摘要：2011年初，中铁五局在昆明召开物资工作会议，提出“管理机构专业化、采购供应集中化”等物资 “五化”建设工作思路，五局高度重视物资集中采购供应工作，深入推进物资集约化、专业化管理，将物资集中采购作为加强项目管控、提升企业整体集约化水平的重要手段，明确了中铁五局物资集中采购供应的战略规划目标：要建立局和公司两级物资集中采购供应体系，充分发挥集中采购优势，提高物资采购的供应保障能力、质量保障能力和市场议价能力，降低物资采购成本，并通过集中采购供应培育局物资贸易产业。近年来，全局物资集中采购工作取得了长足进步、成果丰硕，基本达到了战略预期目标，同时也面临诸多瓶颈问题，本文将通过调研分析，探讨改革体制机制、创新集采模式，推动集中采购工作取得新进展的对策与解决方案。
关键词：集中采购；集采模式；商业信用；创新
1 物资集中采购取得的主要成果
中铁五局改革采购管理体制机制后，集团层面的物资集中采购交由局物资公司组织实施，局将钢材、水泥、柴油、外加剂4类大宗工程物资确定为集中采购供应的主要品种，由局物资公司作为局集采分供实施主体，直接按局内物资贸易的方式实施集中采购供应，2011年至2018年，集中采购取得了显著成效，让参与集中采购的单位和项目充分受益，为项目创造效益提供了有利条件，为全局物资要素的集约化管理、优化资源配置和提升发展质量做出了一定贡献。
1.1 大幅降低企业整体成本
1.1.1 直接降低采购成本
2011年至2018年，局物资公司逐年完成贸易产值分别为8.4亿元、10.2亿元、30.86亿元、35.37亿元、40.1亿元、50.99亿元、55.89亿元、44亿元，8共计完成贸易产值达275.81亿元，经局审计调研确定，与同期市场价比较，平均降低成本的比例约5.2%，共为局降低直接采购成本14亿元,该部分成本降低最大的受益主体就是局内各用料项目，由此促进了项目物资成本控制，为项目效益提升和项目所属工程公司高质量发展提供了有力支撑。
1.1.2 间接降低资金成本
2011年至2018年，局投入物资公司用于物资集采的专项资金由3.2亿元逐步增加至22亿元，按局资金管理规定，局列转物资公司的资金费用约4.6亿元，该部分资金成本都是从采购成本中消化，并未列转分摊到各用料单位，而物资公司在承担了如此巨额资金成本的情况下，集采分供的定价并未高于市场价，在多个区域的集采采购价格低于各工程公司自行采购价，得到了广泛的认可，甚至在多个区域也低于或持平于同类物贸公司的集采供应价格。
各单位自行采购的物资对外部供应商欠款，据初步调研了解，未按期支付的款项，资金成本费用年化利息10%左右，属于当下市场正常合理水平，如按此利率，欠外部供应商同等额度、同等时间期限的货款，应付出的资金成本将放大杆杠平均约2.5倍，应支出的资金成本将为11.5亿元以上，虽分散由各项目、各公司承担，但局整体效益将损失6.9亿元以上，相对应的项目创效功能将由此受到较大损害。
1.2 培育了局物资贸易产业
2011年以来，物资公司依托局内集中采购贸易，实现了物资公司的脱困振兴，钢材、水泥、柴油、外加剂等主要业务板块均取得快速发展。通过全局大宗物资的规模需求，物资公司组建了钢材事业部、水泥事业部、油品事业部、天威外加剂公司，经历各大铁路线的锻炼，钢材、水泥、柴油等物资的品种集中管控、专业化、精细化实施采购的能力得到较好提升，天威外加剂公司的科研研发能力得到快速发展，取得了铁路项目准入的CRCC认证，取得了贵州高新科技企业品牌，产品的品质与服务能力稳步提升。
1.2.1 钢材贸易：
2012至2018年分别完成钢材贸易8万吨、32万吨、41万吨、67万吨、70万吨、54万吨、40万吨,共完成302万吨。
1.2.2 水泥贸易：
