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1 比资金更重要的是理念
中国从计划经济向市场经济转轨，中国的企业从计划经济中的单位向市场经济“企业”转轨，现在有不少企业都在改革，但是遇到资金、产品、人员等十分费解的问题。客观上我们面临着“过剩”的现实：生产总量与市场容量的矛盾，生产能力与营销能力的矛盾，扩大内需与居民收入提高的矛盾，由于“过剩”不免产生了三个不平等，即工和商、原料与材料、配件与主机，因为等价交换还受到供求关系的制约。但是“过剩”并不等于不再需要；“过剩”并不等于简单饱和，只要人类存在，就有消费，就有市场，当然要做到这一点，首先要转变观念。
理念是力量，理念是效益，理念比资金更重要，是管理工作的灵魂，对管理效益起着重大的作用（导向、倍增、补救）。经营观念、经营思想的转变更重于资本的力量。世界上的事情有大道理有小道理，但是大道理管小道理，理念能够转变我们的语言、我们的行为，能够开创一项事业，能够彻底改变世界。国营大中型企业的问题是一个热点，有人认为，是资金问题，也有人认为是体制问题。究竟是缺资金还是缺管理？也许普遍的企业会认为是缺资金，然而正因为不少企业经营理念还没有转过来，似乎还期望市场启动，政府放水养鱼，其实进入市场经济的企业应该是自己救自己，决不能“等（市场启动）、靠（政府的政策）、要（银行货款）”，期望“芝麻开门”，只有唱好二首歌（国际歌、国歌），丢掉幻想，走向市场。
什么样的理念与社会主义市场经济相适应呢？小天鹅有几方面的体会：
A、市场经济条件下，企业要努力调整好自己的小气候，自己救自己
如今短缺经济的困扰不复存在，我们面临过剩的新挑战。市场经济的特点是：
1.产品向微利靠拢，这就向生产企业提出了严格的要求，如何争取消费者？追使生产企业要考虑科技含量，规模经济，管理保证；
2.企业向名牌靠拢，等价交换又受到了供求关系的制约；
3.市场国际化，企业从关税保护转向全球竞争，全球经济一体化，资本、人才、产品、市场、品牌都将超越国界；
4.知识代替资本，资本经济逐步向知识经济过渡。
严峻的事实不可回避，但是过剩不等于不再需要，过剩不等于简单饱和。
严峻的事实不可回避，变化了的环境和变化了的市场迫使更多的企业感到“日子”越过越难过。有些人总认为做的事是正确的，只是时代改变，虽然内部也在改革，如果内部改革的速度大于外界变化，企业就会前进，一旦低于外界变化，企业就会感到压力重重，使它失去了原先预期该有的效果。企业再也不能留恋刚刚进入市场经济的88年、92年以及93年增值税误传为增加税而掀起的“抢购风”。如今是国民经济增长速度平稳，人民币与美元的汇率平稳，物价平稳的大好时候，是练就和考验企业经营管理真本领的好时光。
小天鹅认为，企业进入了社会主义市场经济，经营者自然进入了市场，但是观念首先要变，否则还是用计划经济的脑袋去指导市场工作，仍然把生产作为企业最核心的环节与部门，虽然在观念有“以市场为导向”的理念，但做法是依然陈旧老化，不能创新地运用现代营销理论，处于产品观念向推销观念的过渡阶段；虽有销售部门，但是不能理顺销售与其它职能部门的关系，甚至认为销售只是销售部的事，不能正确确立销售机构的目标、职能，不能有效地实施市场营销战略、运作、管理及控制，往往显得无所适从。面对着国际竞争国内化的现实，自然感到“心脏”搏动不力，“血脉”运行不畅，危机四起。
B、市场经济的核心是什么？就是竞争
竞争不可避免。
竞争表现形式在于价格、款式、功能、服务，竞争的阶段由暴力转化为财富，进而转变为知识，最后通过管理来实现。当企业在质量、价格、售后服务等物质因素上费尽心血且数番轮回再难有大的突破时，一种非物质因素——文化便引入了名牌竞争，而当产品一旦被注入了文化因素后，其身价就不仅仅是物质因素的总和，一旦竞争赋予了文化因素后，竞争则上了更高的平台。
