日本企业并购缘何“相处太难”，本文主要内容关键词为：日本论文,太难论文,企业并购论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一位考察过日本金融业的朋友回来后惊奇地说，早就宣布合并为日本第一家金融控股集团的日本兴业、第一劝业和富士三家银行，到现在还依然是三家机构各自我行我素：各自有各自的董事会、总经理，各自用各自的品牌继续经营，宣布合并以来到目前为止依然是纸面文章。
也不知道他了解的信息是否完全准确。不过，据一些从事购并的管理顾问公司的统计，即使从全球范围来看，企业购并和重组成功的比率基本上很少高于40%，何况在日本这样一个企业制度相对僵化，政府干序程度过深的国家。这位朋友所提及的这宗日本金融业迄今为止最大的并购案的具体进程是：1999年8月，日本兴业、第一劝业和富士三家银行联合宣布将合并组建日本第一家金融控股公司，这家日本最大的金融集团的并购过程到目前为止可以说是历尽艰辛。根据市场分析，目前看来即使其整合进程顺利的话，也需要到2002年的秋天才能够基本完成，这距离最初宣布合并已经是接近3年时间了。常常有人将企业并购比拟为男女的风月情事，日本企业并购后整合的艰难正好应了一句街头巷尾的情歌：相爱总是简单，相处太难。
一、日本企业并购后的整合进程艰难
其实，在日本企业界，类似日本兴业、第一劝业和富士三家银行这样在合并之后“相处太难”的案例可以说是俯拾即是，有不少案例也可以说是有过之而无不及。
首先看看并购活动一度比较活跃的钢铁行业。日本最大的钢铁公司——日本钢铁公司的分分合合的经历确实更具有戏剧性。历史上看，日本钢铁公司在“二战”之后被划分为富士钢铁和YAWATA钢铁两家公司，1970年又被要求重新合并为日本钢铁公司一家公司。在重新合并之后的相当长的时期内，合并后的新公司依然保留了两家人事部门；时至今日，合并后的公司总裁依然从原来的两家公司的管理人员中轮流选拔，可谓“江山轮流坐，明年到我家”。据英国《经济学家》披露，1996年合并的东京三菱银行，一直到目前，东京银行因为在合并之后的银行中占据主导地位而在内部依然形成了无形的“东京银行小圈子”，三菱银行的员工得到的机会自然较少。日本汽车工业的合并同样如此。1966年，日本第二大的汽车公司尼桑汽车与第四大的汽车公司太子汽车合并，员工在内部的敌对情绪在合并初期相当显著，一直到合并的20多年后，合并后的尼桑公司的员工依然在内部对不同员工贴上“尼桑”和“太子”的标签。看来，我们需要对日本一度风起云涌的企业并购作一个重新的审视了。近年来，日本金融业的并购手笔最大，20世纪90年代初，日本银行业可以说是异军突起，并组建了当时世界最大的银行：1990年三井银行与太阳神户银行合并成樱花银行，1991年的协和银行与琦玉银行合并成旭日银行；1995年3月28日，三菱银行与东京银行又宣布合并，这两家银行原先按资产排名在日本分列第三和第十位，1996年4月合并完成后，成为拥有72.7万亿日元资产、国内机构388家、海外机构近200家的世界超一流的银行；1996年日本住友银行在迫不得已的情况下收购了大和银行在美国的附属机构，并买下大和银行在美大部分贷款资产，两家银行在1996年10月合并，成了当时全球最大的银行之一。
目前，日本金融业通过并购已形成了集中度相当高的市场格局。除1996年东京银行和三菱银行合并而成的东京三菱银行外，1999年8月日本兴业、第一劝业和富士三家银行联合宣布了合并组建日本第一家金融控股公司的计划，日本三和，东海和旭日银行也随之宣布将于2001年4月建立金融控股公司，住友和樱花银行也宣布将于2001年4月成立“三井住友集团”。那么，日本的这些企业购并之后的整合为什么如此艰难？这些购并活动究竟是企业自身的主动设计，还是政府刻意促成的结果？究竟是市场化的经济因素主导整个购并过程，还是政府试图通过这些购并掩盖一些什么？特别是考虑到欧美国家的并购活动通常从宣布开始到基本结束大概需要2-3个月，而日本的并购活动则需要2-3年，我们不能不作一个深入一点的探究。
二、企业并购活动看起来很美
毫无疑问，企业的并购活动所可能带来的收益是吸引许多企业不顾高比率的并购失败比率而坚持推进的主要原因。从理论上来说，企业并购的益处当然多多。