2011至2018年分别完成72万吨、76万吨、139万吨、150万吨、211万吨、260万吨、265万吨、200万吨，共完成1380万吨
1.2.3 柴油贸易：
2011至2018年分别完成4.2万吨、3.3万吨、5.4万吨、7.9万吨、8万吨、7.6万吨、6.6万吨、4万吨，共47.65万吨。
1.2.4 外加剂生产销售：
2011至2018年分别完成1.9万吨、2万吨、2.6万吨、4.4万吨、5.3万吨、8.1万吨、8万吨、7万吨，共43.11万吨。
1.3 促进资金集中管控
物资公司实施集中采购后，对局注入的资金与物资公司的自有资金，实行收支两条线，统一集中管控使用。各采购部门申请采购资金，要明确采购计划与供应项目，公司组织召开平衡协调会，对采购资金作出与采购计划相匹配的统筹安排，对资金的集中管控、有序使用取得较好成效。集中采购后的资金支付，约80%以上使用了承兑汇票或商业汇票。近三年情况如下：
2016年，使用银票与商票支付货款达23亿元，其中银票21亿元、商票2亿元。
2017年，使用银票与商票支付货款达31亿元，其中银票27亿元、商票4亿元。
2018年，物资公司申请全额保证金开票金额15.02亿元，共使用票据总额25.58亿元，票据支付率达到86.02%。
各类新的金融产品，物资公司均是迅速响应局的要求率先使用，使用票据支付货款，物资公司进行贴息份额份额较少。各类金融支付方式在集中采购中的综合使用，较好的节约了资金成本，对缓解集团公司现金流紧张状况发挥了一定作用。
1.4 划定采购价格红线
通过物资公司实施集采分供，由局物资部发布实集采分供价格体系，有了集团内部的超市化大宗物资供应价格标准，让全局形成了物资价格定额管理机制，各单位未纳入物资公司集中采购而自行开展物资采购工作，超过物资公司集采分供的价格，物资人员、采购决策人员的各种采购行为，都无形中受到集采价格红线的约束，由此有力的促进了全局物资采购管理，防范或减少了物资采购方面的廉政风险。
1.5 持续提高采购质量
优质供应渠道是集中采购工作质量的重要保障，也是集中采购开展后得以培育建立的最重要成果之一。全面推进集采分供工作后，局要求物资公司加强资源渠道管理，将采购对象由经销商向主要生产企业或其核心经销企业转变。物资公司贯彻局工作要求，建立了资源渠道管理办法，深入调查局重点生产经营区域内的主要物资生产能力、市场价格、物流组织等基本情况，分别制订采购供应组织方案，据此对供应商进一步进行招募、考察、评价、比选、谈判、招标，与具备质量、价格、供应保障、结算等优势的供应商建立战略合作关系，明确规模采购优惠定价机制，提高供应保障能力并降低采购价格。
物资公司按“宽进严管、择优汰劣”的原则持续优化供应商，为每个供应商设定了预期成本降低率，每月进行对比分析。对达到或超预期目标的供应渠道，扩大其后续供应规模；对低于预期的供应商，缩减其供应规模，直至停止向其采购，由此培育优质资源渠道，提高集中采购供应商质量。
按照上述供应商管理工作思路，目前，局物资公司已形成重点供应商90家，其中钢材44家、水泥27家、油品6家、其他物资13家，与日照钢铁、鞍山宝得、江西萍钢、福建三钢、中建材、海螺水泥、南方建材以及中石化下属贵州、四川、湖南公司等企业建立了深度战略合作关系，五局与战略伙伴的合作层次逐步得到较大提升，若依靠单个项目分散采购，无法形成需求规模、无稳定的合作关系，无专业的机构组织实施，只能跟经销商合作。物资公司实施集采分供之前，五局各项目对外的物资采购，钢材、水泥基本全部是经销商供货。
1.6 集中需求提升了议价能力
物资集中采购后，依托集中起来的巨大需求数量，物资公司与多个生产厂商形成长期战略合作关系，同等条件，物资公司从战略合作渠道的采购单价与市场采购单价相比，明显降低。
