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构筑企业文化可以提升团队竞争力 企业文化的建设过程就是企业团队竞争力提升的过程。前微软中国区总裁、中国优秀的职业经理人、“打工皇帝”唐骏在谈到成功运作一个企业的企业文化对企业的意义时说：“一个企业，成功3年靠机会，成功6年靠领导，9年后还能成功基本上就可以算是基业长青企业，这时就要靠管理、靠文化。” 可见，企业文化建设工程如同建筑工程一样，它的过程很重要，它的目标更为重要。因为没有过程永远也达不到目标，而没有目标会造成过程混乱。因此，当一个企业在设计企业文化建设的蓝图时，必须要根据自己的现状，适应国内外的竞争环境，创建属于自己的发展战略。确定企业文化建设的目标，使企业文化建设的目标与企业战略目标一致，并通过实现企业文化建设的目标来促进企业的发展。 一般来说，在确立企业文化建设的目标时，要考虑以下几个方面： （1）构建具有竞争力的企业文化体系； （2）实现员工对企业价值、理念、精神的认同； （3）明确企业的共同行为准则，规范企业员工行为； （4）完善企业基本制度和政策； （5）塑造企业形象，整合企业无形资产； （6）建立学习型团队，实现文化管理； （7）推动员工价值和企业价值的共同实现。 企业文化可以促进企业核心竞争力的形成 企业文化对提高团队竞争力的作用主要表现在两方面：一方面，个人对文化环境的感受会影响到团队的士气和行为；另一方面，文化的凝聚、引导、整合等作用也会影响团队的士气和行为。这两方面的影响要在企业的内部管理行为和外部市场行为上得到综合反映，最终要在企业的竞争地位和态势的变化上体现出来。 从战略高度讲，企业文化、团队建设都是企业的差别化战略。德国慕尼黑大学著名的企业文化专家凯能在《企业文化的实践和展望》一书中曾这样阐述，任何企业在进行管理的时候，都不要把企业取得好的效益寄托在体制协调、契约协调上，那会大大提高企业的交易成本。反过来，如果建设一个大家共同的价值观，有了高度认同的企业精神，那么企业的交易成本就会降低。鲍勃·菲费尔在《利润倍增》中也指出，“使利润成倍增长的第一要素是创造这样一个企业文化，即‘最好’，定义就是：不断地思考，不断地追求，不停地重塑自己，使之成为更好，只要我们还没有成为最好，我们就决不会满足。”由此可以看出，这种成本优势的取得既是企业文化的作用，也是企业文化力作用下团队整体功能的体现。 企业文化和团队建设最终趋势是打造企业核心竞争力，获取长期竞争优势。企业文化是通过观念的整合，达到团队行为的整合；是通过对个体的引导、规范，达到团队的统一、和谐；是通过思想的共鸣，达到力量的凝聚；是通过精神的内化，达到物质的扩张；是通过内部的创新，达到外部的共生。吉姆·柯林斯所著《从优秀到卓越》一书中对1965年至1995年间《财富》500强排行榜上的1435家企业进行了逐一分析，仔细研究28家公司历史，发现从优秀到卓越的内在机制和决定因素，其中就有“训练有素的文化”和“先人后事”。“训练有素的文化”是指“把训练有素的文化和企业家职业道德融合在一起时，你就得到了神奇的创造卓越业绩的炼金术。”而“先人后事”则是指“让合适的人上车，组建卓越的管理团队”。 企业文化与团队建设目标一致 毫无疑问，现代企业之所以要加强文化与团队建设，其目的是希望在社会资源配置和谐的前提下更为有效地向社会提供产品与服务。企业总是希望用最少的资源投入获取最佳的收益；而社会则总是将有限的资源在众多的利益集团或群体之间进行分配。在生产的可能性边界上，这种分配是均衡的。众多企业通过市场将资源转化为资本，又凭资本去追求更多的资源，用以扩大发展的空间，延展企业的生命，这就产生了竞争，有限的社会资源在这种竞争中得到了最有效率的配置。这样，企业就必须密切地关注市场。 同时，企业行为还必须与政府的决策方向、宏观调控步调同声相应，先机而发，适时而至。形成企业行为与市场的脉动、政府的调控同步共振。如此企业才能真正在竞争中取得核心优势，获得最佳的长远利益。现代企业在这样的时空环境和时空运动中依据系统和谐、继承纳新的理念建立起自身的运行机制，确保既能顺应外部时空，又能协调内部因素，求得与社会和市场的和谐，这才是现代企业文化关注的焦点和团队建设的目标。因此，企业文化与团队建设具有共同的目标，并且企业目标的实现是所有员工个人目标与企业目标的有机聚合： （1）实现企业员工精神层次的全面提升和个人行为的全面革新； （2）实现企业管理的科学化、现代化、人本化； （3）实现企业经济效益最大化和员工个人发展最优化； （4）打好长效发展基础，培育长盛基因，增强抗病毒能力，形成核心竞争力，确保企业可持续发展。 IBM帝国的企业文化 IBM（国际商用机器公司）是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单，很平常，但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化，也正是这种特有的企业文化给全球40多万人身上印上了IBM标记，让他们都具备了IBM“性格”，使他们即使分散在世界的任何角落，也表现出共同的理念和行为，从而打造出庞大、分散却仍具凝聚力的IBM团队。 IBM拥有40多万员工，年营业额超过500亿美元，几乎在全球各国都有分公司，其分布之广让人惊叹不已，其成就更令人无限向往。许多人不易理解，为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格，更让人难以置信的是，正是这些人性化的性格，造就了IBM不可思议的成就。 正如每一位有雄心的企业家一样，老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过“行为准则”。他希望他的公司财源滚滚，同时也希望展示和传扬他个人的价值观。因此，他设立行为准则，慢慢培育形成公司的企业文化，任何为他工作的人，都学习和践行公司的企业文化。老沃森的信条在其儿子时代更加发扬光大，小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁后，将老沃森所规定的“行为准则”升华为哲学信条，由总裁至门岗，没有一个人不知晓：（1）必须尊重个人。（2）必须尽可能给予顾客最好的服务。（3）必须追求优异的工作表现。 “沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量，比庞大财力、技术革新、市场销售技巧所贡献的力量更大。每一名员工的任何一个工作行动及决定都直接受到这三条准则的影响。在企业运营中，任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明，而且要一再重复，使员工知道，“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项，或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。全体员工都知道，不仅是公司的成功，即使是个人的成功，也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。正是1BM公司上下所有人对企业文化的一致认同、反复宣传、共同遵循、切实践行，把IBM公司的40多万员工打造成了一个卓越的、不可战胜的团队。