与谁竞争？
也许有人认为，当然是与对手竞争，错也！竞争是与时代竞争，是与自己竞争，而不是与同行竞争。
竞争就是在同类产品之间，就是国有企业之间，就是国有企业与外资企业，或者与民营企业之间的竞争。这种竞争虽然没有硝烟，但是竞争白热化的广度和力度，旷世空前，残酷无比。战场上有俘虏，市场上没有俘虏。唐诗说得好，一将成名万骨枯。
参与竞争靠什么？
竞争的核心就是争取消费者。必须集中精力研究消费者，而不是研究竞争对手，谁赢得了消费者谁就在竞争中获胜，从这一点上讲，竞争又是有情的。
C、企业竞争的核心是文化竞争
企业竞争的核心是文化竞争，是企业文化的竞争，用钱可以收购成百个企业，可是却买不到优秀的企业文化。没有文化，没有高技术的含量，竞争中取胜的概率就小，没有文化，也许能偶然取胜，但是决不可能持久。
企业文化当中最重要的是信誉。企业到底生产什么？生产信誉，保持竞争优势，就是信誉
讲究信誉，是市场经济中职业道德的一个重要方面。市场经济是道德经济，讲究信誉是在市场经济条件下依法办事的基本规范，是指遵守诺言，实践成约，以自己的行动取得别人的信任，其实就是说话算数。这种信誉，是企业形象在市场关系中的基本定位。信誉在市场经济是很重要的。产品涉及千家万户，如果没有好的声誉（信誉）那就完了，关键在于处理利和义的关系，企业要长久发展，长久占领市场没有信誉是万万不能行的。广告中什么都敢说，产品卖出去前什么都敢讲，信誉考虑了吗？！
企业文化的核心是企业领导人的文化
企业搞得如何，怎么发展，关键在于企业领导的资质。
感召力：企业领导人的人格和权威性，要有超越于功利之上的使命感和价值观。聪明的领导人往往认为时势造英雄，自己不比员工、不比市场更精明，激发员工的创造。
凝聚力：容人，胸怀宽阔，团结起一切有利于企业发展的人。要成为管理专家的专家，让企业真正象团队一样合作。
决策力：不仅能够制订企业的战略决策，而且能迅速地对外界的变化作出战术反应。
经营力：要有巨大的创新力（产品、市场、管理），科学地运作资金流，保证企业稳健发展。
企业文化的实现是有赖于全体员工的共同愿望，因为个人的努力无法突破组织的结构，要把沟通、凝聚的过程变成动力。
D、订单制：是计划经济和市场经济的根本区别
传统的管理的焦点集中在生产上——筹资金、买厂房、买设备，有了产品再去找市场，而市场经济下的企业完全应该聚焦到市场，没有订单无论如何不能安排生产，否则就会陷进愁销路、愁仓库、愁资金，甚至三角债（“起动”资金变为“填洞”）的怪圈。
2 管理是创新是控制，是系统
所谓系统性指的是：贯穿于企业活动的全过程、全方位的完整的价值观——方法论体系。
有人认为，管理的当务之急是“回到基点”，但是市场经济下管理的基点倒底是什么？与计划经济下的管理有什么区别？
A、管理必须面对市场。
1、战略决策：
战略是企业发展的方向性问题，是企业面对竞争和适应环境变化、参与国际竞争的一种重要手段，是办好企业的指路明灯，是凝聚员工的动力，它危及到企业的生存。如果对于将来没有一个长期的明确的方向，对本企业的未来形势没有一个实在的指导方针，不管企业的规模有多大，地位有多稳定，都将在新的革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。
企业战略管理的核心问题是经营方向的定位，也是企业制胜的法宝。在市场竞争中，正确的战略定位应该是创造出一个独特有价值的位置，这位置有一套与众不同的活动。同一竞争，替代他人；特色竞争，他人不可替代。例如，一提起索尼，自然想到高精尖；一提万宝路，就想到粗放；一提到松下，自然就和家电之王连在一起。战略定位的本质就是要挑选出跟你的竞争对手都不一样的活动，来提供一套独特的价值。
