品牌成长的三重境界，本文主要内容关键词为：境界论文,品牌论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
如果把品牌也分成等级，就有了一流、二流和三流的品牌。划分依据是什么?即某一品牌正处在哪个等级上?如何打造一流品牌?
法国作家大仲马一生创作颇丰，但却没有一部作品成为一流名著。倒是他的私生子小仲马凭一部《茶花女》就跻身于世界一流作家的行列。二者的区别在哪里?
要么是重大题材，要么是重要情感；要么是制造关键性产品例如英特尔，要么是凭借一个看上去很普通的概念例如脑白金。销量是硬道理，被接受就是好品牌———往人性上靠，是一种努力；挖掘人情味，是一种愿望；而体现出那产品那品牌内在的本质的和必然的联系即人文主义主张，则是品牌的渊薮。
“21世纪最震撼人心的成就不是来自科技层面，而是来自对于人及其概念的拓展。”耐斯比特的这句话，道出了新世纪新营销的真谛。
当张卫健使出浑身解数演绎“弹面”的概念时，“今麦郎”在向受众强行灌输完全属于他自己的理解与主张。顾客的被动与品牌的主动因为缺乏一种“沟通”之上的互动，使我们这里讨论的关于品牌成长的第一个问题变成———
力度表现：企业的自我为中心症结
顾客、成本、方便与沟通的4C主张，强调的是在新时代里做品牌要以顾客为核心。产品的价值让位于顾客的价值，顾客的地位高于企业的地位，品牌的核心价值发生了位移———在真情互动中相互尊重，而尊重的主体是企业，尊重的结果是品牌的提升。
最简单的例子是，雕牌那句“只选对的，不买贵的”抛给顾客的是一道单项选择题，就不如那个“保护嗓子，请选用金嗓子喉宝”给顾客留有了更大的选择空间。
于是，在21世纪做品牌，如果还是以老大自居，靠占山为王和登高而呼强行塞给顾客一个理念包裹着的一个什么产品，然后非得让消费者留下买路钱，其效果不会很好。道理很简单，一是同质化产品太多，二是消费者走向理性，三是全世界范围内的人性复归———以个人意志和愿望来抗衡来自个体外部环境的压力，以求得一种原始的平和。
所以，当一些品牌还没有完成从4P向4C转变的时候，它使的是蛮劲儿，用的是笨招儿，靠的是“砸”广告，就不如那些来得早不如来得巧的品牌，也不如那“借力打力”的品牌技术，更不如那些会与受众沟通，能和顾客套磁，最终与顾客团结在一起、战斗在一起和胜利在一起的一流企业及品牌。
一种“弹弹弹……”的表演，因为是一个人在那里自吹自擂，比得上那句“味道好极了”能带来的双向交流吗?一种“筋道”的面粉质量诉求，比得上“嗯!是这个味儿……”来得更实在和更具顾客价值感吗?而那种一个人在那里发力却没有谁来接招儿的表现与通篇都没有叫卖痕迹的“黑芝麻糊”的广告，哪个更具亲和力呢?
“味”，是餐饮的灵魂。在色香味形四个字中，在人们的美食实践中，味，是最重要的。所以，我们看到，康师傅在长达十几年、每年一个亿的广告投入和三次广告大变脸中，始终咬住的是一个“味”字。
它的第一只广告“好味道是吃出来的”，使它在产品导入期就得到了受众的特别青睐。先是把经过认真论证和深入开发的“好味道”推出，再是强调“吃”的告诉，这种直白到一语中的广告语言，对于产品销售起到了非常好的促进作用。
而当“香喷喷，好吃看得见”的广告推出后，康师傅显得更加工于心计，不仅强调了味觉，还要调度消费者的视觉，在尽可能的情况下，达到眼、耳、鼻、舌、身、意的六欲通感。因为方便面的目标顾客大都是青少年，这些电玩一族，把吃方便面当成“玩”一样的精彩，康师傅方便面也因此从功能食品变成了时尚产品，成为消费者的首选。
就是这样，康师傅的广告诉求10年如一日地坚持在“味儿”上做足了文章，康师傅的产品研发，也是始终用口感、口味、视觉等感观上的不断翻新，来适应消费者不断变换的需求。
因此，康师傅的品牌建树因为比今麦郎更容易被顾客接受，所以表现出色。但是，这种建树最终也没有跳出“灌输”的局限，顾客在接受中还是透着点儿别扭，隔着层儿隔阂，差些许功力。
没有被从心理上撼动，也就差那么一点儿，我们许多品牌的塑造就在功亏一篑中降落下来。升华，成为当务之急。
