网络的循环之道，本文主要内容关键词为：之道论文,网络论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
《美国银行家》杂志曾发表这样的观点：银行卡行业不是一个银行可以“摸着石头过河”的行业。网络组织或银行如果没有持续投入的能力，没有足够的本国经济力量和消费群体作为支撑，贸然走向“国际化”，也许会是一条制造“沉没成本”的不归路。
“鸡—蛋”命题——谁为先？
“一个成功的银行卡支付系统是由很多因素构成的。首先，你需要有成千上万的特约商店，而你要吸引足够多的特约商店的惟一方法，是保证有足够多的消费者持银行卡到这些商店去消费；其次，你要想有足够多的消费者情愿持有你的银行卡，你就得先向他们保证，可以去很多的特约商店消费。但是，足够多的消费者和足够多的特约商店，谁为先呢？”
这是美国经济学家Joseph Nocera提出的银行卡产业的“鸡－蛋”命题。同样的难题也横亘于银行卡网络国际化的道路上：建立足够多的境外特约商户与吸引足够多的消费者来使用国际清算网络，这“鸡”与“蛋”到底谁当为先？
答案的关键在于点破“鸡”“蛋”之间循环的原动力问题。
在20世纪80年代末，当银行卡已经发展了20多年的时候，超市受理市场还是坚冰一块。美国的发现卡最早进入这一领域，但是进展艰难。到了1991年，全美只有5%的超市能够接受信用卡结算。
1991年3月，Visa卡组织研究发现，超市商户最敏感的杠杆是价格问题。为了打破坚冰，Visa提出了新的市场策略：将超市的银行卡交换费用从1.4%降到1%。这一差别定价，大大提高了超市成为特约商户的积极性。
随后，MasterCard、发现卡、运通卡相继跟进降价。一时间，各个超市几乎一窝蜂地挤向了银行卡，因为他们看到，先行受理银行卡的超市得到了更多消费者的光顾，而且由于刷卡消费的“冲动效应”，消费者的购买欲更旺盛了，接受银行卡的超市结账效率、销售额甚至利润率都有了明显提升。到1998年时，银行卡已经在美国90%的超市畅通无阻。
在银行卡网络发展的环节中，“养鸡”——采取针对性措施，拓展受理收单市场——应该是初始的原动力。
同时，“养鸡”－“生蛋”也不是一个固定的单向循环模式。当看见有鸡成熟后生蛋了，这个示范效应是波浪式的：将会有越来越多的商户加入网络，从而使“鸡”越养越多，越养越肥，于是“蛋源”滚滚而来。“鸡”－“蛋”之间便形成了互动互促的双向循环。
到国外发展收单代理机构，通过有吸引力的合作协议条款吸引国外商户和银行加入清算交换组织，是本国银行卡境外落地使用的首要条件，也是银行卡品牌国际化的必经之路。
构筑“养鸡场”——国际受理网络
如果把建立国际受理网络比喻为构筑“养鸡场”，那么，开放式卡组织与封闭式卡组织“养鸡”的运作模式是很不一样的：
●开放式卡组织：有Visa和MasterCard两家，全球有两万多家会员单位。他们自身不发卡，主要为成员银行提供跨行清算转接。其国际化的方法是“遍撒胡椒面”，开放地、批量地吸收各国大小银行加入组织，实行会员式松散管理，与商户集合定价，具有联合组织的规模效益。开放式卡组织在全球市场占据75%左右的市场份额。
●封闭式卡组织：以美国运通、日本JCB为代表。他们往往自食其力，在网络扩张中自己发卡，自己拓展收单受理市场。他们与商户的沟通更为直接，与商户以两两协商的方式分别定价。市场份额方面，JCB与运通加起来占10%左右。
35年前的1970年，41岁的蒂·霍克成了新建立的国民美洲银行卡公司的CEO。甫一上任，他就烧了两把火：一是拨出300万美元巨款，建立了一个计算机化的转换系统，取代电话交易授权系统，并取消了资金清算过程中纸质工具的运用。这一招使信用卡业务的成本大幅度下降，而运行效率提高多倍。
全球通用支付卡2004vs2003
注：由于四舍五入某些数据可能未统计入内，2003年某些数据已更新。金额（交易总额、采购额及现金额）变化可能源于汇率波动。Visa和万事达包括信用卡和借记卡。Visa包括Visa Electron，但不包括Interlink和Plus。Electron卡可在全球配备电子鉴权终端的任何Visa商户使用。万事达不包括万事顺金融卡(Maestro)和国际金融卡(Cirrus)。JCB为从2003年10月至2004年9月（财年）的数据。采购额包括所有商品与服务的采购，以及通过互联网、邮购、电话销售以及其他直销形式所进行的采购支出。现金额包括在ATM、银行柜台（Visa和万事达）、旅行社（美国运通）、服务中心(JCB)使用银行卡支票或余额转账（一般通过支票或票据进行处理）的预借现金，或通过ATM或柜台进行的储蓄提现。还包括2,194.9亿美元中国商业转账。万事达中国商业转账系估计数据。