如水泥，物资公司与各地区生产厂家形成长期合作关系，将项目分散的需求集中后，形成稳定的采购批量，对生产厂家有较大有吸引力，生产厂家对物资公司的销售定价，能做到最优惠的价格待遇，相比单个分散项目进行的采购，采购单价明显降低。在物资公司集中采购前，全局各项目部很少直接从厂家采购水泥，多次检查中发现，从经销商购买水泥，厂家跌价让利给经销商时，经销商基本不会主动给项目部调低供应价，而一旦厂家涨价，经销商会第一时间提出上调价格要求，多数情况下，涨价要求都得到了满足。形成这个局面的主要原因是单个项目由于对市场供求情况掌握不够，对价格波动不敏感，各项目部在采购前与经销商谈判时，好象掌握主动权，而确定经销商后，由于施工使用中水泥更换的程序复杂、时间周期长，项目部由采购时的主动变成了使用过程中议价时极其被动的一方，议价能力降低。
比如柴油，单个项目大都是和县级石油公司协商确定采购价格，而中石油、中石化对销售价格实行的是高度集中的管理，县级公司的定价权限极小，实行集中采购后，物资公司直接向省级石油公司商谈集中采购价格，获取较大的降价空间。
如钢材，单个项目大都是从经销商那里采购（2012年以前，局内各单位几乎未从生产厂家直接采购钢材），钢材从生产厂家到工地经过了多级经销商的转手，层层加价，实行集中采购后，物资公司与多个生产厂家形成战略合作关系，直接从厂家采购，减少了中间环节，降低了采购成本。
1.7 集中采购提高了商业信用
物资集中采购后，物资公司通过集中需求量的优势，获取了部分厂商的商业信用额度，降低了短期融资成本。如柴油获取贵州中石化、辽宁中石化、湖南中石化、四川中石化等石油公司的授信销售额度达3亿元、水泥获取的信用销售额度约1亿元、钢材经销商的授信销售额度约2亿元。上述约6亿元从生产厂商获取的授信销售,不需要支付短期融资成本。而单个项目从石油公司、水泥厂、钢材经销商采购时，获取低成本的授信销售额度极为有限。
1.8 提升了项目供应保障能力
全局推行物资集中采购后，纳入局物资公司集中采购供应体系的项目，物资公司设立了区域性的集中采购供应中心、物资办事处、物资供应站等现场供应组织服务机构，加强与项目现场对接，对每个项目实施一项目一对策，提出专项供应组织方案，拓展了供应主渠道、辅助应急渠道，特别是对局重难点项目，总体上有效提升了对项目的服务能力与供应保障能力。
2 当前物资集中采购存在的主要问题
五局集中采购虽然取得较好成效，中国中铁各兄弟单位有超过9家到物资公司来交流调研，对五局集采分供模式均给予高度评价，但随着集中采购的推进，集中采购的瓶颈问题逐步显现：
2.1 资金瓶颈
至2018年12月，局投入物资公司集采资金约16亿元，局各单位欠集采款约22亿元，各工程公司、局项目部分别欠集采款约6.7亿元、15.3亿元，集采欠款账龄长、流动慢、额度大，局投入资金总额遇到瓶颈。
2.2 规模瓶颈
2017年，局物资公司供应产值发展至55亿元左右，2018年物资公司供应产值约44亿元，集中采购已遭遇规模瓶颈，若铁路项目任务缩减，则局物资公司任务来源将锐减，产值规模会产生大幅下降。
2.3 优势瓶颈
局物资公司的采购方式主要为先款后货或授信采购按期结清的方式，向生产厂家或其核心经销商采购，对资金诉求高，在资金量供给不能满足需求的条件下，必然要通过经销商采购，若从经销商采购，与各工程公司自购对比，优势明显减弱。
2.4 保供瓶颈
物资集中采购后的重要目的之一是供应保障，但由于集采欠款规模大、时间长，物资公司的供应能力往往不能很好满足项目终端用户需要。近2年，物资集中采购的供应保障能力受到削弱，局内单位的满意度有所降低。
2.5 共享瓶颈
局物资公司的资源信息与各工程公司、局管项目部之间，物资公司与各单位之间、各单位与各单位之间，资源信息的共享互信程度差，信息壁垒高筑，采购信息的共享程度差。