2.战略实施
从某种意义上说：企业内部的控制还是“容易”的，而更难的是市场营销控制，包括：人员、物资、计划、市场管理（策划、广告、价格、运输）、效益、合同、激励、反馈。
我们认为，企业与市场的接口是一切服从市场。而企业内部则是更严格的“计划经济”，企业严格地按照市场的需要按时、保质、保量、保价，以用户满意的产品去适应市场，企业也自然得到应有的回报。
B、产品接受市场的洗礼，才能变成商品，成为民牌和名牌。
现代市场，消费者买商品也买品牌。人们解决温饱后，则开始追求精神享受，这种消费一旦把名牌商品价格抬到惊人的程度，品牌一旦驰名，本身就独立成为一种财产。一个名牌值多少钱？有的说值几十亿元，有的说值上百亿元，商际在商场中起着越来越举足轻重的作用，它是市场竞争的重要手段，名牌使消费者形成定牌心理，它在人们心目中形成趋之若鹜的消费欲望。
“牌子”是企业的信用，是企业赖以生存的基础，是社会主义市场经济中企业竞争能力的综合表现，从这一点说，企业内部的主体应当是产品质量。可是我们现在不少企业不重视自己的质量，不怕倒牌子，只顾暂时的经济利益，缺乏长远的战略眼光。根本原因当然还是企业尚未能转入市场机制，不怕破产，不怕失业所致。如不转变，很难出现真正的企业家和真正的企业家和真正的名牌。
究竟什么是名牌？
名牌是民牌，是命牌，创名牌决不能纸上谈兵。
名牌是企业质量+服务+效益的综合体现。当然创名牌是和产品质量的普遍提高紧密相关的。
如何控制质量？全员、全过程、全范围，所有人、所有过程、所有工作必须围绕质量。我们的看法是：
1、好的产品不是靠检验出来的，也不是靠评比评出来的， 应该是设计出来的、管理出来的，用户在实际使用中体会出来的。
2、流程重组，设计一套程序， 生产无缺陷的产品和提供良好的服务，从设计到采购，防患于未然。从原材料进厂到成品出厂，尊重科学，以数据说话，用电脑管理，避免人为因素（面对礼品与质量、质量与数量，企业如何签字把关，不当明白混帐人）。
3、人质决定品质、品质意识、敬业精神、自主能力、团队精神，为实施名牌的战略。
C、企业生存的根本最终是争取消费者，集中力量争取消费者是当今企业管理的难点和重点，实际上，销售只是实践和检验是否满足消费者的过程和企业价值的体现。
1、什么是销售？有人认为，销售就是商品与金钱的交换。 销售是一门艺术，它主要靠“三动”，即市场推动、品牌拉动、用户滚动。小天鹅从实践中形成了自己的营销原则它就是：
一个定义：销售不仅是钱与物的交换，是生产者与消费之间感情的交流。
两个沟通：实现客户与消费者沟通，也就是与市场接轨。
三个阶段：工厂生产出来的是第一阶段，从商店到用户的流通是第二阶段，用户实际使用满意是第三个阶段。企业（产品）、商店（商品）、消费者是一个不间断的闭环，销售不仅仅是回笼资金，更重要的是帮商店动销，只有商店赚了钱，商店才有信心向企业进货，只有消费者满意才实现了商品的终端价值，企业才能做到“小河有水，大河干”（工厂零库存，商场有零售），才能保证企业的良性循环。
2、销售的责任：决不是简单货源的分配
在市场经济的条件下，企业员工都要学会运用四面镜子：放大镜（看同行优点）、显微镜（找自己缺点）、望远镜（展望市场趋势）、反光镜（聚焦到自己的产品）。如果不把前面三面镜子所发现的问题聚焦到自己的产品上，就不是好的销售人员。
3、销售由谁来领导？