资料来源：《2005年尼尔森报告－3月第29期》
二是去掉信用卡上“美洲银行”的名称，并将公司和信用卡都叫作“Visa”。改名的目的，一则使信用卡公司更加独立于美洲银行之外；第二，也是更重要的目的——实施国际化运作。
为此，霍克煞费心机，连名字都要求更具亲和力，更易于被海外接受。其对手MasterCard的品牌名字似乎也隐含禅机。在中国的南方地区，“MasterCard”卡由于其中文名“万事达”含义比较吉利而备受青睐。MasterCard在中国的借记卡业务量居全世界第二位，仅次于美国。
Visa、MasterCard似乎具有天生的“国际化血统”，其开放式、松散式、会员制的结构，具有天然的国际化特质。这种开放式模式使他们能够广结联盟，拼接各国各地金融机构自行开拓的商户和市场，形成规模化的网络。他们的会员银行，则能够分享规模经济带来的交易成本降低、边际收益增加。
在国际化途中，Visa、MasterCard采取的办法实际上就是“遍撒胡椒面”式地卖牌子。他们把自己具有亲和力的品牌标识贴到进入国合作银行发行的卡片上。但与制造加工业的贴牌不同，它并不意味着这张卡是Visa或MasterCard发行的卡，而是告诉持卡人，这张卡可以在Visa或MasterCard合作的商户使用。
在这层意思的背后还有更深的“标准含义”，即这张卡执行了Visa或MasterCard的标准与规则。“贴牌”的本质就是“贯标”：将自身的清算交换标准延伸到国外的支付体系中，并且借助进入国发卡行的受理和收单市场，建立自己品牌的国际势力范围。
为了扩大规模效应，Visa、MasterCard还通过全球范围的不间断收购与兼并，在世界各地延伸触角。通过20多年的努力，运用最新的计算机和通讯网络技术，Visa已在全球建立起了覆盖300多个国家和地区的电子授权清算网络(VisaNet)，当年霍克的全球化梦想已成为现实。
虽然Visa、MasterCard占据了国际银行卡网络的大半壁江山，但是他们也并非一统天下。还有另一股网络力量与其并存抗衡，那就是封闭式的卡组织模式。
美国运通公司的运通卡、摩根士丹利公司的发现卡、日本JCB卡都是封闭式卡组织，其特点是全功能，即自己发卡，自己拓展受理商户，依靠自身力量“养鸡－生蛋”。在这个封闭的循环系统中，他们独享所有收益，不必与人分享利润。他们与商户两两协商，分别定价，与市场短兵相接。他们可以策略性运用特约商户折扣，来鼓励某些特约商户接受其卡片。其缺点则在于必须承担所有成本，同时由于自身能力有限，网络的发展规模受到限制，所以他们的持卡人和商户数量远远少于Visa和MasterCard。
不过，单从75%和10%的市场份额的差异，仍很难说明封闭式与开放式孰优孰劣的问题。封闭式卡组织的国际化运作是稳健而讲究策略的，不在多而在精，不在“高调”而在于强调“高端服务到家”的“稳”。运通评价，他们在中国的策略是“安静而迅速”的。而Visa、MasterCard是张扬浩大的，他们巨大的网络如磁铁一样横扫市场。但大象跳舞并不是一件容易的事，在市场反应机制、争端解决机制、服务效率等方面，他们经常遭遇不满。
银行卡网络系统在国际领域的品牌“战争”从来没有停止过，核心无非都是为了赢得客户。
足够的“蛋源”——持卡人
如今，全球排名前五位的银行卡网络品牌人们已耳熟能详——Visa、MasterCard、运通、大莱、JCB。其中前四个品牌均源于美国，JCB来自日本。银行卡支付品牌大国同时是经济大国，这样的状况是偶然还是必然？
拓展银行卡国际受理市场的过程，也是一国卡品牌被另一国商户与消费者认可并接受的过程。可以说，网络品牌后面附加的持卡群体的数量与购买力，是银商合作谈判中的诱饵与筹码。美、日两个经济大国在经济总量、持卡人数量、消费者购买力等方面，对商户都有很强的吸引力。
也就是说，建立海外受理和收单市场，是国际化的第一步；而足够多的“蛋源”预期与足够强的消费实力，是这一步能否迈出的前提条件。
当然，现在对于开放式卡组织来说，已不再需要美国和美国人的经济实力作为诱饵，网络的规模性就是最大的吸引力；而对于区域性的、封闭式的银行卡组织来说，他们品牌后面的“蛋源”预期则被境外合作者极为看重。
日本JCB的国际化之路，正所谓占尽了“人和”这一要素。
20世纪中叶是日本经济腾飞的时期，从70年代开始，日元快速升值，由此引发的日本人出境旅行浪潮一浪高过一浪。1981年，在第三次海外旅行潮起的时候，JCB顺势而为，出国逐浪。充满好奇、大把消费的日本人走到哪里都受到商户的欢迎。在这样的背景下，JCB的国际化成功了。
