提供很多发展和学习的机会。诺基亚还十分重视人才的本地化。目前，诺基亚在中国拥有员工４０００余人，其中本地员工占９０％以上，公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。为了培训诺基亚的中国员工，他们专门建立了诺基亚中国学院，还与北大合作建立了ＥＭＢＡ项目，旨在通过世界一流的管理教育，帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。正因为诺基亚高度重视人才的培养和使用，其人才流失率在所有高科技行业中是比较低的，不到５％。
对于企业客户方面，以人为本体现在营销策略和产品服务上。虽然企业的最终目标是利润最大化，但是短期行为中不能把利润作为惟一的目的。要以市场为主导，迎合客户的需求，必要时加大投入，放眼企业长期利益，培养企业的忠实客户与合作伙伴。一个具有良好信誉的企业会产生巨大的品牌效应，往往品牌本身就成为企业最具有价值的资产。