当前销售问题人人都关心，有人提出，不惜一切代价留住关键的销售人员。有人提出，销售人员难控制，有的企业甚至被销售员牵着走，吃里扒外，吃外扒里，甚至搞体外循环。有人提出，销售人员的腐败是企业走向衰亡的开始。种种现象表明，进入市场经济的企业领导还停留在生产型的基础上，忽视自身经营素质的提高，乃至削弱甚至丧失经营的指挥权。这几乎是干扰企业正常经营活动的一个通病。
4、组织结构变化：与信息时代合拍
我们的组织结构应当从橄榄型向哑铃型过渡，进而发展成喇叭型，企业应该成立营销策划部，建立营销售信息网络，依靠各种网络和中介机构掌握信息流，发挥关系营销的功能。利用现代化的信息设备和软件，掌握信息，分析商流、物流、银流。果断地作出销售决策，指导销售部。这就需要我们现代营销人员和组织的知识化、科学化。
D、管理好市场：市场既是战场，也是资源。
市场竞争十分残酷，有人认为，市场经济是无序经济，其实它同样遵循“二八”法则，这就是20%的企业控制80%的市场。
对于企业来讲，面对着竞争，必须在不断积极主动开发新产品的同时，不断地开拓市场，如果满足现状，被淘汰是迟早的事。如不利用资源，如不注重营销管理，即使有好产品也不一定有好的市场，应该说市场无限大，市场无限小，有你没有他。
E、用良好的服务去争取消费者：
全球500家最大公司的高级经理中几乎有2/3表示，质量和顾客满意程度是企业成功的决定因素；92%的人指出，他们的公司正在实施质量改进项目。国际标准组织主席埃伯哈德穆尔曼说：“质量不再是穿白大褂的质检员的专利，它已经作为中心问题进入董事会。”
在服务过程中还有一个正确对待用户的问题，要与用户交心，了解他们的需要并设法满足他们，特别是要能接受用户的挑剔，因为用户的挑剔反映了两方面的问题，第一是用户对你的产品还有一点购买的欲望；第二是反映我们的产品尽管精雕细刻，难免有不到之处，消费者的挑剔往往向我们反映了平时“看不到，听不着，想不全”的侧面，正是我们改进的法宝。我们从怕挑剔逐步地转变到爱挑剔，乃至到主动接受挑剔。
F、管理的本质是开发人力资源。
一提管理，似乎又与搞活有矛盾，其实中国人有句古话：没有规矩，不成方圆，先有方，后有圆。这就是说在一定的范围里（方），有一定的机动（圆）。任何事情都有一定的度，公和私还是有不可逾越的界限。如果先有圆，后有方，那就是钱眼里看人，一切事情都会走样。
企业要保持竞争力，都在科学技术上下功夫，但是无论设备再好，技术再先进，都要人去控制和管理，人是决定因素。企业之间的区别在于动作方式、管理模式、服务意识与服务水准。如何找着和留住适合于企业的人才，是管理者苦苦思考的问题，因为小天鹅知道，企业之间的角逐就是人才间的较量，其核心是激发并解放人的创造力，最大限度挖掘员工的创造潜力。所以小天鹅对人才的渴求永无止境。拥有这个行业的顶尖人才是小天鹅最值得骄傲的事。
1、转变观念，求贤若渴
用人的人首先要做人：但他首先要堂堂正正做人，才具有形象力和号召力，企业领导人的素质（思想、业务、科学文化）如何，成为管理科学技术向生产力和实际效益转化的关键因素。领导人还要有勇于担当人梯的精神，不断地培育和推举新人。
用人的标准：
现代企业的用人标准应该是这样一个人力资源三角形：腰（协调能力和控制能力）、底边（人的业务能力）、顶点（政治素质）。如果只有两条“腰”，这样的人是个混子；如果只有底边，这样的人是书呆子。
2、营造人才辈出的沃土
（1）、选人：创造平等的环境，政策透明，鼓励参与竞争， 发挥创造力，使每一个员工都能发挥其才干，是驴是马拉出来到市场上去遛遛。而不是伯乐相马，那样做太唯心。
（2）、督导：员工做什么，如何分配好时间， 实现创造性的劳动，并及时进行有效的评估（知识、业绩、人格）才能让企业的经营工作处于受控的良性循环。