不过，也有业内人士评价说，JCB品牌国际化仅是初步成功，因为其经营模式并不成功，尤其表现在网络效益不高。JCB拥有全球受理商户1100万家，达到了Visa、MasterCard一半的水平，是运通卡全球受理商户数量的1.4倍；但其海外发卡量只有400多万张，全球交易份额不到1%，是运通卡全球交易份额的1/10。网络效益不高的关键点就是JC8的海外发卡量上不去。
一方面，JCB的发卡业务非常封闭，民族情结很浓，仅局限于日本人；另一方面，日本的银行卡品牌也很难得到别国持卡人感情上的高度认同。尤其值得思索的是，即使在日本国内，JCB的市场份额也只有17%，远远不如Visa、MasterCard。
那么，同为发达国家的法国和经济增长迅速的“亚洲小龙”韩国等银行卡产业都非常繁荣的国家，又为什么不能像美国、日本那样，使本国银行卡品牌实现国际化呢？这与一国的经济总量有关。相对于有限的持卡群体资源和偏小的国力，一来受理接受度不高，二来是拓展成本很高。
由此，“蛋源”的足量水平，是维护受理网络稳定发展的重要因素；并且，仅仅依赖本国持卡人的境外消费来维护整个国际受理网络也是不够的，还要通过拓展境外发卡来提高受理网络的使用效率，增强网络品牌在国际市场的影响力。
持续“生蛋”机制——服务体系
1968年2月，巴哈马群岛的天堂岛，花旗银行的高级顾问们聚会于此。这次会上作出的决定对于美国银行业的经营理念和经营模式都具有脱胎换骨的意义。这些理念和模式也正是中国银行业现在努力着的方向。
花旗银行的决策层认定：消费者作为存款的一个来源，变得举足轻重；而把他们抓在手中的一个重要途径，就是发行信用卡。
会后，他们做的第一件事，就是清除了陈旧的票据清算办公室，这意味着他们已经做好了参与电子支付代替现金、票据这一历史性货币革命的准备。最重要的，这些花旗银行的首脑们开始提出清晰的“口号”——今后银行的一切工作都要在消费者身上打主意。
中国银联首席研究员林采宜在接受记者采访时，提到了一个颇具创意的“三条腿定理”，即银行卡国际网络平台的支撑至少依赖三个支点：拓展海外受理网络，境外发卡，构建完善的全球持卡人服务体系。其中，第一条是物质基础，后两条都是要围绕“人”做好文章。
美国运通深谙此理。运通卡的标志是一个英雄的头像，含义是“美国运通为客户提供英雄般的服务”。“运通的客户希望在他们掏出美国运通卡的一刹那，就能立即引起饭店接待员的注意：站在你面前的不是一般的人物！”美国运通副总裁兼中国区总经理贾立军曾这样对媒体“炫耀”。
吸引客户使用美国运通产品的原因在于，运通有独特的高端定位，有全球统一的高水准的客户服务。基于运通的全球商户网络，任何地方的刷卡授权会在数秒钟内回到位于美国本土的全球风险管理授权中心。运通的封闭式网络是“肥水不流外人田”，发卡、收单、商户折扣、信息转接等等收益包括所有详细的客户交易数据，全都揣入他自己的口袋。
日本JCB在全球的发卡量、交易量并不大，但服务理念也值得称道。JCB将“服务中心”视为最重要的支持部门。JCB服务中心提供各种信息及预订服务，并在旅游、保险、生活等方面为持卡人提供全面支持。目前，JCB已在北美、欧洲和亚太的22个国家或地区的31个城市建立了服务中心。JCB拥有专门的旅游有限公司，为持卡人提供各种各样的旅行安排。JCB还组建了美食家俱乐部、高尔夫球俱乐部等贵宾服务体系，以满足有各类特殊偏好的持卡人的需求。
最具盈利能力的美国发卡机构（单位：亿美元）
发卡机构2004年2003年 变化率(%)
1
花旗集团 35.6 28.6 24
2
美国运通 28.5 24.3 17
3
MBNA 26.8 23.4 15
4
通用电气消费者金融
25.2 21.6 17
5
美洲银行 24.1 14.4 68
6
Capital One 15.4 11.4 36
7
摩根大通 12.7
6.8 87
8
Discover 12.7 10.9 16
9
US Bancorp7.2
7.3 -1
10 汇丰银行 6.0
6.7 -10
11 Target4.9
4.2 14
12 Providian 3.8
2.2 74
资料来源：《2005年尼尔森报告－3月第829期》
有这样一个比喻：如果Visa、MasterCard是以卖品牌和标准为生的，那以，封闭式卡组织就必须靠“卖服务为生”。Visa和MasterCard的主要任务是为持卡人打造便利、安全的网络支付系统。他们与持卡人之间还隔着一层成员银行，其持卡人服务需要通过成员银行来间接实现。但是，持卡人对于网络支付系统的认可度，也会反过来影响到银行对于合作网络商的选择。
商户、银行卡以及优秀的服务体系支持，这三点与其说是支撑点，不如将其比拟为资产、负债、中间业务对于商业银行的作用。它们也是拉动银行卡网络品牌在国际市场驰骋的“三驾马车”。