3 集中采购主要矛盾调研分析
当前局物资集中采购碰到的瓶颈性问题，根据全局施工生产和企业发展的新环境、新形势，通过调研分析，总体上有一个基本的判断，集中采购供应从2011年起始阶段发展到现在，物资供应能力不足与各单位急剧增长的需求之间的矛盾、供应保障与回款保障之间不平衡不充分之间的矛盾、集采欠款债权回收的不确定与债务的刚性支付之间的矛盾，已成为新形势下制约集中采购持续健康发展的主要矛盾。
如某铁路项目A，施工工期已超7年，物资公司在该项目供应欠款超1.8亿元，总的供应回款比例仅约36%，资金欠款巨大，超过1亿元应清算回笼，但由于项目基本面差，工程款计划收入少，难以支付局物资集采料款。后因严重拖欠集采料款，物资公司被动停供一段时间，项目部寻找外部供应商供料，外部供应商供应一段时间后，又因货款问题、工期问题，外部供应商的供应也是断断续续，影响到施工进度。按局的统一安排，物资公司又介入该项目供应。物资公司再次介入供应后，发现外部供应商因为充分考虑资金成本和利润诉求后，钢材、水泥的供应成本较高，水泥平均高12%以上，钢材约高出8%以上。通过物资公司的介入，提高了该项目的供应保障能力，有效控制了物资采购供应成本。
如某铁路重点项目B，工期紧任务重，属国家重点工程，但项目资金紧缺，物资款支付比例低、账期长，应付物资集采欠款额度长期保持在8000万元以上，物资公司在该项目上投入巨额资金，保障了项目施工生产需要。
如某铁路项目C,该项目主要是隧道施工，施工难度大、工程回款比例低，物资公司供应欠款长期保持在1.4亿左右，可项目上总认为欠款额度低于项目期望，希望扩大欠款额度。
如某铁路项目D，该项目规模不大，物资公司主要供应水泥、外加剂，长年欠物资公司集采款约4500万元，但该项目领导、公司领导总认为欠款额度太低，业主扣留质保金等原因，工程款回笼额度少，无法按局资金管理规定尝还集采欠款。
如其他路外项目，物资公司集采投入物资形成集采欠款后，往往难以收回欠款，而项目部的领导希望单个新增项目继续追加集采垫资投入，而旧项目旧账款，却不知找谁清尝。
经调研分析，形成当前集中采购主要矛盾的原因有以下方面：
3.1 认识上的原因
多数单位把集采欠款放在最末位的尝还支付顺序，把集采欠款视为局对各单位的投入与支持，当作了一种类融资通道，一种无息无风险的优质资源，而没有把集采资金流转促进集中采购有序进行，作为一种保障供应、创造效益的重要手段。基于认识上的问题，部分单位存在攀比心态，多占多用局集采资金成为一种惯性思维，采用集中采购促进整体发展质量提升的动力与认识不足，将集中采购视为利益共同体的认识不清晰。
3.2 客观上的原因
近年来，工程施工环境的变化、地材等大宗物资价格的上涨、业主验工计价规则的调整等，导致工程款回笼比例普遍偏低，整个建筑行业是“钱荒”较为突出的行业，局各单位的各类工程项目也深受影响，导致工程项目总体资金流异常紧张，而民工款、设备款等款项能够拖欠又有限度，项目团队和所属公司就会将物资欠款作为弥补项目资金缺口的主要手段。
3.3 机制上的原因
局虽然发布了集采资金管理规定，近年来并未得到严格的执行，物资公司应清算的资金比例居高不下，而在清算保障上没有较为刚性的清算回款和责任承担机制，导致集采资金回笼主要靠项目上的沟通协商，对应清算而未清算回笼的资金，物资公司缺乏清欠的有效手段，但该部分资金却计为物资公司的资金成本。
3.4 体系上的原因
物资集中采购推进到现阶段，局与工程公司的两级物资公司之间，在集中采购工作中的职权分配、工作体系已存在诸多需要厘清的方面，有的工程公司仍然“供管合一”，有的采取了“供管分离”。部分工程公司的所属项目申请纳入局物资公司集中采购，货款由物资分公司筹措，而部分公司的工程项目，纯粹由各项目自行支付货款。而局项目部也存在付款主体责任不清的问题，有的局项目部受参建公司项目分部委托方可代付货款，有的局项目部可直接支付货款，支付集中采购资金的主体责任不清晰。