（3）、激励：小天鹅的领导以企业文化熏陶员工， 在员工中提倡“为国贡献、团结拼搏、进取敬业、全心服务、文明礼貌”的企业精神，自觉抵制金钱物质的诱惑，激发员工的感情，包括对创造性劳动的荣誉感，对勤奋工作、勇于奉献的自豪感和墨守成规的压力感。
3、注重学习与培训
很多企业只注意今天的利润，而不注意培训，因为培训不是投资而是义务，如果是投资，就会有投资率的问题，就会在员工培训上产生古怪的思维，派谁去？忠心否？是否有反叛心理？投资何时能赚回来，这样的账永远算不清。
3 推行战略联盟壮大销售同盟军
一种产品要想具有竞争能力，必须有快速的科研开发能力、生产设备、生产流程的管理、成本的控制、品质的保证、销售网络的广泛完善、品牌的创立等诸多因素来保证。这些对于一个成功的产品来说是必备的，却需要庞大的资金做后盾。况且，这些功能不仅会提高经营和操作成本，还会因为组织规模的扩大而减缓企业对外界的应变能力，使企业难以应付日益激烈的市场竞争。但是更聪明的企业在搞好主业的同时，开始探索虚拟经营，战略联盟便是其中一种。
一、战略联盟的目的：
为实现自己的战略目标，与其它企业建立起伙伴关系，进行战略上的合作，形成能达到共同目标、获得最大限度利润的一种网络长期联盟。世界五大名牌与小天鹅结成战略联盟，不仅为今后更大范围与国际大公司合作奠定基础，也学到了国外的先进管理经验，为了小天鹅参与世界经济一体化竞争积累了经验，也避免了不必要的重复引进和重复建设，丰富了小天鹅的系列产品，壮大了小天鹅的品牌。改变过去同行是冤家，把对手变成了盟友。同时也实现了小天鹅六年前提出的“立民族志气，创世界名牌”的夙愿。
二、结盟的前提：
打铁还得本身硬。这些品牌之所以愿意与小天鹅结盟，是因为小天鹅在国内市场具有较高的知名度、市场覆盖面及市场占有率，小天鹅品牌得到了他们的承认和肯定，所以他们愿意将自己的系列新产品提供给小天鹅。
三、伙伴的选择：
1、从市场需要出发，便于快速接近消费者；
2、从竞争需要出发，努力向名牌靠拢；
3、从发展需要出发，平等互利，共同发展。
伙伴选择一定要量力而行，否则大而不强，势必臃肿，内部联系弱，非旦没有竞争力，而且给协调活动和可能造成的决策延误会越多。
四、合作的方式。
A、与同行联盟。
B、与相关产品联盟。
C、与国外大公司联盟。
D、与股民结成联盟。
中国从计划经济向市场经济接轨，中国的企业从计划经济中的单位向市场经济“企业”转轨，现在有不少企业还留恋计划经济，还留恋刚刚进入市场经济初期的抢购风，似乎还在等市场启动。就是不适应在稳步、健康增长的速度上经营（现在是最佳的经营时期：人民币汇率、物价涨幅、工业增长速度都很平稳）；更没有系统的知识，却担负着适应不断变化的经济形势和改革法规中作出经营决策的任务。
当企业成为社会普遍的经济组织形式，经济竞争成为社会发展的主要动力，追求最大利润成为资本家的主要追求目标时，人们对管理的研究逐渐从政治转向经济，特别是转向企业管理。我们对于如何在市场经济中的经营管理没有经验，不少人都有一种神秘感。说来确实不简单，因为营销是一门艺术。我们搞经营当然必须有足够的企业经营的知识及能力（包括营销、财务、人际关系），但更主要的是整合这些知识，从全能的角度重新思考企业的管理系统和企业管理的内在联系，用什么观念和方法取得效益，这就是营销管理。它比生产管理更难，我们毕竟都在摸石头过河。从现实来看，实践在前，理论在后，法规完善又在其后。我们不可能从一个个的职能的局部学起，然后在实践中整合系统，我们只能从整体到局部进行摸索并不断进行总结。管理是一个老生常谈的问题，在市场经济条件下用什么观念和方法对待人，对待社会、企业、管理、文化模式，与人与社会有关。
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