首先，从微观角度考察，良好的企业购并能够推动企业市场竞争力的提高，能够规模经济。无论是横向购并、纵向购并还是混合购并，只要能够平稳推进，就能够有效促进交易成本的降低，促进企业出现规模经济效应和协同效应。从企业理论角度看，企业通过并购扩大了企业的边界，以企业内部的管理协调替代部分市场协调，在一定的范围内能够减少专业化分工引起的生产流程的分离，减少生产过程中各种损耗和时间浪费。其次，从产业结构调整的角度看，良好的企业并购能够推动经济资源结构的调整和资源配置效率的提高。从国际范围内来看，19世纪末20世纪初以来，西方各国先后出现了五次大规模的企业并购高潮，尽管每次企业并购的特点，并购规模和涉及行业有所不同，但是都是推动产业结构调整的重要推动力量。19世纪末20世纪初全球企业的第一次并购高潮适应了工业化的需要，推动了铁路、冶金、石化、机械等行业的整合；20世纪20年代的第二次企业并购高潮主要表现为大企业因竞争需要对大量中小企业的纵向并购，促进了西方各国市场结构的调整和市场的进一步集中；“二战”之后、20世纪50-60年代的第三次企业并购高潮适应了许多新兴行业（如微电子、新材料、新能源、宇航、激光等）发展的需要；20世纪70年代中期到80年代出现的第四次企业并购高潮则主要集中在商业、银行业、保险业，批发业、零售业、广播业和医疗卫生等服务行业。而开始自20世纪90年代的第五次并购高潮，则是在全球化和信息技术推动下的企业并购新高潮。
尽管这些风起云涌的企业并购进程中也有不少摩擦、曲折乃至失败，但是，从总的趋势看，因为这些并购活动是以企业为主体，在市场竞争压力的推动之下进行的，因此在总体上企业在并购之后的整合是平稳的。
那么，在全球企业并购的大背景下，日本企业并购之后整合的艰难反映了日本的什么独特的故事呢？
三、日本企业购并后何以难以融合
从理论上说，企业并购后的整合之所以会出现困难，无非是因为企业规模的扩大、企业文化的差异等所可能导致的管理成本的提高，如果企业整合后的规模过大，也可能出现规模不经济等问题。当然，这些问题在日本的企业并购中也不同程度的存在，但是，就日本特定的经济环境来看，还有一些更为深层次的影响因素。应当说，这些影响因素对于试图通过行政手段推动企业并购的各国政府同样具有警醒意义。
首先，在日本企业并购中，日本政府发挥了相当重要的主导作用。在相当比率的企业并购中，日本政府希望通过企业并购来掩盖企业经济效率低下以及产业结构调整不力的问题，有的并购活动（如东京银行和三菱银行的合并）显然就是政府希望通过合并来掩盖一家银行出现的巨额不良资产问题、资本金不足问题等。在这个过程中，经济因素往往退居次要的因素了。强扭的企业并购之瓜，我们如何指望它会很甜呢？其次，日本长期实行的所谓产业政策也是促成日本企业并购的主要推动力。日本政府希望通过其设定的产业政策，引导资源注入特定的产业部门，迅速造就所谓的“支柱产业”，企业并购自然也成为引导资源注入特定产业的重要方式之一。尽管产业政策(Industry Policy)已经被视为20世纪经济学的十大误区之一，但日本等亚洲国家至今仍对此津津乐道，并且致力通过促进企业并购等方式推进。再次，日本的金融体制也是促成日本企业的购并多、整合艰难的体制性原因之一。在日本的经济起飞时期，日本的管制性产业金融体制为日本的制造业企业提供了大量廉价资金，这使得日本公司可以负担很低的资本回报率，向员工提供终生雇佣制度，无限制地追求市场份额，形成了比较僵化，市场化程度有限的“日本模式”。随着日本产业结构的调整和国际经济环境的变化，这一体制的缺陷日益突出。
因此，企业并购也许会形成市场的一时轰动，但是要真正获得合并的效果主要还取决于并购之后整合。在购并过程中，应当以企业产权约束清晰的企业为购并的主体，而不能盲目设定企业的行政性的购并目标，也必须警惕政府动用私人部门资源注入效率低下的经济部门的趋势。在企业的并购过程中，政府应当作的是营造良好的法治环境和市场环境，促进企业在市场竞争中的自主创新，而没有必要热衷于制订乃至实施所谓产业政策。在企业并购后的艰难整合过程中，既有日本这个前车之鉴不远，也有高比率的并购失败的案例在前，因而对于并购的市场化决策和并购之后的整合，企业和政府部门都不可不慎。