4 创新集中采购模式探讨
由于集中采购碰到阶段性的瓶颈问题，局内各单位对物资集采分供体系的优势、先进性认识有所动摇，部分公司将主要物资采购逐步下放到项目部，后台法人的管控能力降低，急切引进供应商解决眼前供应问题，而部分供应商进来容易清退难，一旦投入一定资本到某公司，将逐步滚动介入到公司的多数项目中，成为如影随形的物资分包商，收取高额的资金成本、高额的利润，持续下去，将对各公司、各项目的创效能力造成致命损害。
针对当前物资集中采购面临的新形势、新矛盾、新问题，在坚定现代企业推行集采分供对提升企业发展质量能取得显著成效的自信前提下，关键是如何改革集中采购体制机制与创新集采模式，解决瓶颈问题，为实现五局物资集采的新发展注入新动能。
4.1 构建集采商业信用机制
4.1.1建立集采资金清算保障与责任承担机制
由局相关部门对物资集中采购资金流转情况与局内单位对外采购资金支付情况进行深度调研分析，创新集中采购资金管理模式，强化执行力，对到期应清算资金定期组织清算，并对未偿还集采欠款的单位建立责任机制、费用承担机制，推动集采资金保障清算，有序流转。
4.1.2 建立内部信用证机制
由用料项目的项目经理、项目分管副经理、物资负责人、财务负责人签认，所属工程公司总经理、总会计师、物资部长、财务部长签认一定额度的信用证，交由局物资公司，在信用证额度内，物资公司组织发料，若不能按期回款，则信用证承诺同意局资金中心从用料公司账户划拨到期应付集采欠款。
4.1.3 建立信用额度管理机制
对局管重难点项目，根据局的统筹安排，每个项目确定供应欠款的最高限额、预警额度，以便划清供应保障与资金回笼的责任界线，促进重难点项目物资供应保障有序管理。
4.2 优化金融产品组合，拓宽集采资金来源。
通过银票、商票、银信、中铁资本等多种方式与渠道，引入集中采购支付的金融产品，当项目确因阶段性工程款缺口需要延期支付时，可计算延期时限、费用成本，综合核算项目承担的金融成本与项目总工程成本，不采取集中采购而使用其他供应商供应物资将可能会滋生的额外成本，进行综合分析后，可考虑使用成本较低的金融支付工具，在保障项目顺利推进施工的同时，最大限度的降低成本。避免项目部病急乱投医，把物资欠款作为融资手段，考虑短期缓解项目施工紧张而增加长期高额融资成本。
4.3 推行“贸易+服务”模式，优化集采运行管理。
优化局物资集采运行模式，推进“贸易+服务”相结合。物资公司主要从生产厂采购销售给局内单位，同时提供集中采购组织与供应管理服务，通过招标采购等方式形成中标成交价格，按一定服务费率收取服务费，而贸易销售定价在中标成交价基础上降一定幅度供应给用料单位。按贸易加服务模式，改进优化物资集采运行模式，提升集中采购效率与质量。
4.4 探索智能化集采方案，推动集采转型升级
按“新模式、新金融、新集采”的新思路，充分运用物联网等先进信息技术手段，使用鲁班等管理平台深化全局物资集中采购供给侧改革，打造“区域化、集约化、信息化、物联化、智能化”的“五铁集采”网络商城平台，通过需求、组织、资本、资源、信息、物流的集成化，实现集中采购综合效能的最大化。
4.4.1 新模式
集采当前模式与智能集采新模式对比表
4.4.2 新金融
建立“集采支付宝”支付信用保障体系，根据区域内工程项目的基本面、盈利能力、资金面等情况，量化不同金融产品支付模式下的采购成本，适度依托物资集采有序融入银行资本、各类社会资本，按支付模式设置不同的商业区域，如“现款商区”、“月付商区”、“3月商区”、“6月商区”、“12月商区”等，局内各用户可根据资金状况在不同商区选购物资，据此优化采购组合，满足项目需要。
