现阶段我国企业集团发展面临的问题及其调控措施，本文主要内容关键词为：现阶段论文,企业集团论文,措施论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
我国企业集团的发展虽然有了一个良好的开端，但总体上仍然处在起步或初级阶段。一些企业集团特别是其中的核心企业缺乏市场化的运作机制，缺乏自我积累、自我约束、自我完善和自我发展的机能。由此，产生和派生出一系列问题。同时，企业集团发展的外部环境也不尽如人意，面临的问题依然很多，这些问题带有明显的转型期特点，亟需我们采取措施进行调控和解决。
一、我国企业集团发展面临的现实问题
我国企业集团发展中面临的问题，有宏观方面的，也有微观方面的。归纳起来，这些问题主要有：
1.国有企业及其相关配套改革力度不够，缺乏实质性的、有效的推进措施。我国大型企业集团多数是国有企业，由于多方面原因，国有企业改革一直缺乏大的进展，不少企业的改制流于形式，缺乏实际内容和质的突破，特别是法人治理结构没有真正建立起来。从相关改革和整体改革看，制约和影响企业集团跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制发展的条块分割的旧体制并没有完全打破，企业集团的投资、并购仍然受到旧体制的重重限制。现行分税制下的企业所得税的上缴办法，通过复杂的利益关系的制约；也在一定程度上为企业集团的正常运作设置了障碍。同时，现实的投融资管理体制与企业集团的投融资活动摩擦甚大，难以适应企业集团的发展要求。
2.企业集团组织系统不健全，内部组织建设滞后。现阶段多数企业集团缺乏与集团进化要求相匹配的内部组织结构。有的企业集团在组织系统上还沿袭着老一套做法，或在原有的基础上修修补补，稍加改造；有的企业集团实属“行政性大公司”，在组织和运作系统上带有明显的行政色彩，没有按市场化要求进行组建。这一切，使得企业集团难以有效地、高效率地运作和运转，并最终影响了企业集团的正常发展。
3.企业集团产权关系不顺，内部联结纽带不牢固。经济理论中诠释定义的企业集团，其内部应当是以资本为纽带将成员企业联结起来的。但是，从现实看，许多企业集团内部并没有真正建立起资本纽带联结关系，有的企业集团似乎于松散的经济联合体，企业间缺乏一种内在的利益上的紧密联系。特别是一些母子公司，并没有真正建立在以资本为纽带联结的基础上。
4.企业集团缺乏正确的发展规划，宏观上尚无有效的引导措施。许多企业集团缺乏立足长远、稳健的经营战略和发展规划，有的企业集团虽然制定有自己的发展规划，但有些规划存在着明显的盲目性和随意性，偏离了国家的宏观规划和市场经济的发展要求，企业集团缺乏正确的发展目标和方向。与此同时，在宏观层面上，国家又缺乏强有力的引导措施。
5.企业集团的成长环境不如人意，相关政策不甚配套。表现在，一是政策的制定滞后。一个时期以来，虽然各级政府为推动企业集团的发展，制定了一些政策措施和行政法规，但政策的真空地带仍然很多。二是政策本身的力度不够。有些政策缺乏相应的力度和效应，不能真正对企业集团的发展起到有效地推动和促进作用。三是政策的配套性差。有些政策属于“单兵作战”，没有相应的配套政策，在实际运作中很难行得通。四是政策的落实不够。由于缺乏强有力的落实和监督措施，所以有些政策迟迟得不到落实，有些政策甚至不了了之。
二、我国企业集团发展需要采取的调控措施
推动我国企业集团的健康发展，需要采取一系列引导和调控措施，归纳起来，这些措施主要包括以下几个方面：
（一）正确制定企业集团即期和长期发展战略
所谓企业集团发展战略，是指攸关企业集团即期和长期发展的策略和行动纲领，它实质上是对企业集团发展的全局进行谋划和安排。发展战略制定的正确与否，不但决定着企业集团发展得快慢，而且也决定着企业集团的兴衰得失。从国内外的经验看，正确制定企业集团的发展战略，主要应当明确三点：