我们经常在电视上看到一则高露洁的广告：“小朋友，你们知道人为什么会有蛀牙吗?”白教授问。“不知道。”小朋友们异口同声地回答。接下来白教授给小朋友们讲解了酸性物质是如何腐蚀牙齿的，如何防止蛀牙呢?答案就是“高露洁”牙膏。如此这般，“高露洁”防治蛀牙的形象便深入人心而且过目不忘了。
高露洁牙膏在不到两年的时间里成为中国牙膏第一品牌，有其必然性在里面，这就是严格遵循市场营销与市场宣传的游戏规则，在明确的战略指导下发挥艺术魅力，打动目标消费者。
“红梅味精”最近更新了包装，袋子下端因为开了两个口儿，随便往灶台上一戳，就能立在那儿不倒，就不像原来那样容易撒出去造成浪费。
人性化高度：企业产品以顾客为核心的情结
“我怎样才能卖得更多?”是沃尔玛品牌的核心诉求。这种仍然是建立在工业制造业基础上的超级市场，必然还在显示出强大生命力的原因是，它始终设法让顾客满意。
“我怎样才能为顾客想得更多?”红梅味精做出了尝试。没有广告，没有促销，就是包装上的小小变革换来顾客的无限感激，这种四两拨千金的作为，实在是太高明。
这令人想起可口可乐更换包装的故事。二战期间，伍德鲁夫游说美国国防部，将可口可乐作为军需品送到了前线。为了取悦于那些天性“好色”但每日里苦战的美国大兵，他将可口可乐的瓶子做成了流线型近似于女人体的样子，结果不仅美国大兵爱不释手，其它国家的大兵也喜欢备至。二战结束后，他们把可口可乐的瓶子带到了世界各个角落，可口可乐的“全球化”开始了。
可口可乐的营销战略从3A转向3P(3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到、买得起、乐得买；3P指的是无处不在、心中首选、物有所值)，这是为了追求对“消费者忠诚”。生产、流通、消费是经济学上原来的排序，现在的序列是消费、流通、生产。
力帆，是摩托车市场“井喷”中的“迟到者”和“速跑冠军”。没有国有企业的资源依托，没有先入者的品牌优势，力帆要在夹缝中杀出条生路，只有剑走偏锋。其绝活是一个老得不能再老的“新”招：以顾客需求为诉求的创新，直指摩托车“心脏”———发动机的生产。于是，奇迹出现了：一个民营企业，力帆却拿出销售收入的4％搞新品开发，创出了全国同行业的纪录；以每个月向越南市场提供8款新车的“创新加速度”令人拍案称奇；以生产出世界首台电喷摩托车为突破口，致力于摩托车的数字化和信息化———摩托车空调、防抱死系统、卫星定位、数字导航、车载手机等一系列数字化产品正在加紧研制，“也许不久的将来，我们会给摩托车装上一个翅膀”，力帆人踌躇满志。当以顾客为核心的理念被认同后，更准确的命题是，以顾客的人性化追求为核心。作为本来就带有新奇、冒险和刺激的摩托车运动来说，“创新”所带来的品牌高度是神圣的。
ERP，一种信息化产品，即企业资源战略管理系统，即通常所说的企业信息化。而企业信息化作为国家新经济发展战略的重头戏，使得ERP看上去很美。
但是，ERP有问题，首先发现它并果断采取行动的是金蝶的徐少春。当ERP系统在多家企业触礁后，徐少春敏锐地发现了ERP软件的几处致命软肋：ERP系统的发展起源于制造业，应用于非制造业时难以完整地体现ERP的管理思想；技术架构陈旧、复杂、标准不一致造成整合成本、缺乏可伸缩性、行业应用性不强等一系列致命的“硬伤”；如果只停留在ERP层面就会发现，各类信息之间分割开很难有效地进行综合应用。
当时的金蝶凭实力和水平，将ERP进行到底也不是没有可能。但是，明知道那上面有毛病而且是致命硬伤，还硬要做下去，无异于自欺欺人。金蝶应该说是一个终于学会了“急流勇退”的公司。
当老对手金蝶庄严宣布退出服务领域，专门从事产品开发，并果然不出所料地进行了“减法”后；当著名的管理咨询机构麦肯锡在历经两年的调查研究之后严正指出：“同时管理两个领域对任何厂商来说都是个巨大的挑战，因为管理软件和专业增值服务是两个完全不同的领域”的说法传出后；当SAP、Oracle都没有胆量敢放言跨越产品和服务之后，用友却宣布他们“已经将服务列为用友软件产品之外的第二战略业务”。