4.4.3 新集采
通过新模式、新金融及物联网技术支撑，与第三方大型电商平台合作，打造全新的中铁五局物资集采网络商城，据此整合资源、信息、物流、资本，将传统线下采购转变为从订单发起至支付账款全流程在线操作的网络采购。
4.4.4 区域化
中铁五局网络商城集采新模式，将设置与局重点生产经营区域基本对应的区域性网络材料分厂，促进物资集采充分嵌入区域化项目经营管理体系，为全局项目投标决策、项目管理创效、工程质量保障、项目工期保障提供强力支撑。
4.4.5 集约化
以区域化为着力点，局、处两级物资公司对区域内资源共寻源、共组织、共培育、共享有、共管理，以全局的市场准入、规模需求为条件，持续优化全局各区域内物资资源、物流资源，促进资源整合、物流整合、资本整合、信息整合，提升物资集约化管理水平。
4.4.6 信息化
中铁五局网络商城新集采模式以现代通信、网络、数据库技术为支撑，将网络商城中的物资、物流、价格、货源、质量、订单、账款等要素归集为信息，适时传递流转，供各相关方使用，全面提高集采信息化水平。
4.4.7 智能化
通过中铁五局网络商城集采新模式，创建区域性集中采购供应数据云，实现工地需求终端与渠道源头的无缝对接、移动终端与渠道源头的无缝对接、物流资源与物资资源的无缝对接、区域资源实物流与信息流的无缝对接、移动终端与工地需求终端的无缝对接。
商城平台采用大数据收集分析，将各终端用户项目需求与区域内可提供资源有效匹配，最大限度优化库存结构。
商城平台将分散的信息整合为有效有用的信息，各种资源信息、价格信息、物流信息可适时推送至区域内用户，手机终端集中采购管理APP一打开，本区域内各供应商的资源情况象天气预报一样推送、分析并适时发送给公司总经理、项目经理及物资部长等相关人员，可适时查询供应商的批次合格率、退货率、交验准确率、供应保障率、差评、好评、信用评级等，由此可下订单择优采购。
商城平台可定制本项目个性化采购服务，帮助项目分析最佳的采购金融组合、最经济的物流配送方案、最优化的采购计划安排、最合理的安全库存，将工地库存占用的资金最大限度转换为社会库存，减少资金占用。
通过区域性集中采购供应数据云网络，集团公司、子分公司、项目部各层级管理者在授权范围内，可设置条件后筛选查询区域内各时间段总体的采购供应情况、单个项目采购供应情况、单品种物资采购供应情况、单项目单品种物资采购供应情况、单品种单规格的采购供应情况。可查询区域内通过物资采购融入的社会资本总量、各种支付模式下的采购总量情况、各种支付模式采购成本支出情况。
商城平台引入先进的物流管理系统，PC终端、移动端能适时掌握物流信息状况，货物装车出库、沿线运行、运抵卸车工点等情况全程可视。
商城平台中的供应商评级可设置为一星、二星、三星、四星、五星、金牌供应商、钻石级供应商等，十大优质供应商等，设计好评价模型，从日常供货评价中积累信誉评级。
商城平台可将需求端的需求整合推送给区域内的供应商，由其做好生产准备、供应组织、仓储物流安排等。
商城平台对物流商亦进行评级，评出区域优质物流商，实现物流配套升级。
5 结语
物资集中采购对企业物资要素集约化管理、项目管理创效及企业整体发展质量的提升能够发挥重要作用，集采成果显著，面对集中采购阶段性遇到的新问题、新矛盾，关键在于坚定集采信心，改革集采体制机制制，建立集采信用机制，创新探索智能集采、“贸易+服务”等新模式，以巩固拓展集中采购的内涵，推进集中采购转型升级，更好的服务于施工生产主业，为项目创效、成本管控及提升企业综合效能作出更多的贡献。
论文作者:刘经福
论文发表刊物:《基层建设》2019年第14期
论文发表时间:2019/7/29
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