1.明确企业集团发展的重点和方向。在这方面，20世纪90年代后期，韩国企业集团发展所陷入的误区，可以给我们以警示作用。一个时期以来，韩国一些企业集团在发展扩张过程中，缺乏明确的发展重点和方向，很少关乎集团本身的行业边界和规模边界，有些企业集团的经营领域甚至无所不包，由此导致后来许多大企业集团的衰落和倒闭。吸取韩国的经验和教训，我国在大型企业集团的发展过程中，必须要明确发展重点和方向。一方面政府要加强这方面的引导和调控，另一方面企业集团本身要从实际出发，坚持有所为、有所不为的原则，根据自身的发展特点和市场的变化要求，明确一个时期的发展重点和方向。同时，在整个发展过程中，要很好地贯彻和遵循业已确定的发展重点和方向。
2.制定企业集团发展的正确目标。企业集团应当制定切实可行的，同时又有利于促使其发展的目标。一是不要盲目追求过高的发展目标。企业集团的成长和发展有一个过程，这中间需要不断的调整。要稳扎稳打地将企业集团做大做强，不能企求一口吃个“胖子”，不讲条件和可能，一味地去追求那种不切实际的高速度和高指标，以致于造成欲速则不达。二是发展目标也不能定得过低或过于保守，否则就无法对企业集团的发展起到有力的促进和震撼作用，进而这种目标的制定也就失去了它应有的意义。三是在制定发展目标过程中，要注意把量的扩张目标与质的提高目标有机结合起来。
3.明确攸关企业集团发展的关键因素。企业集团发展除了要有资本优势外，还必须具有市场、技术和人才三大优势。市场优势是企业集团发展最基本的优势，现阶段企业集团需要在经济全球化战略这个大背景下寻求发展机会和生存空间；争取技术优势是企业集团得以发展的内在要求，也是企业集团取得超额利润的重要条件；人才优势是最根本的优势，有一流的人才，才会有一流的企业集团，企业集团必须要有人才的大量聚集，必须突出人才优势。企业集团只有重视上述因素，具有上述优势，才能拥有均衡的、持续的核心竞争力，才会立于不败之地。
（二）正确选择企业集团发展的产业领域
企业集团的成长和发展有自身的规律性，其产业分布也有其规律性。我国企业集团的发展特别是一些“国字号”企业集团的发展，必须选准成长的产业领域。
分析表明，世界500强的产业分布具有明显的结构特征，并且在不断地发生变化。根据有关材料介绍，现阶段世界大集团集中分布在两大领域：一是传统工业，包括石油、钢铁、化工、汽车及机械制造等；二是工业化成熟阶段或“后工业化”阶段迅速发展起来的服务性产业，包括金融、贸易和通讯业等。
对我国来说，企业集团的发展，一方面要着眼于国民经济的重要行业和关键领域，另一方面也要考虑现代经济和产业的发展趋势。否则，我们的企业集团不但长不大，而且还会中途夭折。
当然，考虑到转型期我国国民经济特殊的发展时期和阶段，在短期内，我国还难以与世界企业集团的发展潮流相对应，工业领域仍然应当是我国大型企业集团发展重要的产业选择。在政策指向上，应当明确，我国企业集团的发展，特别是在多元化经营过程中，必须以实业为基础，其他行业只能是实业发展过程中的必要补充。从工业领域看，遵循现代经济的发展规律，我国一些大型企业集团应当更多地在石油化工、汽车、电子等行业和领域进行培育。从长期看，在主客观条件成熟的情况下，应当更多地重视在服务业、房地产业、金融业和贸易业等新兴的产业领域培育大型企业集团。
（三）注重加强企业集团内部的资本联结纽带建设
所谓资本联结纽带，就是通过持股、控股的方式，把企业集团内部各个独立的企业联结成一个有机的整体。