对于用友来说，从“财务软件”向“管理软件”转型，是一道鬼门关；从“管理软件”到“软件大王”，又是一座火焰山。既做产品又做服务，真的是一种特别大胆的尝试。
为了给客户做成“馅饼”，用友对自己的组织架构和作业流程作了根本性调整，不惜血本地在人力资本上豪赌。在用友看来，在实现从财务软件到管理软件跨越的前后，不但要保持财务软件时代的售后培训和维护等初级服务内容，还要面向管理软件开发出新的业务，其中包括对客户的经营和管理的咨询、系统实施、二次开发服务以及针对客户的高级培训服务与后续的支持服务。
两个企业，一个追求；一个做加法，一个做减法。但异曲同工的是———更合乎顾客需求的设计，更具有人格化的产品和更接近顾客人性主张的服务。
当蒙牛以超级时速争当乳业冠军并真的站到了领奖台的时候，关于“21世纪进入无英雄时代”的定论被打破了。在中国这样一个后发的国度里，奇迹，特别是关于品牌的奇迹将会不断地出现，因为，我们是一个具有五千年文明的文化大国。
品牌纯度：企业文化的品位心结 ^在国内处于成长期的企业家中，有一批活跃人物，例如王石、冯仑、潘石屹。他们有一个共同的特征，就是卖房子更卖文化。卖文化卖得最好的当属潘石屹。
概念营销是潘石屹的独门武功，一口气推出“SOHO”、“蓝色海岸”、“建筑师走廊”、“民主社会设计”等令人目不暇接的名堂，就像麦当劳强调自己不是餐饮而是娱乐业、可口可乐强调体现体育精神和青春活力一样，潘石屹造的房子是一种思想、行为和精神。
曾有一解，说潘石屹痴迷的不是房地产，让他兴奋不已的和充满激情的是建筑本身。听听潘石屹的“话外音”：“SOHO这种产品是一种时代精神的代表，它颠覆了过去一个时代的建筑传统。而建外SOHO在某种意义上说已不仅仅是房地产开发商开发的一个建筑项目，它所具有的包容、丰富、混合性正适应北京这样一个伟大城市的灵魂，我们深信它还将承载更多的意义。”
在本土产业中，能够深谙建筑玄机并将其赋予现代格调的新一代开发商里，潘石屹无疑是站在了最前排。像潘石屹这样土生土长的本土商人，因为地产本身具有的文化属性，它有可能成为一种载体并以他的努力使商业文明的火种得以延续。
如今我们已进入光速时代，在中国这样一个新兴市场上，突然而来的市场机会考验着每一个商人已经很脆弱的神经。这种类似原子反应堆产生的裂变，恰恰是诞生真正品牌的平台。
奶市场风云际会，决定一个企业及其产品命运的，就更加是质量、信誉和文化含量即品牌的塑造及其延伸了。除了在央视和地方台不惜重金的广告投放外，似乎刚刚起步的蒙牛做起品牌来显得特别的老到。蒙牛公司号称其鲜奶“来自内蒙古大草原，绿色天然无污染”，获得国际绿色环保批文，有牛奶中的“草鸡蛋”之誉。对沪上用户采取的“上午订，下午订，隔天送”的便民服务措施，并在菜场、社区设点，让市民先品尝、后订奶，不仅使蒙牛的终端一下子插到底，而且使品牌不胫而走。
在蒙牛厂区随处可见非常通俗的标语牌：“如果你有智慧，请你拿出来；如果你缺少智慧请你流汗；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开!”“讲奉献，但不追求清贫；讲学习，但不注重形式；讲党性，但不排除个性；讲原则，但不脱离实际；讲公司利益，但不忘记国家和员工的利益。”本着“综合就是创造”的原则，蒙牛从古今中外的文化遗产中撷取出上百条至理名言，并揉进自己的创新，将它们制成标牌，悬挂在公司的各个角落，在潜移默化中规范每个员工的思想和行为。
一个在四年里快速发展的企业，却能在企业文化即管理水平上达到细致与深刻，蒙牛的企业安全，算是有了源头活水。企业文化，第一不是为了给人看的噱头，第二不是给自己看的花架子，它应该是企业成长的唯一动力，是品牌塑造的特别内涵。
一年企业生机盎然，两年企业举步维艰，三年企业生死攸关，五年企业峰回路转，十年企业快马加鞭……这是从20世纪90年代开始创业的本土企业的成长曲线。在这条成长曲线上的唯一坐标是：不品牌，毋宁死。而关于品牌和品牌的成长，也有一个硬件：文化品位的高低，是品牌纯度的标尺。