搞好企业集团资本联结纽带建设，首先要搞好企业的公司制即股份制改造，建立起符合市场经济运作要求的现代企业制度。股份制在企业集团以资本为纽带的联结中具有极其重要的地位。首先，在组织结构上，企业集团直接表现为股份制的企业网络结构。企业之间以资本为纽带的联系，主要是通过持股、控股的形式来进行的，企业集团需要以持股、控股的程度来划分与各企业联系的紧密程度和企业的主次地位。其次，企业集团的成长过程直接表现为经营范围的扩大和经营规模的扩张，以及把彼此独立的法人企业组织联结起来，这一切通常是通过持股和控股等形式使产权关系发生变化来完成的。第三，企业集团的日常运作也需要通过股份制的形式来进行。
企业公司制改造的关键是理顺产权关系。这里包括：一是对企业集团母公司及其成员企业搞好清产核资，界定产权，按照《公司法》的有关规定进行规范或改造。通过规范或改造，明确集团内部的产权关系，形成以资本为联结纽带的母子公司体制。二是明确企业集团母公司国有资本出资人地位，建立起全新的出资人制度。在操作上，可以掌握：(1)对已组建的企业集团，可将原核心企业改建为母公司；(2)对拟组建的企业集团，可将一个主要企业改建为母公司；(3)对强强联合形成的企业集团，可新设一个以资本营运为主要职能的机构作为母公司。企业集团母公司可以改建为国有独资公司或两个股东以上的有限责任公司或股份有限公司。三是通过市场方式（或产权划转方式）构建母子公司产权关系。国有企业产权关系的确立，除可以采取市场方式外，在有些情况下，还可以直接采取划转方式。四是在明晰企业集团母子公司产权关系的基础上，依法确立母公司与子公司的权利。母公司作为子公司的出资人，依出资额的大小对子公司享有重大决策、资产受益、经营者选择等出资人的权利。企业集团子公司作为依法设立的法人企业，享有民事权利，并承担民事责任。这里，母子公司是出资人与被投资企业之间的关系，而不再是上下级行政隶属关系，母公司不能干预子公司的正常生产经营活动。它们之间形成的是真正意义上的以资本为联结纽带的母子公司体制。
从现实看，企业公司制改造或产权改造的突破口是实行投资主体多元化，这也是建立企业集团资本联结纽带所要求的。
（四）注重加强企业集团内部组织结构的改组和建设
企业集团的内部组织结构再现的是集权与分权、整体与个体、外部与内部之间的联系关系。企业集团的内部组织结构应根据企业集团所处行业和所具规模的不同而不同，但总的来说，要体现“集中决策，分散或分级管理”的原则。
根据现代市场经济的发展趋势和企业集团的运作特点与要求，我国企业集团内部组织结构的改组和建设，应突出“三个中心”和“三个机构”。
“三个中心”是，投资中心、利润中心和成本中心。
投资中心——其决策职能由集团的董事会负责，执行职能由集团的财务公司负责。它的主要职责是对资金进行运作，包括资金筹措、资金融通和投资决策等。
利润中心——集团的子公司和关联公司都是集团的利润中心。它的主要职责是进行资源的筹措、使用和销售。
成本中心——企业集团内各类公司下属的企业或生产单位都是成本中心。它的职责是，用一定的成本去完成规定的具体任务。
“三个机构”是，决策机构、执行机构和监督机构。
决策机构，即企业集团的董事会，它由参加集团的各成员企业派代表共同组成。董事会的决策一般是重大决策和战略决策。
执行机构，即总经理及其他高级职员和职能部门。它是企业集团日常经营管理活动的最高指挥中心。
监督机构，即监事会。它的职能是监督企业集团的一切经营管理活动。
可以说，重构企业集团内部的组织结构，建好“三个中心”、“三个机构”，意义非常重大，它是企业集团得以正常运作的根本保证。
（五）注重培育和发展多级次的企业集团
从我国国民经济发展的现实和要求看，发展多级次的企业集团，应当是现阶段我国企业集团发展的基本目标。这种多级次的企业集团，包括世界级的大企业集团、国家级的大企业集团和区域性的企业集团。
作为一个国家，我国必须着力发展一批世界级的大企业集团，这一点是毫无疑义的，虽然达到这一目标，可能是若干年以后的事情，但这种发展和趋向是应当肯定的。所谓世界级大企业集团，可以理解为在全球范围内具有一定影响和知名度的大集团、大公司。它的基本特征，可以概括为这样四点：一是企业集团的规模大、实力强。二是企业集团本身及其产品的知名度高。三是企业集团在总体上能代表中国经济的整体发展水平和实力。四是企业集团本身是属于跨国型的，其资本的活动范围较大，渗透力较强。这是问题的一个方面。另一个方面，应当看到，从我国国民经济和各个地方区域经济的发展看，我国能够进入世界级的大型企业集团毕竟是少数或极少数，我们不可能把目标都定在“世界级”，都去发展所谓的世界级大企业集团。这就是说，我国企业集团的发展，客观上需要分级次进行。在培育和发展少数世界级大企业集团的同时，应当更多地培育和发展国家级或区域性的企业集团。这就需要各级政府和一些企业集团切实“定好位”，不能离开现实条件和可能，盲目追求那些不现实的“世界级”。培育和发展多级次的企业集团，应当是我国基本的政策选择。可以预见，将来只有少数大型企业集团可以进入世界500强，绝大多数企业集团应当朝着国家级和区域级的方向发展，这一点需要明确。
（六）注重创造企业集团成长的体制环境和政策条件
企业集团的发展离不开外部大环境的创造，离不开国家政策的支持，特别是现阶段更是如此。这方面需要考虑的重点是：
1.采取有效措施，加快推进企业改革和整个经济体制改革。一是要根据经济市场化的要求，在对国有经济实施战略性重组的同时，围绕制度创新这个重点，在既定的国有企业建立起全新的现代企业制度，尽快突破改革过程中的疑点和难点，确保国有企业能早日进入市场经济运行的轨道。二是要根据市场经济和企业集团的发展要求，通过强有力的宏观调控特别是立法等，打破地域界限、行业界限、部门界限和所有制界限，理顺方方面面的权力关系和利益关系。三是要根据企业集团的发展要求，加快现代市场体系建设。企业集团的发展对市场条件的要求比较高，可以说，良好的市场体系是企业集团发展的必要条件。这就要求我们根据社会主义市场经济体制框架的要求，加快经济体制改革和整个配套改革的进程，尽快建立起包括生产资料、资本、人才市场在内的较为完善的、开放的市场体系。
2.积极创造条件，加快有关政策的制定和调整。这些政策包括：一是给予企业集团以资本和扩张支持。各级政府应当按照优胜劣汰的原则，帮助大集团、大公司做“大”和“强”的文章。对此，可以通过为其注入资本，给它们提供兼并、收购等方面优惠政策来实现，让企业集团以优势资产来吸引更多的社会资本或改造劣质资本。与此同时，要切实尊重企业集团的权力和意愿，使企业集团在兼并扩张过程中有高度的市场选择权。二是给予企业集团以投资支持。可以考虑将一些重点项目委托给一些有实力、有能力的大型企业集团进行投资建设。三是给予企业集团以信贷支持。对企业集团正常发展或符合国家产业政策的建设项目，国家政策性银行可以考虑给予以相对优先的政策性贷款支持。四是给予企业集团以融资支持。可以考虑有选择地扩大企业集团的市场融资权，特别是境外融资权。五是给予企业集团必要的进出口贸易方面的权力和支持。六是支持多种所有制形式的企业集团一同发展，这里既有“国字号”企业集团，也有“民字号”企业集团。
3.借鉴国际惯例，加强对企业集团的保护和管理。国家应当有选择、有重点地对民族工业进行保护，这其中尤其要重视对大集团、大公司的保护，使之能够尽快成长，在较短的时间内，能与国外大集团、大公司相抗衡。为推进企业集团的发展，加强对企业集团的管理，实施有效的、强有力的组织领导和服务，现阶段可以考虑建立企业集团专门的管理服务机构。此外，还需要考虑加快制定和完善有关法律法规，使企业集团的运作有法可依，真正把企业集团的发展纳入法制化、规范化的轨道。